憑著直覺、by project的模式去作行銷，然後再把整體的行為稱作是「marketing strategy」。
前言：這篇內容很大一部分參考了Crossing the Chasm這本書，並且加上了我自己的經驗稍做不同了的詮釋。另外在閱讀前請iPad我先前的文章：Facebook是個好東西，但是台灣新創都在用它來砸自己的腳。
在前一篇文章裡提到了Conversion Funnel，以及一般人在經營Facebook時，該怎麼樣去結合這個概念從更高層面的角度去配合整體的marketing操作。整篇的例子雖然好像都在Facebook上打轉，但重點其實是應對各種不同消費群體時，不同渠道彼此之間該怎麼樣配合。
雖然能夠提供執行上的參考，但是其實Conversion Funnel缺乏了方向上的指引。什麼意思？就繼續以Conversion Funnel這個例子延伸：
在執行完這一次的conversion之後，你們的下一步是什麼？再找另外一個群體然後再做一次conversion嗎？你們的conversion到底要做到什麼時候才算是成功？
在執行Conversion Funnel的背後，你們的大方向是什麼？或中長期目標是什麼？
為什麼這群人是你們下一個conversion的目標客群？就只是因為他們的conversion rate高嗎？
很多人看完那篇文章後可以馬上學以致用，但被問到這些更高一點的問題時卻答不出個所以然來。的確，Conversion Funnel在運營上是個很重要的概念，但是說實在的它其實也就只是執行上的輔助，在整體marketing中只能算是中下層的地位，因為它並不能夠明確的指導出一個方向，帶領團隊前進。就像Google Maps能夠讓你確保你走在對的路上不至於偏差的太遠。但是走到這個中繼點後，下一步要往哪走，Google Maps還是得等到你輸入目的地後才有參考價值。
現實中的公司經營可不像Google Maps這麼簡單。沒有一個具體的方向，連策略、方向都不知道在哪裡，不只是負責人，這家公司的員工都得付出極大的代價。如果你不知道該怎麼起個頭，以下的內容或許可以給你參考。
不管是發佈劃時代的新產物又或者只是單純incremental的產品，對市場來說，你就是推出了一個陌生的東西。既然市場對你陌生，自然就需要時間來適應並接受你。簡單來說，市場對於一個新產品的接受度可以用以下的曲線表示：
如圖所示，市場一開始對於新產品的接受度非常之低，但隨著時間過去，接受度會越來越高，到達一個高點之後開始衰退，然後趨於疲軟，直到最後被市場淘汰。如果是個單純incremental的產品，達到高點的步調會相對快，畢竟市場對你的產品已經有所了解，少去了教育的成本。
當然，實際上的狀況可比這個起伏複雜多了。如果只是看著這個曲線就去決定自己的marketing strategy就好比拿著台灣輪廓地圖就想從墾丁走到台北結果三秒鐘後就撞上中央山脈一樣搞笑。因為這個曲線很籠統的把市場都看成一種人所組成，而這種歸納法會讓一般人有種錯覺，就是隨著時間過去，一個產品會「自然而然」的被越來越多消費者接受。市場是人組成的，不同的人對一件事物的感受不同，對新東西的接受度自然也不一樣，所以企業看待市場的消費者們也必須要有所區分。
整個adoption曲線可以看成是以五個人群所組成的結構
講得更具體點，整個adoption曲線可以看成是以五個人群所組成的結構：
Innvators：這些人會不顧一切的購買任何新產品，不管這些產品好不好用、對他們來說有沒有實質上的幫助。因為他們就是喜歡嚐鮮，極度願意在新奇的事物上面花錢。
Early Adopters：這群人購買產品主要是看中這個產品對於他們的日常生活中有實質意義上的好處，同時這些人對於新產品/新品牌的產品接受度較高，願意承擔更多風險去嘗試一個新的產品。只要他們認知到了這個產品能夠帶來好處，就會願意花錢購買。
Early Majority：相比於Early Adopters，這群人相對保守。就算認知到你的產品對於他的生活有立即的幫助，也還是堅持等到你在該領域建立起名聲後，才會真的掏出錢來。例如自己身邊好友推薦、網路普遍好評、網路名人或專家背書…等。
Late Majority：跟Early Majority比起來更保守多了。你有名聲還不夠，這些人還會等到你在該領域變成了領導品牌，並且在許多條件到位的情況下才會選擇購買。例如維修據點四處可見，新聞把你當做該行業的標竿，又或者是許多第三方商家願意在你的產品上提供自家服務(就像很多小公司幫iPhone開發App)等。
Laggards：這些人對於新產品新科技無動於衷，就算新產品已經退燒、降價也還是興趣缺缺，只留戀自身現有的產品然後會把他們使用到極限，直到不得不的情況下(例如產品停產)，才會去買新東西。
很抽象嗎？沒有關係，用iPhone的出現來舉個例子。想像一下我們還在智障型手機的年代，當蘋果介紹出iPhone的時候會是什麼的光景(為了方便，這裡省去了部分不必要的細節)：
