從最難的金融業下手攻雲端,微軟看好可有外溢效果
從最難的金融業下手攻雲端,微軟看好可有外溢效果
2018.04.13 | Amazon

相對於亞馬遜AWS和Google Cloud這兩大巨頭主要先是從新創和科技、網路業切入雲端市場,微軟雖在轉型的過程中正逐步淡化Windows色彩,卻沒有忘記要善用過去Windows、Office等系列商品在傳統企業和政府市場打下的重要基礎。而這當中,微軟又特別看重金融服務業。微軟全球助理法務長暨微軟金融服務業全球法規策略架構長戴夫.達東(Dave Dadoun)表示,「如果能在最難的產業做好,那要進去其他領域也就不會是太大的問題。」

金融服務業是關鍵基礎設施風向球

金融服務的業務敏感,不容許出錯,因此除了對系統穩定度、安全性、可用性有相當高的要求和標準之外,受到的法規監管也是出了名的嚴格,不容許輕易做任何更動。這是為什麼達東會形容這是「最難的產業」。

但也像他說的:「我們覺得金融服務產業像關鍵的基礎設施風向球。」他相信如果能在金融業獲得成功,也將可以得到很好的外溢效果,帶動其他產業一起成長。這就是為什麼微軟不只要挑戰金融服務業,還要挑這當中最難被滿足的大客戶下手。

金管會辦公室
要想在金融業推廣雲端服務,和各國金融監管機關的溝通是不能少的。
圖/ 本刊資料

而在這個金融產業雲端化的征戰過程中,微軟當然少不了要有行銷、業務、工程等各方人力和資源的大量投入。但比較有趣的是,達東發現,這些金融客戶提出的需求,往往其實都是來自主管機關的要求,也因此微軟雖沒有責任去直接面對各國的金融監理部門,過去這段時間以來,他們卻有很多時候是把心力和時間用於和各國監理機關交流、溝通。

攻克金融服務業,關鍵在監理機關

或者以達東的話來說:「我們的工作是確保他們(金融監理機構)對雲端有基本的認識。」如果能做到這件事,後面抗拒的力道自然會跟著縮減。而且可以說,一旦解決了法規監理面的問題,其實也就解決了在金融市場發展雲端服務的大半挑戰。

因為就像微軟全球金融服務產業暨微軟Azure產品團隊資深副總經理亞倫.羅斯(Alan Ross)所說,微軟提供的是一個平台,在平台上他們提供各種元件,像積木一樣讓客戶可以自己組合、選用,所以就底層技術面來看,很多其實都不是特別針對金融業設計,而是跨產業的通用型工具。實際上他觀察到,目前金融業導入雲端服務成長速度最快的其實主要也都是跨產業通用的生產力套件,如電子郵件、檔案分享等等,還有雲端運算能力。

而雖說從財報上其實無法確認微軟來自金融業的雲端營收是否因為他們所做的這些努力而快速成長,但達東指稱,過去兩年來,全球「大到不能倒」等級的金融機構中,有高達9成已經成為微軟的雲端客戶。

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2017年起星展銀行陸續在各地分行導入微軟Office 365的SharePoint和企業OneDrive服務
圖/ 截自微軟

微軟種樹,亞馬遜和Google一起乘涼?

此外,雖說無法確認微軟雲端在金融領域的確切成績,也無法得知這些金融客戶實際上是不是真的可以對其他產業的雲端化發展產生帶動效果,但以微軟去年第三季已提早達成微軟執行長薩提亞.納德拉(Satya Nadella)提出微軟商業雲端年化營收要在2018年達到200億美元(約合新台幣5900億元)的目標來看,微軟的雲端業務確實正高速增長。

不過也值得注意的是,相對於微軟,亞馬遜AWS和Google Cloud在金融領域雖然沒有太多既有利基,但在微軟與各國主管機關的積極溝通和市場教育之下,AWS和Google其實也可能會是受益者。

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文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長
文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長

「過去創作者只專注在作品,現在要思考的是,如何成為投資人眼中具備公司治理、財務健全、商模永續的好標的。」文策院院長王敏惠如此形容她對台灣文化內容產業現況的觀察。

在 OTT 串流平台的帶動下,內容市場已進入全球「大者恆大」的競爭時代。台灣面對的課題早已不是作品能否被看見,而是團隊能否持續經營,甚至成為市場願意長期投資的企業。為此,
文策院依產業中個階段事業體,從新手到穩定經營尋求成長的團隊,提供不同的輔導資源,特別是協助事業體募資放大的加速器,為產業打造下一階段的成長路徑。

