[東京現場]Google與眼科界的「麥當勞」合作，想讓印度盲人重見光明|數位時代 BusinessNext

Google在東京舉辦#MadeWithAI亞太區媒體活動，會中Google展示了在醫療領域的最新進展，並且會後接受媒體採訪，闡述了Google在糖尿病視網膜病變檢測的未來發展想法。

導入機器學習，判斷糖尿病視網膜病變

糖尿病是一種因胰島素缺乏或拮抗胰島素功能的因子出現導致血糖上升的疾病。不論是第一型(胰島素依賴型IDDM)或第二型(非胰島素依賴型NIDDM)的患者，長期血糖上升會引起眼部視網膜微細血管病變，稱之為糖尿病視網膜病變(diabetic retinopathy)。

而Google將機器學習技術，導入糖尿病視網膜病變的圖像檢測中。Google研究產品經理彭浩怡（Lily Peng）指出，Google研究團隊創建了一個開發數據集，聘請54名專業眼科醫師來檢視、評估13萬張以上的圖像進行了88萬次的診斷。

再利用這些經過眼科醫師評估的圖像訓練TensorFlow模型，在這個訓練中所應用的神經網路名為Inception模型，經過充分訓練後，這些模型就能夠在「沒有醫生」診斷的情況下拍攝圖像，並替這些圖像進行五級量表分類。結果顯示：演算法在發現症狀的敏感度和判斷症狀的準確度上，都比人表現的還要好。

透過判斷 9963 張成像所組成的數據集可看出，神經網路演算法(黑色曲線)和8名眼科醫生(彩色點)的辨識結果顯示出高度一致性(中度或更嚴重的糖尿病性視網膜病變或糖尿病性黃斑水腫)。曲線上的黑色鑽石方塊對應了演算法的高靈敏度與高特異性。

圖／ Google

1200萬名印度盲人中，70％只需簡單手術即可治癒

為什麼選擇糖尿病視網膜病變作為研究主題？「這是當地醫院的一大痛點。」彭浩怡說。

根據《哈佛商業評論》，「1200萬名印度盲人中，有70％的人其實只需要簡單的手術就能治癒，但前提是他們要有機會進行手術。」而根據調查印度缺乏近12.7萬名眼科醫生，導致近45%的患者在接受診斷前就已經失明。也就是說，糖尿病視網膜病變是可預防的。

「Google研究團隊與印度的眼科醫院Aravind、Sankara以及美國EyePACS進行臨床試驗，希望未來能把這個技術用在眼科臨床診斷中。」彭浩怡說。

Aravind是世界上最大的眼科醫院，也是世界最大的單一眼科手術提供商。整個Aravind眼科醫療系統專長在白內障的切除，醫院握有豐沛的視網膜攝影數據。而且Aravind本身在醫療流程就以「麥當勞式」創新，做一個眼科手術僅需做一個漢堡的時間，舉世聞名。

與Verily智慧隱形眼鏡計畫有關？

雖然研究成果驚人，但若要談落地談實務應用會遭遇什麼挑戰呢？「我們發現硬體設備是視網膜治療的關鍵障礙。」彭浩怡說。

影像品質是影響機器診斷準確度的重要關鍵，雖然使用現有的視網膜攝影設備就已經得到很棒的研究成果，但還是有一部份照片品質不佳。

因此Alphabet的子公司Verily也與全球知名的視網膜攝影相機廠商Optos（已被Nikon收購）合作共同設計新的攝影硬體，讓新攝影設備可以更容易，更有效率地獲得更高品質的影像。

另外，由於Verily已經與瑞士藥廠Novartis（諾華）旗下的眼科品牌Alcon（愛爾康）合作，用Smart Contact Lens的技術研究糖尿病與老花眼等疾病，希望設計出可以偵測血糖的智慧隱形眼鏡，因此讓人聯想Google將機器學習導入糖尿病視網膜偵測是否和智慧隱形眼鏡有關？

不過，對此彭浩怡否認，「我們的研究和Verily隱形眼鏡計畫沒有關聯，我們也沒有進行相關的專案。」她強調，「視覺對於人來說是非常重要的五官，因此如何大量降低因糖尿病而眼盲是一個很重要的研究方向，這本身就是一件大事。」

商業模式不是重點，目標在於找到潛在病患

Aravind醫院的特殊商業模式很特別，醫院僅向約1/3能付費的病患收費，但2/3的病患為免費的「交叉補貼」制度。那這些沒有財力付費的病患，有福享受機器學習技術讓他們早期發現早期治療嗎？Google有沒有和Aravind醫院討論過可能的商業模式呢？

對此彭浩怡指出，「對我們來說最重要的不是商業模式，而是增加價值的模式，我們不是要從這些病患身上賺到錢。而是找到更多潛在的病患，給予他們更多的醫療機會。」

《哈佛商業評論》指出，「Aravind眼科體系有三分之二的病患獲得免費治療或接受補助，但該醫院仍能夠只靠本身獲利，來支付所有擴張計畫的費用。」因此若機器學習能順利前進Aravind將能成為醫師的重要幫手，這省下來的醫療成本或時間，可以做出更好的運用。