除此了分成五種群體之外，市場還可以分成以Invators+Early Adopters構成的Early Market和剩餘消費者所組成的Mainstream Market。而對於一家企業最重要的，就是無論如何都要打進Mainstream Market ，因為到了那個階段公司才能真的盈利。在前面的Early Market，一家企業會花費大量的人力物力去優化自己的產品、建立自己的通路、攏絡業內的合作夥伴、鞏固自己的地位、排除競爭對手，直到接觸到Early Majority時才是苦盡甘來的時候。所以每個企業的策略永遠都得是圍繞著怎麼樣讓自己成功地觸擊到下一個階段的消費者，並且最終把自己打造成市場上的領導者，進入到Mainstream Market。
但是，雖然這個曲線圖已經按照不同消費者作出了區隔，卻還是會給人另一個錯覺，就是以為產品會自然而然非常流暢毫無罣礙的進入到下一階段。但是實際上並非如此。
現實狀況會像左下角，在接觸不同的群體時，會好像在跨越一個個坑一樣的困難。因為每個階段的消費群體的需求、認知、忍受度、消費渠道、資訊來源等太不相同，適合現階段消費者的產品型態、通路型態、市場定位也不一定適合下一個階段的用戶。所以在步入下個階段時，一個公司必須將產品做好適當的轉型去迎接下一群目標用戶。
從Early Market跨入Mainstream Market
而在每個進入不同階段的過程中，最困難的就是從Early Adopters進入到Early Majority的階段，也是從Early Market跨入到Mainstream Market的時候。因為Early Marjotiy的用戶相對保守，只會從穩定、有名聲的公司購買產品。但建立名聲是極其困難漫長的一件事，所以這段過程被稱為「Chasm」(鴻溝)，許多創業公司就是無法在資金用完前跨過鴻溝而倒閉。
配合著這個曲線，應對在跨越各種坑、鴻溝時的各種挑戰，一家公司的運作可以分成四個階段：
Product-Market Fit：在這個階段團隊有了prototype，可能也有零星願意買單的用戶，但是這群人還不夠代表性，或者是人數沒有多到可以投入所有資源來認定接下來的方向。
成長期：Product-Market Fit已經找到，產品被目標客群所接受，也有了相當用戶基數讓公司確認未來方向。雖然有了一定的用戶量，但是這個量還未大到能夠讓公司有戰略上的優勢。在這個階段，一個企業最重要的任務是持續建立動能並打造出自己的優勢、鞏固自己的領導地位，穩定的進入Mainstream Market。
成熟期：公司已經變成了一個領域的領導品牌，也是開始收割的階段。這個時候企業可能產品隨處可見，網路上有粉絲願意主動幫你發聲，打個噴嚏都有媒體幫你報導。這時候最重要的任務就是為了接下來的衰退期做好準備，可能是多推出幾次升級來收割成果或者是開發出一個產品做好世代交接的新產品。
衰退期：品牌已經過了顛峰，利潤下滑，消費者對於這個品牌/產品公司已經感到疲乏，也不如以前忠誠或感到新穎。如果新產品或新概念還沒出來，那動作得快，因為剩餘價值已經不多了。
一言以敝之，一個企業就是要建立起自身產品的領導地位，並且在適當的時候交棒給下一代產品來延續獲利。看似簡單，但是建立領導地位艱鉅費時，因為領導地位可能代表著要有大量的社群粉絲、有多少通路在販售你的產品、網路上有多少正面評論、有多少第三方支援、新聞有多少關於你的報導…等。如果只是做著一次又一次直覺式、by project的marketing，這些特質不會有系統系的被建立起來。
最有效的方式是，企業得在成長期的時候，細分出數個有潛力的小市場，去集中資源一一攻克，去服務這些市場並把目標群體轉變成自己的用戶，讓自身的用戶基數越來越大。每一次的過程都會吸納不同數量的消費者，建立起不同程度的名聲，動能也會隨之建立。而在攻略這些小市場的同時必須不斷試錯、調整品牌定位、優化產品、攏絡各個意見領袖，並一步步建立起足夠的動能，等到未來重大事件發生時(例如新一代產品發布)，才能有更強大的疊加效應。
以一個販賣能量巧克力棒的公司為例，他們可以透過以下的方式依序進入市場並且逐漸壯大自己的用戶基數：
第一階段：鎖定整晚瘋電玩的大學生。因為年輕人對新產品接受度高，對飲食也不太計較，只想趕快吃飽回到網路衝殺，所以把這些群體當作頭號小型市場。推廣方式是先透過校內BBS造勢，並且採取地推、團購的方式進入各個大學販售。
第二階段：鎖定生活忙碌的年輕上班族。因為他們沒有時間準備早餐，一成不變的豆漿三明治又了無新意，加上能量巧克力棒飽足感夠又比貴桑桑的傳統早餐便宜，所以這是下一個可進入的二號小型市場，並且開始和便利商店等傳統通路合作，有效接觸目標客群。
第三階段：發現健身族群也有消費潛力。因為可以提供剛好卻不過度的飽足感，讓剛下班的健身族在晚飯前有足夠的體力撐過接下來一兩個小時的重訓，進而開始和各個健身房合作，批量賣給健身族群⋯⋯。
