創業加速成長6堂課
專題故事

創業,是由0到1的過程;快速成長,則是從0到10、1到100的蛻變與挑戰。

創業成長6大關鍵,讓台灣新創告訴你他們如何挺過來。

1 四張圖看新創成長6大關鍵

沈佑穎/製作
在台灣,誰能成為第一隻獨角獸(unicorn),一直是創業圈的重要觀測指標。隨著全球知名的獨角獸相繼倒下,創業者的逐夢之路變得更加踏實,獨角獸不再是創業者的唯一信仰。

如何從0到1的創業初早期,順利邁向0到10或1到100的快速成長期,是所有創業團隊追尋的具體目標。但,怎麼做到呢?

根據科技趨勢分析平台CB Insights統計,2009年至今,全球共出現215家獨角獸公司,由美國占據了一半名額;其次是中國大陸,有50家企業上榜,迄今,還沒有純本土的台灣新創登上榜單。那麼,出現一家估值(valuation)超過10億美元的未上市公司,對我們來說重要嗎?

陳美如 / 製作

對於有台灣血統、久居加州的YouTube共同創辦人陳士駿而言,獨角獸對整體創業氛圍仍有示範作用。「台灣需要在軟體或行動領域誕生一到兩家獨角獸公司。」這是2016年初,陳士駿在訪談時的期待,他認為有了本土獨角獸的出現,能激勵人才投入與新創公司崛起,尤其是這家獨角獸公司的員工可以向市場與投資人說:「我曾經和創辦人工作過,所以我的新公司也很有發展潛力。」進而形成正面效應。

時隔一年多,陳士駿的盼望仍未成真,背後原因自然眾多,不過若從投資大環境來檢視,或許能看出些端倪,而這不只是有沒有獨角獸的問題,更重要的是,這些要素同時也是新創能否順利邁入成長期的關鍵。

根據台經院FINDIT平台統整,近三年來的投資交易案,僅有9%能跨過B輪門檻,多數仍集中在早期階段(early stage),比例達到66%,其中,種子輪/天使輪、可轉換公司債與股權群募合計為41%,而Pre-A輪與A輪投資合計為25%,顯示真正能走向成長的階段,仍是少數。

陳美如 / 製作

台灣新創團隊僅有9%邁向成長階段

「光是能走到驗證商業模式階段的團隊就不多了,」中經合創投合夥人陳儀雪直言,新創公司若能走到A輪募資,以硬體團隊來說看,已經會有產品雛形;軟體創業,則會初步推廣到市面上。她說:「但真要談已經進入成長階段,最好要超過B輪,嚴格定義要到C輪,才算是開始擴張。」

陳美如 / 製作

之初創投創始合夥人林之晨曾撰文分析企業生命周期,將新創公司分成種子期、成長期以及掛牌準備期,而前兩個階段的關鍵差異即在於:「找到可規模化的商業模式後,能否快速增長。」

當台灣的新創團隊越來越蓬勃發展,是否有更多公司能邁向成長,或是被併購、掛牌上市,甚至成為規模龐大的獨角獸公司,將是檢視台灣創業發展成熟度的指標。

從CB Insights針對超過100家新創公司的訪談可以發現,團隊認為導致自己失敗的前五大理由,其實不脫離三大面向。其中高居首位的,就是沒有市場需求,且有42%的公司遭遇相同困境。

創業小辭典

創業成長期

沒有明確定義,一般而言會是新創團隊的B輪、C輪為起點募資。而是否進入成長期的重要判斷是:商業模式是否已經能規模化、複製,以取得快速的成長,而當下能否獲利並不是重要考量,都已經拓展服務。

創業成長的關鍵挑戰:市場、資金、管理

「市場銷售是我們重要的觀察指標。」即便剛拿到C輪3億美元資金,手頭銀彈累積突破144億新台幣,Gogoro仍然認為,商業模式是否可行,得從市場反應來觀察。

Gogoro業務營運副總經理潘璟倫說,當創新模式出現,得要判斷是否影響既有市場時,會透過市占率來做思考基準,像是「這幾個月在桃園地區,Gogoro已經成為最暢銷的單一型號車款,超越各式油車。」以此推估,不久將來,成長速度將會加快。

放眼台灣創業圈,雖然有不少團隊鎩羽而歸,但是,面對市場嚴峻的考驗,成長期創業團隊各有應對方法,從中脫穎而出者也不少。

比如,競爭最激烈的直播平台市場,光是台灣就有五大公司殺紅眼,其中,已有相當規模的17直播,就把資金、心力壓寶在尚未出現領導品牌的日本市場,試圖拉高公司整體獲利。

活動通則是透過差異化服務,抓住客戶與商業機會。活動通亞太區總經理黃柏翰認為,如何在維持既定商業模式品質與延伸新服務之間取得平衡,是能否快速成長的關鍵。不過,因為僅有少數團隊能在進入成長階段時,便做到損益兩平,甚至獲利的狀態。因此對於新創公司來說,挑戰會在於:如何吸引投資人以及創造正向現金流。

陳美如 / 製作

EZTABLE創辦人陳翰林坦言:「投資人想看的一定是最大效益。」他說,這正是成長階段與初創期的不同,以EZTABLE來說,影響成績單的重點就是東南亞海外市場。

「新創團隊要想辦法先證明自己能快速站穩台灣,而且一定要走出去,在守住主場的情況下,把重心放在海外市場。」之初創投合夥人詹德弘認為,若能做到這些,接下來最難的還是團隊管理。「尤其是過去那些管理學理論,很少談200人以下團隊該怎麼做。」他說。