「過去創作者只專注在作品，現在要思考的是，如何成為投資人眼中具備公司治理、財務健全、商模永續的好標的。」文策院院長王敏惠如此形容她對台灣文化內容產業現況的觀察。

在 OTT 串流平台的帶動下，內容市場已進入全球「大者恆大」的競爭時代。台灣面對的課題早已不是作品能否被看見，而是團隊能否持續經營，甚至成為市場願意長期投資的企業。為此，
文策院依產業中個階段事業體，從新手到穩定經營尋求成長的團隊，提供不同的輔導資源，特別是協助事業體募資放大的加速器，為產業打造下一階段的成長路徑。

投資人為何不敢投？內容團隊具備三個關鍵條件了嗎

王敏惠分析道，台灣內容產業長期存在結構性問題。過去不少團隊以單一作品作為募資單位，這種「單片集資」雖具操作彈性，卻難以累積長期企業資本。一旦作品未如預期，團隊往往得重新尋找資源，甚至從頭再來。王敏惠形容，內容產業更像一場考驗「安打率」的競賽，每次作品推出都在重新接受市場檢驗。

若想站穩腳步，就必須學會用投資人的語言溝通。她指出，好的投資標的必須同時具備三個要素：獲利、穩定與成長，「且這三者是必要條件、缺一不可」。為了讓團隊更理解資本市場的邏輯，王敏惠精準剖析這三個指標的商業意義。首先是「獲利」，作品不僅要有人買，賣價還要能覆蓋製作成本；其次是「穩定」，如果拍五部片只有一部賺錢，這對投資人來說就不夠穩定；最後是「成長」，公司今年賣出一個版權，明年能否賣出兩個、五個？這考驗著商業模式能否被持續複製與擴大。

她直言，在高度競爭的市場裡，錢是規格放大的工具，唯有獲取長期資金，團隊才有底氣從單點創意走向規模化競爭。「你可以花錢請人寫合約、處理會計帳，但沒有人能幫你把賺錢這件事委外。」團隊必須清楚說明商業模式的可執行性。未來的競爭不只比創意，更比誰能把創意轉化為一門長久的生意。

第七期文化創業加速器升級：強化營運體質，全面加速募資實戰力

面對不同成熟度的團隊，第七期文化創業加速器將培力架構優化為「兩階段能力強化」，逐步銜接從經營基礎到募資實戰的關鍵能力。整體設計導入高度結構化內容，規劃 70 小時以上的經營主題課程與 7 次專屬顧問諮詢。第一階段著重於穩健團隊的商業模式與財務基礎，協助釐清營運邏輯、收益結構與成長路徑，強化可被市場驗證的經營體質；第二階段則聚焦於募資能力提升，透過實戰導向培訓與策略輔導，強化團隊在投資溝通、提案策略與資本對接上的成熟度。

此計畫並透過期中評選機制，遴選具備高度成長潛力之團隊，進入第二階段的深度陪跑，課程將完全轉向「募資對接」導向。入選團隊須具備成熟的財務預測，並在專業業師引導下，制定精準的資本策略。這不只是知識傳遞，更是高強度的提案演練；透過針對投資人評估標準的深度打磨，強化 Pitch Deck（募資提案）的說服力。王敏惠表示，文策院整合院內外與產業社群的多方資源，協助團隊完成符合資本市場期待的募資準備。最終，團隊將站上 DEMO DAY 舞台，在實戰中展現優化後的商業模型，精準對接投資需求，爭取擴大事業規格的關鍵資金。

讓創意變成生意，三大降風險策略

若想達到投資人看重的「穩定」與「成長」，前提往往不是先追求規模，而是先建立可管理的風險機制。王敏惠在第七期文化創業加速器中，也特別提醒團隊必須跳脫單一作品思維，從經營角度建立長期成長所需的底盤。

首先，是建立「投資組合」觀念。她認為，內容公司不應將資源全數押注在單一作品，而應透過多元業務與作品配置分散風險。當營收來源更分散，公司便不會因單一專案失利而大幅波動，也更有機會維持穩定現金流。

第二，是導入「工作流 SOP」。王敏惠強調這並非限制創意，而是讓創意在有效率的流程中被實現。從前期規畫、製作管理到資源配置，若能建立清楚流程，便可降低無謂耗損與成本失控，讓有限資金投入更有價值的環節。對企業而言，效率提升代表獲利空間增加，也代表面對市場變化時更具韌性。

第三，推動「買方（Buyer）先行」思維。王敏惠主張募資前應先讓市場說話，若有客戶買單、試用或表達明確預購需求，就是商模最具公信力的背書。她指出，若能說服市場的作品，也將是生意保證，帶著市場證據尋求注資，不僅能驗證獲利能力，更能提升投資人信心。

在王敏惠看來，台灣文化內容產業下一步，不能再停留在單打獨鬥。透過文化創業加速器串連企業資金、產業通路與外部資源，讓成熟業者帶動新創團隊，才能形成更完整的產業協作模式。她也總結，內容團隊若想在全球競爭中站穩腳步，終究得從「作品導向」走向「經營導向」。唯有當創意能被制度承接、被市場驗證、被資本放大，台灣的文化內容產業才有機會從在地市場走向更大的國際舞台。

突破規模瓶頸，實現募資願景

加入文化創業加速器
❱❱ 計畫申請平台：https://lihi1.me/RZSGw/bnext
❱❱ 申請時間：即日起至 5/22 (五) 17:00
❱❱ 詳細計劃內容：https://lihi1.me/8DmRB/bnext