本文摘自：《打造圖像腦》，天下雜誌出版
五種利用視覺思考促進創新的方式
1. 往回翻
第一架飛機有一半的機尾是在前方。這造成飛行極度不穩定，幾乎不可能飛。這種方式是由先從製造腳踏車開始的懷特兄弟所設計的。他們最大的競爭對手格蘭．寇帝斯（Glenn Curtis）原本也是用這個方式，但後來他想到，如果可以增加飛機的穩定性，應該可以賣得更好。所以他就畫出將機尾放在後面的設計圖。
寇帝斯成功了。他這一個針對飛行器設計的改造方式，讓大家持續使用超過六十年。
但風水輪流轉，創新總不脫循環。1970年代，一位名為伯特．魯坦（Burt Rutan）的飛機設計師，又把飛機的設計方式反轉回來——讓機尾變回到前面，機翼則在後面。他發現如此一來飛機不會在空中失速。
如同此種「回溯過去」的促進方式，也曾為軟體設計產業帶來最極端的大翻轉：變成「敏捷式開發」（Agile）。在軟體設計的早期時代，一般會先蒐集每一個想得到的需求，然後在以「瀑布模式」為設計流程的專案計畫中，將每一件事都確認下來後，最後才開始編碼。整個過程到部署後，都要花上幾個月的時間，有時甚至還要等到好幾年。當你花上這麼長的時間完成專案後，需求往往也都已經有所改變。
到1970年代時，有一些具創新概念的開發者領悟到，如果將這個流程反過來進行，就可以獲得更好更快的結果。因此他們一次只針對一個單一需求，快速地為這個需求建立代碼，並且只處理這一個代碼，在經過測試後，到開始進入下一個週期時再修正。當時也是花了一段時間，大眾才樂於接受這個方式。但到現在，你則可能要相當費勁，才能找到一位設計師，不使用這種「回溯過去」的敏捷式開發來設計軟體。
2. 上下顛倒
幾年前有一家做多層次傳銷（mulitilevel marketing）的公司，邀請我協助解決他們的溝通問題。我對多層次傳銷一點概念都沒有，所以就查了一下。網路上說這是一種「金字塔型的組織結構」。於是我禮貌地向那家公司說了「不」。
但他們還是鍥而不捨，希望我測試他們的產品。我後來發現這家公司的模式是挺吸引人的，對那種有適度飢餓感，又有一定道德感的銷售人員來說，可將一個好產品送到顧客的手上，卻不用像傳統方式，需要花費龐大的廣告行銷費用。
「很好。」我告訴他們，「不過我們現在第一件要做的事是，重畫你們的銷售模式。」為什麼要重畫？因為每次他們向我解釋，他們如何運作他們的銷售模式時，都會畫一個金字塔。這老是讓我感覺像是一場騙局。
有一個傍晚，我在回家的過程中，欣賞著高速公路旁美麗的橡樹，此時突然靈機一動。「把金字塔倒過來，變成一棵樹啊！」
每個人都討厭金字塔結構，因為怎麼看都像是處在底層的人被壓榨。誰想要加入這種組織？
但大家都喜歡樹。誰不想當高枝上的綠葉，被灌溉到最頂端，伸向光明之處茁壯。
3. 做出相反的動作
有個你知道怎麼做的事物，當你故意用完全相反的方式來做的時候，會發生什麼結果？悲劇，通常是這樣的。但不會永遠都是悲劇。如果你真的想殺出一條生路贏得勝利，就將白天顛倒成黑夜，把高科技工具變成玩具。
麥肯錫針對一項創新科技專案，找了幾家供應商，要求廠商提報建議書。麥肯錫對於書面建議書和和現場簡報的結構方式，都有一套明確的指示說明。
由於我們團隊沒有向麥肯錫做過簡報的經驗，我們都認為成功的機會渺茫。所以在按照指示準備好文件，將所有要求的詳細技術性內容、專案計畫，和可供評估測量的結果都包含在其中後，我們決定在現場簡報上不按牌理出牌，不去管指示說要怎麼進行。反正沒損失。
在會議開始前，我們以樂高積木建立出一個可以表達我們概念模式的結構體。用樂高積木取代這些數據元素，可以幫助我們以視覺化方式，傳達專案的最後結果，並反過來說明（在概念階段）我們如何建構這個概念。我們分別在建立樂高模式的不同階段拍了些照片，再用這些照片來組織我們的簡報。
當我們搬出樂高積木時，麥肯錫的人個個瞠目結舌。當他們從震驚中回過神後，反而要我們待久一些，還超過原先限制的時間。我們也拿到了這個專案。
先前每一場他們所看到的簡報，都是按照他們可預期的流程，所以他們不曾想過會看到其他形式。一旦當另一種形式真的出現時，他們反而從中看到了真正的創新，而且極為欣賞這個可以解決他們問題的方式（很幸運地，這是我們的情況）。
4. 置入框中
過去六年內有關商業策略的書，其中最暢銷的一本是《獲利世代》（Business Model Generation）。這本書已證明，書中內容和其本身就是一種創新。
《獲利世代》一書由亞歷山大．奧斯瓦爾德（Alexander Osterwalder）和伊夫．比紐赫（Yves Pigneur），再加上超過兩百人的貢獻，共同協力合寫完成。這本書以一個全新的方式，為商業企畫重寫定義，並為如何建立、使用和察覺商業模式，在全世界展開一場革命。
該書的核心是「商業模式圖」。這個圖是一個可以哄騙人的簡單遊戲板，裡面包含九個獨立的區域。這九個區域是新瓶裝舊酒，全都是我們耳熟能詳的商業概念，沒有提到任何新內容，諸如商業活動、成本、關鍵資源、通路……等等。
書中有創新的部份在於：亞歷山大和伊夫用一個不同以往的方式，將所有的資訊片段都擺進一個共用的架構中。而且在建構的過程中，以視覺化的方式顯現這些片段之間的連結。有許多連結的地方，在過去都不曾如此清晰地呈現出來。
當你一看到這個商業模式圖時，你的立即反應會是：「當然是長那樣。不然還會是什麼樣？」這是在限制的自由性中屬於有創意的範例。當你開始有意識地將每一件事都放入框架時，通常會看出新的連結，而且這並不在你原先的預期之中。
5. 減少組成片段的數目
2007年1月9日，賈伯斯推出iPhone。如同所有蘋果產品在推出時的陣仗，每一次都是一場精彩的舞台秀。
但真正讓我眼睛為之一亮的精彩時刻出現在簡報00：05：07時。在經過一段長篇大論，用猛烈攻勢抨擊智慧型手機不怎麼智慧之後，賈伯斯秀出一張照片，裡面有四種在當時居領導地位的手機款式。那四個款式當然都有按鈕，不然要怎麼操作？
接著他示範給我們看要如何操作。他所展示的那支手機叫做iPhone。上面只有一個按鈕。銷售完畢。
沒錯，還有更多比這個更酷炫的地方，而且還有上萬首的歌曲，照片，和有視覺化效果的語音信箱，都很吸引人；但是看看賈伯斯怎麼說的——他引用了一名蘋果工程師的話說：「我在你的彈指之間。」
下一次當你想找一個新的方式做某件事，建造某件東西，提供某項事物，或是銷售某樣產品時，可以嘗試「減少組成片段數目」的促進方式。如果只有一個按鈕，看起來會是什麼樣？還有該如何使用？