此外,從政府單位的統計也能發現,創業五年後能存活的團隊,其實遠比想像更多,還有57%公司能生存。但活下來之後,能過得更好嗎?這是所有新創團隊的期待。

根據跨過B輪募資階段的台灣新創團隊經驗,加上A輪團隊的建議,邁向成長的幾個關鍵面向,包括商業模式、國際布局、現金流、股權設計與投資人、團隊管理和併購出場。也就是說,任何團隊想要從初早期跨越到成長期,都必須通過這六道艱難的關卡。創業,果然不容易。

創業小辭典

募資階段

募資階段代表的是第幾次獲得資金,一般來說並沒有嚴謹的定義,按照字母順序依序往下推。根據不同團隊屬性、投資人定調,也常見跳過種子輪,先從天使輪開始募資情的況,甚至在A輪即獲得大筆資金的情況也可能出現。

  • 種子輪(seed round):通常只有想法,產品和商業模式尚未成形。
  • 天使輪(angel round):硬體團隊通常已經有產品雛形,軟體平台則會開始推出服務。
  • A輪 (Series A):正式進入市場,開始驗證商業模式
  • B輪 (Series B):開始複製商業模式,邁向成長階段
  • C輪 (Series C):進入規模化,快速複製商業模式

每日精選科技圈重要消息

延伸閱讀
Chapter 1:如何判斷是否該拓展 國際市場?

2 Pinkoi:以數據做判斷基礎,前進海外更有膽

蔡仁譯/攝影
如何判斷是否該拓展海外市場?怎麼選擇市場?何時出發?各個團隊都有大學問!

如果扎根台灣市場,就有機會,也能生存,為什麼許多新創團隊,還要前仆後繼地往海外走?當然,每個團隊的情境與課題也許是不同的。

「我是不得不踏出去。」糖尿病醫療管理平台智抗糖創辦人鄧居義說,台灣的移動醫療市場發展規模有限,無法期待更大規模的成長,尤其當A輪投資者加入之後,一定會對團隊有所期待,因此前進海外市場的決定,其實沒有太多猶豫空間。只能往前走,無法回頭,但該往哪個海外市場走,有很多觀察方式,除了基本的判斷原則:「市場規模大小、是否已經過度競爭?」,他們的做法是:尋找利多。

檢視不同國家的政府產業政策,可以看出所屬領域機會與限制。
智抗糖

鄧居義以自身所處產業為例,在數位醫療領域,日本不僅是美國以外的最大藥品需求市場,加上進入老年化社會,政府不得不向民間徵求銀髮照護的解決辦法。因此,像是日本五大保險公司之一的SOMPO就找上糖尿病管理App市占第一的智抗糖合作,雙方共同加入政府的慢性病照護計畫。

在新創的海外布局策略裡,愈來愈多團隊的首要選擇,就是日本,或許是文化接近性使然,目前包括智抗糖、行動貝果、阿物國際、17直播等都相繼進駐。

今年9月,17直播正式在日本落地,朝當地最大直播平台邁進,看好當地潛在的直播主數量,足以吸引粉絲。「除了台灣,日本已經是我們營收、直播主人數的第二大市場,」M17 Entertainment財務長顧尚修說。

如何判斷前進海外的時機點?觀察當地有無「領導品牌」,會是方法之一。
17直播

「但要怎麼選擇市場,何時出發,都是大學問。」顧尚修坦言,最簡單的方式是等到在台灣達到第一、前幾名之後,有了規模再往其他地方走,步伐會比較穩;可是這樣做也有缺點,也可能讓速度太慢,被其他業者搶先,所以怎麼抓取平衡,真的沒有標準答案。

餐廳網路訂位平台EZTABLE也遇到相同困難。兩年前,他們選擇在東南亞市場搶灘,進展卻不如預期。

只不過,他們的做法更為積極,半年前直接把總部從台灣搬到雅加達,創辦人陳翰林也親自飛過去常駐。「我自己來了半年,最大的體悟就是,應該更早到的。」他苦笑著說。

因為公司最大的經營成本就是時間,EZTABLE進軍印尼市場兩年了,但因為有很多事情還不夠好、不夠仔細,一直到最近才暖身結束。

正因為如此難以判斷、拿捏,所以與其急著賣商品、找消費者上門,Pinkoi試著做出不同選擇。「我們的經驗是,打海外市場要先把品牌建立起來。」Pinkoi共同創辦人顏君庭說,一間空降的「外國」網路平台公司,很難在剛開始獲得當地消費者的信任。不過他並不想用大量行銷的方式打知名度,因為同樣的錢用在台灣可能有效,但換成市場龐大的中國大陸、日本,「好比把錢丟進海裡。」

盡量尋找有海外資源的投資人,了解他們旗下的團隊曾經如何落地,相關經驗會很有參考價值。
Pinkoi

Pinkoi的做法,不是急著把外國商品賣進當地,而是努力尋找本土設計師社群,了解他們為何不願外銷商品。

當在地市場發展有限,為了更大規模成長,前進海外市場顯然是必經的下一步。圖為Pinkoi辦公室。
蔡仁譯/攝影

「設計師擁有商品、有粉絲,如果能說服他們加入,平台就會有基本的能見度,」顏君庭說,例如邀請他們到各國擺市集、到總部辦工作坊,都是培養感情的方法之一,成效也展現在今年11月舉辦的聖誕活動,總共有200個設計品牌參加,其中就有三分之一海外品牌來相挺,遍及日本、泰國、香港、馬來西亞等亞洲九個地區。

在這些團隊的經驗裡,海外市場是最難打的一仗,卻也有無限希望。

創業者說——Pinkoi共同創辦人顏君庭

成立年份|2011年
業務屬性|商品購物網站
募資階段|第二輪
團隊規模|80人

Pinkoi的確從一開始就想做國際平台,但不可能在創業初期一步到位。所以,往後的每一個策略布局,無論是找投資人或商業夥伴,Pinkoi都積極思考該如何填補不足。

至於如何決定前進「哪一個」市場,我們的方法是:從數據和策略著手。「數據」代表了是否前進的信心指數,像是平台上的自然流量、粉絲頁留言、當地設計師數量、設計社群活躍程度、實體市集舉辦頻率,無論線上或線下的數據,都是很好的參考指標;至於「策略」面的考量點,則是從在地市場特性來思考,包括設計師水準和產品品質都是關注焦點。