這些過程裡，產品訊息、marketing定位、渠道鋪設都會因此微調，而這一次又一次攻克小市場的過程中，才是Conversion Funnel能夠有效發揮的時機。等到累積的用戶基數夠大，在下一次推出2.0版巧克力棒時就更能夠一呼百應，把自己拉抬到前所未見的高度。另外集中火力也讓行銷效果較顯而易見，容易收到用戶feedback，犯錯時也不容易被市場放大。而且戰線如果拉得太廣太分散，容易在市場上失焦，行銷資源投入被極度稀釋，市場上難有迴響，更別提有什麼具體的conversion了。
市場推進過程中的四大雷區
另外在市場推進的過程中，有很多雷區是需要注意到：
- 地雷一：誤以為進入了成長期
如果夠細心，你應該會注意到在圖表中Product-Market Fit的的階段比Innovators還長。原因是在Product-Market Fit時，你不只是得找到Innovators，而是得找到對的Early Adopters 。對於一家剛進入新市場的公司來說，Early Adotpers是最重要的消費者群體，因為這些人是真的需要你的產品，也代表著產品是真的被市場所接受。但是很多時候一個公司會把Innovators誤當成是Early Adopters，並且依據他們的需求來推進。要知道，Innovators支持產品大多是因為嚐鮮，並不是真正的因為這個產品而受益，所以不能夠因為有Innvators的背書，就當成長期已經到來。舉個例子，試想Kickstarter上面的支持群眾，他們是真的願意購買你的產品來使用還是只是單純對你表示個“支持”而已？又例如當初那些花$1500美金購買Google Glass的盤仔，他們是因為真的有需要這個科技呢還是只是因為酷所以才購買？
- 地雷二：成長期比你想像中更花錢
Product-Market Fit最花錢？錯了！雖然Product-Market Fit是很多公司捉襟見肘的時候，但是其實最花錢的時候是成長期。因為大部分的公司在Product-Market Fit的時候都是小型的團隊，會有意識地把營運成本控制的極低。在開始進入成長期的時候會發現錢會燒得極快，因為必須要持續的把錢花在優化產品、保持曝光、排除對手、建立通路等金錢黑洞上。另外在成長時期用戶量上升，也會造成維護成本提高，但是同時又沒順利進入Mainstream Market，沒有足夠的能力變現成金流，也是另外一個雷區。所以一個企業在這個階段金流上必須要有萬全的準備，不然還沒攻進灘頭堡就已經先死在沙灘上。
- 地雷三：比長城還要更長的成長期
成長期比大多人想像中還要漫長，而這也是成長期極為花錢的原因之一。對於有些公司，產品是需要數次迭代才能夠進入Mainstream Market的，而每次的迭代都意味著大量的成本，因為產品更新、人員受訓、市場定位、通路鋪設都得隨著改變。就像前面提到的iPhone，也是要到了iPhone 4才真正地被社會大眾所接受。以蘋果這麼大的公司都要經歷這麼多年才能夠建立起來，更何況其他一般企業。如果要鎖短成長期，一家公司就必須找出一個相對小眾的市場進入。但是太小的市場容易被其他更大領域的主流對手跨足，所以在選擇市場的時候分寸必須適當拿捏，否則建立起來的地位依舊不堪一擊。
- 地雷四：忽略社群
對於很多公司來說，照顧消費者還是只停留在回覆用戶留言、更換瑕疵品而已，而並沒有真正的去打造一個社群，造成企業和消費者之間的聯結薄弱，容易在進入下一個小市場時，先前獲得的用戶流失。如果社群經營得好，這些消費者將來將來在重大事件時都會產生極大的助力(試想著這些人在自身的Facebook上推薦你的產品，有多少人可以觸及)。另外和現有用戶保持密切互動，能夠更容易辨認出這些人到底是Innovators還是Early Adotpers，從而選擇出對的市場。還有另外一個鮮為人知的原因就是在產品轉型的過程中，企業為了迎向大眾，捨棄了當初還是小眾品牌的獨特性，造成之前的小眾群體發現產品不再特別，所以紛紛離去這個品牌(可參考：Why Enthusiast Brands will Betray You )。
當以上的雷區都有被妥善處理時，一家企業才能在不同的小型市場的攻克中持續累積動能，透過進攻不同的小市場邁出數個一小步，之後在重大事件時跨出一大步，一步步的把自己變成一個領域的領導品牌。當這些小市場、小事件被攻克之後，配合更多資源投注在重大事件的時機時(例如新一代產品發布、奧運贊助、那個明星擔任代言人…等)，才會更有爆發力。
結語
找出屬於自己的市場、定義出屬於自己的領域，並且逐步地把自己打造成領導者，是一家企業最重要的課題之一。有了這個整體的方向，在每一次進入小市場的過程中，配合conversion funnel的執行，一個企業才能夠有效地在市場上推進。在整體的推進中，還需要有branding的配合，才能夠更有效的把自己和其他競爭對手區隔。不過這篇文章已經資訊爆棚，所以關於branding，就留待下次的文章了。
本文由Tien-Yu Le授權轉載自其Medium。
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