從最難的金融業下手攻雲端,微軟看好可有外溢效果
從最難的金融業下手攻雲端,微軟看好可有外溢效果
2018.04.13 | Amazon

相對於亞馬遜AWS和Google Cloud這兩大巨頭主要先是從新創和科技、網路業切入雲端市場,微軟雖在轉型的過程中正逐步淡化Windows色彩,卻沒有忘記要善用過去Windows、Office等系列商品在傳統企業和政府市場打下的重要基礎。而這當中,微軟又特別看重金融服務業。微軟全球助理法務長暨微軟金融服務業全球法規策略架構長戴夫.達東(Dave Dadoun)表示,「如果能在最難的產業做好,那要進去其他領域也就不會是太大的問題。」

金融服務業是關鍵基礎設施風向球

金融服務的業務敏感,不容許出錯,因此除了對系統穩定度、安全性、可用性有相當高的要求和標準之外,受到的法規監管也是出了名的嚴格,不容許輕易做任何更動。這是為什麼達東會形容這是「最難的產業」。

但也像他說的:「我們覺得金融服務產業像關鍵的基礎設施風向球。」他相信如果能在金融業獲得成功,也將可以得到很好的外溢效果,帶動其他產業一起成長。這就是為什麼微軟不只要挑戰金融服務業,還要挑這當中最難被滿足的大客戶下手。

金管會辦公室
要想在金融業推廣雲端服務,和各國金融監管機關的溝通是不能少的。
圖/ 本刊資料

而在這個金融產業雲端化的征戰過程中,微軟當然少不了要有行銷、業務、工程等各方人力和資源的大量投入。但比較有趣的是,達東發現,這些金融客戶提出的需求,往往其實都是來自主管機關的要求,也因此微軟雖沒有責任去直接面對各國的金融監理部門,過去這段時間以來,他們卻有很多時候是把心力和時間用於和各國監理機關交流、溝通。

攻克金融服務業,關鍵在監理機關

或者以達東的話來說:「我們的工作是確保他們(金融監理機構)對雲端有基本的認識。」如果能做到這件事,後面抗拒的力道自然會跟著縮減。而且可以說,一旦解決了法規監理面的問題,其實也就解決了在金融市場發展雲端服務的大半挑戰。

因為就像微軟全球金融服務產業暨微軟Azure產品團隊資深副總經理亞倫.羅斯(Alan Ross)所說,微軟提供的是一個平台,在平台上他們提供各種元件,像積木一樣讓客戶可以自己組合、選用,所以就底層技術面來看,很多其實都不是特別針對金融業設計,而是跨產業的通用型工具。實際上他觀察到,目前金融業導入雲端服務成長速度最快的其實主要也都是跨產業通用的生產力套件,如電子郵件、檔案分享等等,還有雲端運算能力。

而雖說從財報上其實無法確認微軟來自金融業的雲端營收是否因為他們所做的這些努力而快速成長,但達東指稱,過去兩年來,全球「大到不能倒」等級的金融機構中,有高達9成已經成為微軟的雲端客戶。

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2017年起星展銀行陸續在各地分行導入微軟Office 365的SharePoint和企業OneDrive服務
圖/ 截自微軟

微軟種樹,亞馬遜和Google一起乘涼?

此外,雖說無法確認微軟雲端在金融領域的確切成績,也無法得知這些金融客戶實際上是不是真的可以對其他產業的雲端化發展產生帶動效果,但以微軟去年第三季已提早達成微軟執行長薩提亞.納德拉(Satya Nadella)提出微軟商業雲端年化營收要在2018年達到200億美元(約合新台幣5900億元)的目標來看,微軟的雲端業務確實正高速增長。

不過也值得注意的是,相對於微軟,亞馬遜AWS和Google Cloud在金融領域雖然沒有太多既有利基,但在微軟與各國主管機關的積極溝通和市場教育之下,AWS和Google其實也可能會是受益者。

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從「找工作」到「選職涯」:企業吸引力的競爭規則,正在被Z世代改寫
從「找工作」到「選職涯」:企業吸引力的競爭規則,正在被Z世代改寫

如果觀察近一兩年的人才市場,會發現一個明顯的變化:Z 世代在選擇工作時,問的問題已經不一樣了。

過去,多數求職者關心的是薪資、福利與職稱;但現在,年輕工作者更在意的是訓練制度、發展機會及工作方式:「這份工作能不能讓我持續成長?」「公司是否具備清晰的學習與發展路徑?」「企業的工作方式是否跟得上科技變化?」等問題,逐漸成為Z世代人才評估企業的關鍵。

這種評估標準的質變,在 Deloitte 發佈的《2025 Z世代與千禧世代調查報告(2025 Gen Z and Millennial Survey)》中得到了印證。調查發現,高達 70% 的 Z 世代每週都在積極學習工作技能、推進職涯發展,74% 更認為生成式 AI 將在一年內改變工作方式。對他們而言,工作不再只是「一份職位」,而是一個能否讓自己持續成長的平台。