以Pinkoi目前最大的海外市場──日本為例,當初之所以決定去日本,其實跟2020年舉辦奧運有關,我們相信在這個影響下,當地市場將會因此湧進許多外來流量與商機。如今,日本市場確實已經占我們整體營收的20%。

不過,無論前期多麼謹慎思考,其實做海外市場一定會需要試錯,差別只是數量多寡、時間快慢的差異,但不可能不做。

從Pinkoi平台的語言版本發展來看,先有繁、簡體中文,後有日文、英文並行。其中,日文版本一修再修,即便不是翻譯錯誤,但只要用詞不夠道地,Pinkoi平台上的設計師,就會擔心無法與消費者建立信任感,同時也會認為你不是值得信任的國際公司。

再來是金流的選擇。由於資源有限,不可能一開始就支援各種支付方式。在日本,我們初期是採用PayPal,但是,因為非本土支付工具不容易被消費者接受。後來,我們又增加了DoCoMo合作電信小額付款、超商付款,才漸漸提高消費者的信任度。

從Pinkoi的經驗來看,如何取得海外市場消費者信任,是國際布局最大的考驗與難關。尤其是在資源有限、時間也有限的情況下,又得進行各種策略與商業機會試探,因此也得承受更高的風險。

過程中,雖然會想要把成功經驗複製到不同國家,但若只能順利複製六、七成,代表仍有四成的未知與挑戰,那麼,如何讓自己膽子更大會是一大課題,內心真的要很勇敢。

Pinkoi共同創辦人顏君庭

曾在美國加州矽谷工作長達七年時間,其中四年任職於美國Yahoo全球總部,擔任社群網路事業群的資深技術總監,並帶領研發多項全球產品服務,包括開發Yahoo Answers。

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Chapter 2:什麼才是好的商業模式?

3 Gogoro:快速成長的祕方是複製自己

蔡仁譯/攝影
什麼是好的商業模式?找到市場缺口與價值,才有機會複製商業模式、擴大規模。

「唯有客戶願意接受,才稱得上是真正的顛覆。」(The only thing that’s disruptive is customer adoption.)亞馬遜共同創辦人執行長傑夫.貝佐斯(Jeff Bezos)的這句話,充分表達了這家超級企業的核心價值,同時也為商業模式永續性奠定量測基準。

那麼,對創業者來說,好的商業模式是什麼?這個思考至少必須要經得起「市場」與「時間」的檢驗。許多能進入A輪募資的臺灣團隊,無論是否已經開始獲利,他們的產品或服務,等於都通過了一定程度的市場考驗,下一階段就是開始「複製」商業模式。

例如,今年6月完成Pre-A輪4千5百萬新台幣募資的都會娛樂即時預訂平台FunNow,雖然服務上線僅一年半時間,卻已經在台北、台中兩地擁有1千1百間合作商家,並且橫跨Motel、飯店、居酒屋、咖啡廳、按摩店等不同產業。下一步,FunNow將把服務帶進高雄,也要努力站穩海外市場:香港和沖繩。

「複製商業模式的過程,一定會有小失敗,只要趕快修正就好了。」CloudMile創辦人兼執行長劉永信,在過去豐富的創業經驗中,體悟了這個不變的商業法則。他過去曾創辦全台最大AWS代理商公司,又在2016年,選擇以Google雲端核心技術為主題創業,提供台灣企業客戶整合應用服務。隔年順利獲得創投青睞,拿下A輪6千萬新台幣資金後,也準備在香港成立分公司。

但追求快速成長,複製商業模式的過程中,往往需要「微調策略」。

M17 Entertainment財務長顧尚修認為,對17直播來說,在全球獲取用戶並不困難,但要決定主要海外市場時,就會考慮當地國家的政策,是否允許直播公司從用戶身上拿到收入。

擴大市場規模固然重要,但A輪之後試圖拉高獲利能力,會讓投資人更有信心。
M17 Entertainment

而民宿預訂平台AsiaYo的商業模式思考,是以如何產生正向現金流為出發。正常情況下,一個經得起市場考驗的商業模式,至少要有12至18個月的正向現金流支撐力,一旦出現問題就要調整。

成長階段的商業決策,建議以能否帶動正向現金流為判斷原則,但觀察時間不宜過短,要看長期。
AsiaYo

至於該怎麼執行微調策略,進而能快速拓展並複製商業模式,新創團隊的做法就各不相同。

像是Accupass活動通,除了選擇在自家主打的QR Code報到服務之外,再嘗試推出人臉辨識。「雖然短期內,人臉辨識還不會是主流,但我們希望跟競爭對手做出差異化。」活動通亞太區總經理黃柏翰說。

創業前期,還有本錢去探索商業模式,但進入A輪階段,就必須回歸專注產品本質了。
活動通

而目前台灣募資金額最高的新創公司Gogoro,即便已經有三輪募資資金,超過144億新台幣挹注,在進入成長階段時,也得要有角色上的轉變。

「以前我們什麼都自己做,可是現在不能單打獨鬥了。」Gogoro行銷總監陳彥揚強調,快速成長不見得只能靠自己來,兩年前會自建維修站、旗艦店,是因為市場還不熟悉這樣的商業模式,今年下半年,會積極推廣授權制。「現在,已經是往外找好夥伴的時機了。」他說。