投資人為何不敢投?內容團隊具備三個關鍵條件了嗎

王敏惠分析道,台灣內容產業長期存在結構性問題。過去不少團隊以單一作品作為募資單位,這種「單片集資」雖具操作彈性,卻難以累積長期企業資本。一旦作品未如預期,團隊往往得重新尋找資源,甚至從頭再來。王敏惠形容,內容產業更像一場考驗「安打率」的競賽,每次作品推出都在重新接受市場檢驗。

#0 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

若想站穩腳步,就必須學會用投資人的語言溝通。她指出,好的投資標的必須同時具備三個要素:獲利、穩定與成長,「且這三者是必要條件、缺一不可」。為了讓團隊更理解資本市場的邏輯,王敏惠精準剖析這三個指標的商業意義。首先是「獲利」,作品不僅要有人買,賣價還要能覆蓋製作成本;其次是「穩定」,如果拍五部片只有一部賺錢,這對投資人來說就不夠穩定;最後是「成長」,公司今年賣出一個版權,明年能否賣出兩個、五個?這考驗著商業模式能否被持續複製與擴大。

她直言,在高度競爭的市場裡,錢是規格放大的工具,唯有獲取長期資金,團隊才有底氣從單點創意走向規模化競爭。「你可以花錢請人寫合約、處理會計帳,但沒有人能幫你把賺錢這件事委外。」 團隊必須清楚說明商業模式的可執行性。未來的競爭不只比創意,更比誰能把創意轉化為一門長久的生意。

第七期文化創業加速器升級:強化營運體質,全面加速募資實戰力

面對不同成熟度的團隊,第七期文化創業加速器將培力架構優化為「兩階段能力強化」,逐步銜接從經營基礎到募資實戰的關鍵能力。整體設計導入高度結構化內容,規劃 70 小時以上的經營主題課程與 7 次專屬顧問諮詢。第一階段著重於穩健團隊的商業模式與財務基礎,協助釐清營運邏輯、收益結構與成長路徑,強化可被市場驗證的經營體質;第二階段則聚焦於募資能力提升,透過實戰導向培訓與策略輔導,強化團隊在投資溝通、提案策略與資本對接上的成熟度。

此計畫並透過期中評選機制,遴選具備高度成長潛力之團隊,進入第二階段的深度陪跑,課程將完全轉向「募資對接」導向。入選團隊須具備成熟的財務預測,並在專業業師引導下,制定精準的資本策略。這不只是知識傳遞,更是高強度的提案演練;透過針對投資人評估標準的深度打磨,強化 Pitch Deck(募資提案)的說服力。王敏惠表示,文策院整合院內外與產業社群的多方資源,協助團隊完成符合資本市場期待的募資準備。最終,團隊將站上 DEMO DAY 舞台,在實戰中展現優化後的商業模型,精準對接投資需求,爭取擴大事業規格的關鍵資金。

讓創意變成生意,三大降風險策略

若想達到投資人看重的「穩定」與「成長」,前提往往不是先追求規模,而是先建立可管理的風險機制。王敏惠在第七期文化創業加速器中,也特別提醒團隊必須跳脫單一作品思維,從經營角度建立長期成長所需的底盤。

首先,是建立「投資組合」觀念。她認為,內容公司不應將資源全數押注在單一作品,而應透過多元業務與作品配置分散風險。當營收來源更分散,公司便不會因單一專案失利而大幅波動,也更有機會維持穩定現金流。

第二,是導入「工作流 SOP」。王敏惠強調這並非限制創意,而是讓創意在有效率的流程中被實現。從前期規畫、製作管理到資源配置,若能建立清楚流程,便可降低無謂耗損與成本失控,讓有限資金投入更有價值的環節。對企業而言,效率提升代表獲利空間增加,也代表面對市場變化時更具韌性。

第三,推動「買方(Buyer)先行」思維 。王敏惠主張募資前應先讓市場說話,若有客戶買單、試用或表達明確預購需求,就是商模最具公信力的背書。她指出,若能說服市場的作品,也將是生意保證,帶著市場證據尋求注資,不僅能驗證獲利能力,更能提升投資人信心。

#2 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

在王敏惠看來,台灣文化內容產業下一步,不能再停留在單打獨鬥。透過文化創業加速器串連企業資金、產業通路與外部資源,讓成熟業者帶動新創團隊,才能形成更完整的產業協作模式。她也總結,內容團隊若想在全球競爭中站穩腳步,終究得從「作品導向」走向「經營導向」。唯有當創意能被制度承接、被市場驗證、被資本放大,台灣的文化內容產業才有機會從在地市場走向更大的國際舞台。

突破規模瓶頸,實現募資願景

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