從「找工作」到「選職涯」:Z 世代改寫企業吸引力標準

此外,從企業近年校園徵才經驗,或與人才互動的過程中,亦可明顯感受到這股求職心理的轉變。像網銀國際便曾提出,新世代眼中理想企業的「三大標配」:第一是具備足夠的成長空間,提供完善的教育訓練制度與職涯發展機會;第二是開放多元的對話氛圍,讓創新的想法能有實踐的舞台;第三則是具象的職涯影響力,求職者不再滿足於當一顆螺絲釘,更期待在團隊中看見自己的實質貢獻。

從這三項條件可以看出,Z 世代在意的已不只是工作本身,而是工作能否帶來持續成長與參與感。也因此,他們更傾向選擇與自身興趣相關、能累積成就感並實現自我價值的工作。這種以「成長與意義」為核心的職涯選擇,也讓泛娛樂產業成為更受青睞的就業選擇。

泛娛樂產業提供的不只是單一職種的選項,而是涵蓋創作、技術、營運與商業整合的多元職涯場域。根據《Keypo 大數據關鍵引擎》的分析,2025 年泛娛樂產業相關職涯發展的討論聲量較前一年成長 74%,遠高於職缺聲量 26% 的增幅,顯示市場對泛娛樂產業的關注焦點,正從「有沒有工作機會」,轉向「這份工作能帶來什麼樣的發展」。

其中,作為泛娛樂產業生態圈一員的網銀國際,職涯討論聲量更出現 4 倍以上的爆發式成長,不僅反映品牌能見度的提升,亦顯示外界對其「職涯發展機會」的關注正快速升溫。

把成長變成可被體驗的日常:網銀國際的人才策略三大面向

為回應年輕世代對成長與學習的期待,企業的人才策略不能只停留在提供職缺,必須讓人才清楚看見自己的發展路徑。為此,網銀國際從人才培育、管理共識,以及內部發展機會3個面向切入,將「成長」這件事,轉化為員工在日常工作中能實際感受到的體驗。

首先,是進入公司第一天就開始的人才培育。對許多新鮮人或轉職者而言,挑戰往往不在於工作本身,而是如何在短時間內融入環境並找到工作節奏。網銀國際透過系統化的新人訓練,搭配定期關懷問卷與面談,主動掌握員工的適應狀況,同時提供專業課程與培訓補助,協助員工在熟悉組織的過程中持續累積能力。這樣的設計,讓學習不再是額外負擔,而是自然嵌入日常工作中,也降低了職涯初期的不確定感。

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網銀國際透過系統化培訓,協助同仁穩定適應並持續累積專業能力
圖/ 網銀國際

其次,是透過管理共識,讓工作方式更清晰、成長更可預期。為避免不同主管風格造成落差,網銀國際導入「主管共識營」,透過系統化訓練,建立管理者帶人與跨部門協作的共通原則。對員工而言,這不僅能減少跨部門合作的摩擦,也讓績效評估更具一致性與透明度,使職涯成長路徑更為清楚可循。

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網銀國際導入「主管共識營」,強化領導與管理能力
圖/ 網銀國際

最後,是提供多元的內部發展機會,讓職涯發展不再侷限於單一角色。考量到Z 世代對於職涯的期待,除了升遷之外,還包括能否橫向拓展工作邊界。網銀國際透過集團內的跨部門與跨事業體輪調機制,讓員工有機會在不同領域之間探索與轉換,打造更具彈性的發展路徑。如此一來,職涯不再是線性前進,而是可以隨著興趣與能力持續調整方向,讓「成長」成為一段能被主動規劃的過程。

「網銀國際的人才培育不只是一套訓練制度,而是從不同階段建立支持機制。」網銀國際人資長Julia強調,從主管共識營、實習雙導師制度,在制度之外,網銀國際也將員工身心健康納入人才策略中,透過 EAPs 員工協助方案及相關支持機制,確保員工身心健康,並協助其在工作與生活之間取得平衡。當員工能在工作中持續成長、也感受到被支持與理解,自然就能產生幸福感,成為企業邁向永續發展的重要基石。

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網銀國際舉辦員工紓壓系列活動,鼓勵同仁適時釋放壓力、 關注身心健康
圖/ 網銀國際

隨著 AI 與數位技術持續重塑產業地景,網銀國際資深技術總監曾于修認為,求職者的核心競爭力已不再僅是單一技能的深度,而是培養持續學習的習慣,並且願意跨出原本的專業邊界。

也因此,企業能否提供一個支持學習、鼓勵嘗試,並讓職涯持續延伸的環境,正逐漸成為吸引 Z 世代的關鍵。當求職者開始用「未來會成為什麼樣的人」來評估一份工作,企業所競爭的,也不再只是待遇條件,而是能否成為一個讓人才持續前進的場域。

從這個角度來看,網銀國際所打造的,不只是工作機會,而是一個讓職涯得以被設計、被累積的長期平台,透過這樣的環境,協助 Z 世代求職者成為一個懂得整合跨域能力、善用數位工具的人,使其在未來的職場賽道上,能夠走得更遠更寬廣。

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