進入成長期的團隊,無論是否已開始獲利,都通過了市場考驗,開始追求「複製」商業模式。
蔡仁譯/攝影

創業者說——Gogoro業務營運副總經理潘璟倫

成立年份|2011年
業務屬性|能源服務
募資階段|C輪
團隊規模|1,200人

我認為Gogoro還沒有真正起飛。雖然已經有一定成績,但如何在既有市場做得更細緻,又能不能讓還未打下來的市場順利接受我們,讓Gogoro的市場滲透更廣、更深,是邁向成長階段的重要關鍵。
Gogoro業務營運副總經理潘璟倫

很多人問我們:C輪3億美元募資是怎麼完成的?我都會這樣回答:可以參考亞馬遜的例子。

從1997年到現在,20年來亞馬遜絕大多數時間是賠錢的,直到近幾年才開始獲利。但是2015年亞馬遜的市值卻超越了沃爾瑪(Walmart),這代表他們的投資人其實看得很遠。而我們的投資人也有相同的眼光,他們看好Gogoro的能源管理概念,只是第一步先用電動機車來呈現電池交換這個新模式的運作。

目前Gogoro已經通過部分市場的考驗,其中包括台灣。2016年Gogoro總共在台灣賣出了1萬3千台電動機車,超越了其餘輕型電動機車的銷售總和;今年9月,突破全台機車市占率的5%。這些數字代表市場上已經開始出現替代效應,讓消費者願意從騎乘油車改成電動車。

所以到了C輪這樣的階段,我認為關注點應該是:如何把既有的商業模式上做得更廣且更深,進一步加快成長的力道。

換句話說,前期我們花很多功夫經營品牌,說明公司理念,大多數支持我們的消費者,是比較年輕、對科技接受度高的消費者。但現在,Gogoro需要吸引更多人,所以今年下半年的重點,就是增加授權維修中心、經銷商,快速拓展通路。

為什麼這麼做?因為傳統機車行在台灣至少超過1萬3千家,對一般機車族來說,車子出問題是很容易解決的,相較之下,我們的據點實在太少,因此讓更多夥伴加入我們,會是很好的拓點方式。

至於前進海外市場的方式,同樣是基於原有的商業模式,從銷售機車到推出共享機車,並沒有太大的改變,只是滿足這些當地市場的需求,推出四輪電動車的預告,也是採取相同概念。

對這個階段的Gogoro來說,會把重心放在如何快速的複製商業模式。台灣仍舊是我們的主場,甚至東南亞、歐洲,都有很多值得拓點的區域,只是資源仍舊有限,我們要努力作出最好的擴散判斷。

Gogoro業務營運副總經理潘璟倫

過去曾任職於手機電信產業,於2014年加入Gogoro,主要負責能源服務和業務營運,如換電站建置、佈點,以及電動機車銷售策略、海外市場合作。

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Chapter 3:由小變大後,還是相同團隊嗎?

4 EZTABLE:不斷尋找共識,一起挑戰更大格局

蔡仁譯/攝影
團隊管理應該制度化嗎?擁抱變化、不斷溝通,別再用初早期的那種團隊默契來做事。

「創業要有熱情,願意加入新創團隊也是一樣。」這句話是大多數新創公司的現況寫照。但是,當團隊從初早期邁向成長階段後,僅僅憑著熱情與默契做事,卻也可能讓營運管理與團隊經營問題浮上檯面。而人的問題,永遠最難處理。

對新創團隊而言,願意在初早期加入的員工,通常有較高的認同感與向心力。因為團隊人數少,員工對於彼此的任務性質、公司願景、營運目標都較容易理解。當組織規模逐漸擴大之後,這些都會變成經營管理的挑戰。

今年2月,餐廳預訂平台EZTABLE創辦人陳翰林正式對外宣布,要把公司總部搬到印尼,員工共70多人,會留40位在台灣。而在他詢問團隊後,這另外30人當中,有10人願意一同進軍東南亞,至於其餘三分之二,只能讓他們尋找更好出路。

EZTABLE當時的決定,主要是回應投資人期待,卻被解讀成是變相裁員,至今仍有些感嘆。陳翰林說:「成長期CEO的責任,是想辦法讓公司壯大的同時,也要建立各種營運制度,才能讓團隊成員清楚知道目標,不能只是依賴情感、默契跟關係來做。」這並不是否定同仁過去的貢獻,而是當一間公司長大了,就得要取捨,必須把各種管理具體化。

不可能讓每個員工都做到95分,所以要想辦法讓70分的人也能前進。
EZTABLE

即便有人問他,這樣做不會少了新創團隊的彈性與認同感嗎?陳翰林的回答是:他雖然也感到疑惑,卻了解要變成大公司,一定需要妥協;成長階段比的是扣分,誰的執行力越好,越有成功的可能。他用籃球來舉例,「就像遇到NBA騎士隊的詹姆士,防守距離太近,會被切入,需要保有空間,但也不能離太遠。」

對Pinkoi來說,他們則希望用開放資訊,試圖解決團隊管理難題。

「我們的數據幾乎都是擺在開放環境中。」Pinkoi共同創辦人顏君庭表示,這麼做的目的是希望大家了解跨部門之間的目標與進度,而每一次開會的會議紀錄,同樣也會讓員工知道,甚至重要會議還會錄影存檔。

他認為,當團隊人數增加到一個程度,確實比較難讓新進員工充分了解公司願景和各部門方向。因此,Pinkoi的作法是:到職三個月後,會跟執行長面談一次並藉此傳達理念;每一到一個半月,也會舉辦全體會議,鼓勵大家提出疑問與想法。

「透明」是幫助團隊相互理解的重要方式,能盡量降低不信任感。
Pinkoi

「大家最怕的是變來變去,卻不知道原因。」今年10月,KKday總經理黃昭瑛上任後,找員工一對一面談,發現最普遍的回饋,居然是覺得公司太常改變,感到無所適從。

團隊溝通有兩個原則不變:目標與期限。其他任何問題,主管都需要去協調與解釋。
KKday

她說,就好比夫妻花了半年時間,努力生出一個小孩,長輩卻告訴他們不要了,誰不會感到錯愕呢?因此,帶領團隊不該只注意有沒有達標,而是組織變化的原因,有沒有哪些評估點、需要修正的執行細節,都該在做決定時讓員工了解。

