三月底，世平與品佳決定合組大聯大控股公司，一躍成為年營收超過新台幣一千一百億元、全球第三大的電子零件通路商。但是，這個創下台灣第一起「產業控股公司」的精彩劇情，卻沒有獲得大家的掌聲，反而在消息傳出之後，兩家公司的股價至四月十三日為止，跌幅分別為八％與十一．六％。難道「產業控股」真是票房毒藥，叫好不叫座？ 產業控股就是要創造規模 所謂「產業控股」，就是在公司的組織架構中，設立一個純粹以投資控股為目的的專業單位，不具有任何業務性質，只負責監督與管理旗下各自獨立的子公司，不干涉子公司的經營，使其保有自由。而子公司則可利用將後端整合所建造出來的平台，降低可觀的管銷成本，並可因為集團規模變大，壓低採購成本，提高獲利。以大聯大控股為例，合併之後的淨值為新台幣一百二十億元，「我們每節省○．一％的支出，就可以增加一％的ROE(股東權益報酬率)，」世平集團財務管理處協理袁興文說。
「現在是規模決定勝負的年代，」主導這次世平與品佳合組控股公司的元大京華承銷部資深副總黃幼玲強調，電子業競爭激烈，為了市占率，大家都在拼價錢，要避免這種流血競爭，就必須創造規模。規模夠大，就擁有強力的議價權，才能夠保住快速下滑的毛利率，在市場上獲得比較高的本益比。
要創造規模，「購併」與「合組產業控股」都是最快速的方法。黃幼玲認為，大企業看上小企業，採用併購的方式，絕對沒有問題。但當兩者都是跨國性的大企業時，合組產業控股公司，不強迫改變對方的企業文化，是最好的盤算。「惠普(HP)與康柏(Compaq)的合併，如果改成產業控股，可能就不是今天這種局面，」她清楚點出產業控股的優勢。
既然合組產業控股公司擁有這麼多好處，為什麼世平與品佳還是得不到大家的祝福？
**產品市場多元才能談控股
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要解答這個問題前，先來看看大眾與和桐這兩家企業的例子。去年八月底，飽受低毛利所苦的大眾集團，決定減資新台幣五十三億元，轉型成為投資控股，重新以九．三元掛牌上市。七個月後，這個經營模式並沒有發揮綜效，股價腰斬一半，只有四．○五元，面臨四元保衛戰。
比大眾早幾個月決定轉型的和桐，是台灣第一個採用產業控股模式的單一企業。然而熟悉業內的人士表示，當初和桐分割旗下和桐化學與中華石油後，本來希望讓中華石油單獨上市，但因和桐持有中華石油股份超過七十％，在法規限制不得上市的情況下，和桐的完美計畫被打亂，綜效自然無法出現，股價也一路下探到近期的七元左右。
這兩個不成功的例子，讓當時看好的投資者碰了一鼻子灰，連帶使得這次合組產業控股的案例，必須被拿著放大鏡來檢視，「投資者除了觀望還是觀望，」中信證券分析師王光毅無奈地說。
「產業控股的組成，一定要兼具「多元市場」與「多元產品」兩種條件，」淡江大學管理學院院長陳定國點出成功關鍵。他認為，產業控股要有意義，必須在市場幅員廣大、員工或產品差異性大的企業，透過責任中心制的管理，讓各子公司獨立運作，各負盈虧，「如果成立產業控股，只是針對台灣單一市場，那就沒有必要。」
**經營者心態是推動關鍵
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黃幼玲則認為，如果要推動產業控股，垂直整合會比水平來得有利。假設兩家都是獨立運作、製作印刷電路板的廠商，其中一家公司的產能不夠，要去整合另外一家時，業績的計算就會出現問題；產能擴充時，機器設備要放在哪一家公司，也會牽涉到支出，「因此上下游的垂直整合會比較適合，綜效也比較容易看到。」
產業控股要成功推動，企業老闆的心態也要改變。目前像鴻海、廣達、仁寶等製造商，其實都已經具備產業控股的雛形，但是要這些企業老闆，做到真正的產業控股，旗下子公司都不可以上市時，老闆就會產生抗拒，擔心權力消失，「擁有多家上市公司好像比較風光、財務調度也比較容易，但這是過時的想法，老闆態度要改，」證期局副局長李啟賢直言。
接受合併或收購，代表的是主導權或經營權交予他人，這對於大股東或現有經營者而言，在心理層面上的抗拒力自然很大，等於扼殺了他們實現夢想的機會。但當金控效益逐漸展現，受到市場認同與好評時，電子業走向產業控股的架構可以讓旗下子公司保有獨立經營權，保留彈性的作法，雖然目前還看不到具體的成績，但在講求規模的競爭現實下，卻是企業主及投資人都應該重新深思的議題。