黃昭瑛過去曾任Timberland台灣品牌總經理,從傳產公司來到新創企業,她的感覺是:員工的適應力其實很強,能接受組織變化。如果是零售業,因為公司的目標與商業模式較少會有劇烈變動,由上到下的管理還算可行;新創團隊不太適合這樣做,因為他們本來就知道趨勢變化得很快、需要調整,比起「告知」改變原因,能否讓他們「理解」,得花上更多功夫。

創業初期,因為團隊規模小,能靠默契與彈性方式合作,但隨著公司成長,透過制度溝通能更有效率。
EZTABLE簡單桌

創業者說——EZTABLE創辦人陳翰林

成立年份|2008年
業務屬性|線上餐廳訂位平台
募資階段|C輪
團隊規模|50人

我很懷念初創期的自由。創辦人可以自己決定很多事,很有彈性,但那些都已經離我遠去。現在我是CEO,也是專業經理人,得面對股東,讓這家公司發揮最大效益。
EZTABLE創辦人陳翰林

「管理」這門學問,真的很難。我想,應該也沒有所謂最好的標準答案吧!我真的很感嘆,也很羨慕初創期的那種自由,當時為了想辦法生存、pivot(軸轉,指創業時的關鍵轉折),雖然累得跟狗一樣,但每個決定都是在實現自己的想法,就像傳統中小企業一樣,老闆的指令說了算。

然而,當你開始融資,進入B輪以後,每件事所對應的績效指標都要更清楚,更需要有好的成績單。這些來自台灣、香港、美國的投資人,會在董事會上跟你討論明年的策略是什麼、年增長率是多少?

過去沒有人管我,現在每個案子都要經過董事會同意。

我一直在學習,如何從創辦人變成一個好的專業經理人。因為日本投資人、美國投資人各有不同文化背景,大家如何達到共識,其實是一大挑戰。所以我開始懂了,張忠謀當初為什麼會設立兩個執行長,一個專心面對董事會,一個專心管理員工。

進入C輪之後,壓力更大,因為拿了更多錢,接下來幾年就需要交出成績,才能向這些投資人交代。不過,這並不是壞事,因為投資人是對我有期待,認為EZTABLE有機會成為一個估值更大的公司。

事實上,過去八、九年來,我們幾乎每年都翻倍成長,當成長到一定程度,就很難再靠戰術更進一步,你必須想辦法在格局戰略上突破,才有機會持續往上翻。但是每一次的策略定奪,都要取得所有人同意,這並不容易。比如:決定到更大的市場——印尼發展,不能只是我一個人說了算,也不能沿用初創時期的做法,必須想辦法讓大家有共識。

不過多數組織經常面對的情境是:當你做了決定,一定會有一群人不爽,一群人覺得很棒,而我只能堅持下去,繼續試著做出對公司最好的抉擇。在這個時間點,對於這些不滿意的員工,我只能盡量安撫,盡我能做的事情,然後告訴自己:這就是人生(蔘)。

現在檯面上的這些一流公司,也曾經像我一樣遇到這些管理、團隊上的問題,差別在於他們已經成功克服了,而我還在試著努力,讓時間來證明一切。

EZTABLE創辦人陳翰林

畢業於美國洛杉磯加大(UCLA)應用數學精算系,曾任德意志銀行債券分析師,於2008年將國外盛行已久的餐廳線上訂位服務引進台灣,成立EZTABLE集團,於台灣、泰國、印尼、香港等地吸引近8千家星級飯店及優質餐廳加入。

每日精選科技圈重要消息

Chapter 4:如何尋找適合自己的創投/投資人?股權配比建議?

5 iCHEF:我們把投資人當作戰友

吳晴中/攝影
怎麼找到適合自己的投資人?股權過半不代表就有絕對實權,可信任、可溝通更重要。

對許多創業者來說,股權設計是陌生又重要的領域,稍一不慎或許就把營運主權拱手讓人,以至於在重大決策上無法施力。投資夥伴是重要的資金後盾,也是營運上的監督者,如何取得金援又能握緊主權至為關鍵。

「永遠不要認為保有51%股份,講話就能大聲。」阿物國際創辦人林思吾強調,創業家要爭取的不是股份比例,而是「營運權力」。因為過半股權並不會讓講話比較大聲,若表現不好,董事會還是有機會把你換掉。

股份和估值不是最重要的,爭取管理公司空間才是關鍵。
阿物國際

原因何在?他說,即便你有一般股(common share)的半數股份,投資人還是會在投資條件書(term sheet)中訂下許多規範,例如要動用多少比例的資金,需經過董事會同意,或是優先股(preferred stock)確保清算時能領回資金等等。

「既然得走進投資人的遊戲規則,乾脆擴大自己的管理空間。」林思吾認為,比起拼命講股份,不如去溝通是否讓可動用資金提高,會更加實在。

不要在缺錢的時候談募資,因為結果永遠比想像來得慢。
阿物國際

但是,「溝通需建立在信任前提上。」這是iCHEF共同創辦人程開佑最近半年來的深刻體悟。今年初,新創團隊iCHEF陷入茶壺裡的風暴中──時任全聯總裁徐重仁,當時也身兼iCHEF董事長,宣布要離開團隊,導致董事會信心動搖。有人認為,iCHEF的風波跟股權設計有一定程度關係,但程開佑認為,這次的事件關鍵其實是經營與溝通。

股權被稀釋難以避免,但要想清楚募資希望換得的報酬,是偏向經濟面或管理面。
iCHEF

被問到iCHEF過去的天使輪投資,由全聯董事長林敏雄出資4千6百萬,取得約25%股份,是否比例太高,稀釋了創辦人股權,才會在經營受質疑時,延伸出董事會的不信任風波? 程開佑否認這樣的看法,表示各路的投資人其實都很相挺,而且「透過股份換取決策權,其實有必要性。」

新創與投資人的關係,絕不僅有股權設計這層思考,能否打造緊密的戰友關係,將是能否相偕挺進未來的指標。

投資人除了是重要的資金來源,更是營運上的監督者,創業者如何拿捏股權比例和握緊營運權力,將是一大關鍵。
iCHEF

創業者說——iCHEF共同創辦人程開佑

iCHEF

成立年份|2012年
業務屬性|餐廳管理POS平台
募資階段|A輪
團隊規模|50人

今年4月,前全聯總裁徐重仁先生辭去了iCHEF董事長職務,導致iCHEF經營團隊和董事會之間的信任出現動搖。但這跟公司股權結構並沒有關係?而是「共識」和「信任」的問題。

股份之於新創有兩種意義:一個是經濟可分潤,第二是可以控制與管理公司。一般情況下,早期投資者因為較難預期團隊未來發展,投資風險相較高,所以會透過股份拉高控制權,並且在公司獲利後換取報酬,所以談股權多寡,如何設計比較好,並沒有標準答案。

iCHEF的例子是,我們在2015年接受了投資,也對2016年的營運進行預估。結果,2016年的表現、成長速度不如預期,董事會的信任就開始動搖了。因為投資人就是相信你所勾勒的願景跟計畫、相信會有結果,而當這些沒有達成時,他們就會對營運現況有所疑慮,像是現金流控制、客戶家數成長等等。

至於為什麼2016年的營運成長不如預期?仔細分析,問題在於2014年、2015年時,我們對市場的掌握度還很不夠細緻精準,展現出來的觀察跟評估就好比是幼幼班學童。但董事會其實很仰賴你的判斷跟承諾,因為他們並不知道市場的真實情況,所以當公司營運不在「進度」上,就容易陷入觀點歧異的窘境。

在這次的事件中,我學到的是:當投資人選擇你的那一刻,其實就已經跟公司在同一艘船上。願意投資你,就是相信你可以,而信任的基礎來自績效,有了績效才有共識。

很多人會說,你們是怎麼跟投資人去角力,我們的觀點不是角力,是怎麼去共同經營這家公司,不要覺得投資人想拿走什麼東西、不能溝通,應該要把他們當作你的戰友。所以創業過程中,要時時檢視公司的財務結構、產品的狀態和銷售的狀態,這樣能讓跟投資人的討論更有效,而不是只憑感覺。

我們的經驗是:「量化」跟「評估」會在董事會溝通的過程扮演重要角色,公司目標如何量化成可以被衡量的KPI,能用來自我衡量,到底有沒有在軌道上面。

信任是爭取來的。了解這些,讓我們在設計2017年的目標跟資源分配時,更加有效。像今年度的營收達成比例,超過100%;現在的現金流也轉正。當團隊達成原訂目標,董事會自然會有信任和共識。

創業就像轉大人的過程,總會愈來愈成熟的,每個階段的經驗都有價值。要明白董事會是你的戰友,不是對手,更不是想搶走什麼。你們,共同擁有這一家公司。
iCHEF共同創辦人程開佑
iCHEF共同創辦人程開佑

曾任麥當勞中國策略部菜單策略總監,現在負責iCHEF的市場分析、品牌策略、以及銷售策略 。

每日精選科技圈重要消息

Chapter 5:現金流該留多少?三個月至半年黃金期?不要太相信投資人?

6 活動通:現金流就是世界運轉的公式

吳晴中/攝影
現金流的安全水位是半年或一年?如果你現在還無法證明長遠價值,就得想辦法維持正向現金流。

創業的起點,往往是有了一筆母基金就頭也不回的往前衝了。但從此之後必須日日夜夜面對的現金流控管問題,恐怕是許多創業者未曾仔細盤算過的一環。的確,就有不少新創是在資金燒盡後,再見了。究竟現金流控管應該怎麼拿捏,從初早期到成長期的思考又有什麼差異?

2015年,阿物國際在台灣SEO市場嶄露頭角,團隊規模雖不大,但已經是獲利狀態。為了擴大營運,阿物國際創辦人林思吾開始跟不少投資人、創投接觸,也順利獲得青睞,有機會談好一筆新台幣6千萬資金。但在五個月後,突發狀況卻讓他陷入人生最大困境。

「等了五個月的投資風險評估,到了最後一刻和創投見面,卻告訴我估值只剩三分之一!」林思吾說,當時他以為創投口中說的:對公司很有興趣、看好你,代表投資不遠了。因此在雙方口頭許下承諾,還沒簽合約前,便大舉擴張,甚至增加兩倍人力,卻沒想到,最後估值大縮水,讓幾個月的期待化成泡影。

他不認同投資人對公司價值的看法,拒絕縮水投資,也不妥協裁員、減薪,降低瞬間膨脹的現金流支出,只得每個月認賠80幾萬,連外幣保單、個人存款都沒了,加上到處借錢,導致財務信用破產、公司也從營利變成虧損。

即便兩年過去,阿物國際重新站上軌道,順利獲得矽谷投資人融資Pre-A輪3千萬新台幣,但他仍難以忘懷,現金流失控帶來的可怕衝擊。「資金沒有入袋之前,什麼都是假的。」林思吾苦笑著說,這是親身體驗的血淚教訓。

「我很喜歡一句話,叫做『Sales can fix everything.』。」活動通亞太區總經理黃柏翰認為,這句話的道理很簡單,但不容易做,尤其對正在成長中的團隊來說,要如何兼顧成長與獲利,是很兩難的一件事。

創業八年,活動通的戰線從台灣跨足中國市場,累積的客戶總數超過10萬個單位;在雙平台上架的活動場次,突破百萬,在今年7月獲得數億新台幣A+輪募資後,活動通揭露自身估值已超過15億。

追求成長的同時,最好伴隨正向現金流,除非你有把握能在規模超大時,一舉翻身。
活動通

黃柏翰說,網路公司估值雖然會用未來價值跟市場去計算,但投資人最終重視的還是報酬(return),「除非你能像亞馬遜一樣,把規模做起來,讓投資方願意等到公司成熟後,再快速累積獲利。」否則,邁向B輪募資的團隊,是避免不了檢討營收跟損益等金流情況。

以活動通為例,一開始的營收來源比較單一,聚焦在協助活動進行,透過QR Code管理參與者報到情況,儘管初期表現相當亮眼,累積不少大客戶,但團隊一直在思考,「如何在主要血脈上,再增加一些微血管。」黃柏翰說。

因此,活動通又陸續延伸出票款收付、廣告銷售、協助行銷宣傳等服務,希望滿足客戶不同需求,也帶動自己的營收成長力道,目標在台灣和中國大陸,達成全年度總票房流水突破25億。

「我們希望,讓每一筆交易的現金流都是正的。」iCHEF共同創辦人程開佑舉例,假設取得一名新客戶的成本是6千元,而公司的收費是每月2千元服務費,那麼他就會設計簽約要綁三個月,沖銷掉現金流出,這樣做,可以有效降低經營壓力。

要想辦法讓每筆交易都能產生正向現金流,談成長才不會有後顧之憂。
iCHEF

他認為,以完全免費為前提來經營服務很危險,因為你沒辦法證明自己的價值,要試著讓正向現金流出現。

即便iCHEF過去因為研發新產品、投入海外市場力道過猛,讓投資人對現金流產生疑慮,但程開佑表示,過去對收費方式的正向現金流設計,正是讓他們重新改變體質的重要原因。

一定要在資金到手後,再去談擴張或成長,不要相任任何口頭承諾。
阿物國際
要如何兼顧成長與獲利,對正在成長中的團隊來說很難拿捏。
活動通

創業者說——活動通(Accupass)亞太區總經理黃柏翰

成立年份|2009年
業務屬性|策展行銷平台服務
募資階段|A+輪
團隊規模|海內外85人

我認為,現金流就是企業生命,要不斷地去找尋。而現金來源不外乎幾種方式:融資、投資人、商業模式,透過這三樣東西,才有辦法撐起現金流,讓公司一直往前跑。

對新創團隊來說,還無法像一般企業一樣,藉由長期往來的客戶和名聲,跟銀行融資借到足夠資金。所以我的建議是:一定要提前預測資金消耗率(burn rate),理想情況是確保在沒有任何收入的情況下,口袋裡還能夠撐一到兩年。

尤其新創團隊容易陷入一種情境裡──「堅信產品一定會成功」或「看好技術值得研發」。然而過程中,可能會出現人力不足、研發時間不夠,以至於產品上市計畫延宕。或者,產品尚未穩定、市場回饋不夠具體時,就想要砸錢做廣告,這些都是燒錢且本末倒置的想法。

2013年活動通進軍中國大陸,兩年後,剛好遇到景氣寒冬。當時,許多新創團隊募不到資金,死了一整片,而活動通過去對現金的掌握也沒這麼好,大概只留了三到六個月,頂多半年多一些,心裡真的會比較緊張。

大環境不好的時候,投資市場對你的反應是很直接的,他們往往會說:我現在沒辦法給你這麼多糧倉,你要自己想辦法。遇到這樣的立即考驗,能怎麼辦?只能趕快尋找更多元的商業模式。

在我們的經驗裡,團隊開始成長後,最保險的資金來源方式,還是要靠自己、靠商業模式賺錢。投資人的錢,比較像是在幫你加速、複製你的商業模式。但你不能完全都不燒錢去進行擴張,因為其他競爭對手也都在前進,有時候不燒錢,反而輸得更快,這中間的平衡確實很微妙。

我們只能建議新創團隊,在成長過程中,一定要謹慎評估資金,把所有的開銷都算進去,你手頭上資源可以如何運用,在不同階段有不同做法。例如天使輪、種子輪的投資人,可能還不會逼迫你一定要有營收,但進入A輪之後,他們多半會期待你驗證完商業模式後,有部分的收入。

簡單說,向人拿錢,就像找人輸血一樣,目的要很明確,對方不可能隨便給你;要想活得健康,自己一定得努力造血才行。

在創業這條路上,你得明白,現金流就是血液,人若沒了血就活不下去,公司也一樣,最重要的課題,在於決定自己需要輸血,還是趕快努力造血。
活動通亞太區總經理黃柏翰
活動通亞太區總經理黃柏翰

活動通早期員工,現任亞太區總經理,見證活動通從單一商業模式,到現在的多元服務模式,並帶領台灣總部同仁完成客戶要求。

每日精選科技圈重要消息

Chapter 6:併購或出場怎麼選?最適合的方式是什麼?

7 M17 Entertainment:借力使力,用品牌征服更多市場

蔡仁譯/攝影
面對合併與併購,該選擇獲利出場嗎?策略性的合併案,往往能創造一加一大於二的效益。

為了在市場上取得競爭優勢,併購或合併往往是一種快速增強功力的方式。即使在許多不同產業中,可以看到藉由收購來消滅敵人的案例,但新創領域的併購案,往往是有更深遠的成長期許。

「能否在策略上進行合作,是合併過程的重要評估。」設計商品平台Pinkoi共同創辦人顏君庭指出,無論是財務上併購或被併購,如何讓兩家公司發揮價值,互補的綜效不容小覷。2016年3月,Pinkoi收購日本手作職人電商平台iichi,並延攬iichi執行長飯沼健太郎成為Pinkoi Japan的執行長,原因是看好高階職人商品,能拓展Pinkoi產品線廣度。「對於iichi而言,商品銷售將能因此擴展到台灣和亞洲其他國家。」顏君庭分析。

同屬性公司併購,看的是商業策略上的互補,能否增加深度與廣度。
Pinkoi

在合併的議題上,除了市場考量,能否讓對方覺得有你加入會更有意思,要比金額多寡更有吸引力。的確,「若以金額來看,他們確實不是最多的。」2013年,台灣資安軟體公司阿碼科技被美國上市公司Proofpoint以2千5百萬美元併購,回想當初,創辦人黃耀文坦言:合併案的重要關鍵之一,就是Proofpoint能接受阿碼科技對於未來產品的想像與發展需求。

「如果那時候沒有被併購,產品開發的速度一定來不及因應更大的市場擴展需求。」黃耀文回憶,當年阿碼科技希望打進美國市場,打算另闢產品線,但因為資源有限,又得兼顧原有產品,陷入兩難。「要是少了併購得到的資源,我們可能就比不上競爭對手的速度了。」他說。

對被併購公司而言,如何讓雙方實現原來的承諾,將會影響合作關係。
阿碼科技

不過合併後,還是有很多不同考驗。黃耀文強調,能不能貫徹當初提出來的計畫,發揮好的執行力,才不會讓併購只是一場空。

「我真的很少看到一加一超過二的合併案。」M17 Entertainment財務長顧尚修認為,任何的合併都有難度,最常見的就是相處不來,導致其中一方創辦人離開。但他笑說,M17 Entertainment的董事長黃立成和執行長潘杰賢(Paktor集團創辦人)應該不會出現這種情況,因為他們幾乎每個晚上都一起吃飯、討論營運。

兩家公司合併一定是有相同目標,但是,別讓雙方的投資人為了股份撕破臉。
M17 Entertainment

顧尚修表示,兩家公司合併是新創團隊成長的選項之一,優點是能共享人才和資金,以17直播來說,是透過娛樂媒體角度吸引粉絲,Paktor則是具有技術和社群能力的交友平台,雙方可以互補。

前提是,「兩個CEO要有共同的目標。」他強調。就連黃立成自己也坦言,這樣的案例很少見,因為雙方是朋友關係,也都有創業家身分,不是單純投資者與被投資方的關係,談起事情來比較不容易出現觀點差異。

顧尚修舉例,像是M17 Entertainment最近完成了新台幣12億的B輪募資,就是靠著兩家公司過去的投資者相互牽線。「合併前,兩邊的投資人為了誰可以拿新公司的過半股份,會討價還價很久很久,少了1%都不行。」他笑說,合併後就不一樣了,股份就是這樣的價值,大家都在同一艘船上。

不過,大船啟航,要面臨的挑戰自然不同以往。顧尚修表示:「當你是個小公司,十個人能做100件事。可是哪天規模變大了以後,100個人也只能做100件事了。」合併後,往往能看出哪些員工沒有戰鬥力,這時就會請他離開,因為大船啟航,只能留下好水手。

兩間公司合併後,如何決定首要目標、調配人力資源,將會影響成長速度。
蔡仁譯/攝影

創業者說——M17 Entertainment 董事長黃立成

成立年份|2017年
業務屬性|娛樂媒體公司
募資階段|B輪
團隊規模|396人

我跟JO(潘杰賢,Paktor集團共同創辦人,現任M17 Entertainment執行長)的合作方式,不會輕易發生在別人身上,首先他不是創投,做的是dating App,跟我們結合有互補。

再來,我在外面混了很久,他讀了很多書,都不會想要砸自己的招牌,我們的價值觀很接近,也不是超級愛面子的人,不會做到賠錢還要顧面子,重點是我們都不想要輸,都想做大。以前的我會想要IPO,但後來覺得也沒那麼重要,關鍵是怎麼把品牌做起來。

合併本身不是重點,因為兩家公司的人才都很棒,合併後一下子就上軌道了,反而是雙方投資人的合併最難。尤其一開始,彼此都會覺得:你們公司哪有我的公司值錢,所以,只好讓大家溫和一點,慢慢談。討論到後來,變成大家都希望能多一點董事會的位子,要增加seats(席次),我就說不可能,這樣以後會很麻煩、喬不攏,有人說要六個,印象中也有人說九個,其實有點浪費時間,因為這都不是對公司真正的貢獻,也不能讓我們因此打下更大的舞台。但最後解決了這些paper work(合約),其實就沒事了,大家都是同一個公司股東。

我的想法是這樣,要不要合併跟接受投資的判斷很像,最棒的是找到「成功人士」的錢,他們用自己賺來的錢幫你,像是遊戲橘子的老闆劉柏園,不會因為有狀況就怪你,而且給的意見很準確,都是成長中會碰到的營運問題。

一直以來,我做任何生意或工作都不是一個人,從出道的L.A. Boyz到麻吉、甚至陳柏霖和九把刀,都是跟很多人一起,原因是台灣的人跟市場都很棒。

台灣是17直播最大的市場,沒有這個底,現在要去打日本也不可能。合併之後,我覺得有責任要做更多,雖然之前喊著要退休,但好像不太可能,因為像電影《蜘蛛人》裡面的台詞:「With great power, comes great responsibility.」 ,我們要征服更多市場。

合併有太多小細節,重點是方向要一致,不滿足於現狀,而且態度、個性也要夠硬,在一起才會合得來,我們的目標就是要做最大的品牌。
M17 Entertainment 董事長黃立成
M17 Entertainment董事長黃立成

饒舌團體L.A.Boyz出身,歌手,網路創業家。創辦Machi 17電競隊、由你娛樂與17直播。

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