本文摘自：《串流龐克》，高寶書版
有史以來，媒體產業主要仰賴的收入來源有三種：廣告、交易、訂閱。報紙和雜誌經營平面廣告、在報攤販售、直接將實體刊物寄給消費者。電視台則從廣告、DVD銷售、有線與衛星電視的會員費（來自有線與衛星電視訂閱者）賺錢。而過去以銷售錄音帶及CD為主的音樂產業，現在則從數位交易、廣告與訂閱中賺更多的錢。
訂閱服務受到智慧型手機的刺激而急速成長。根據媒體顧問公司Activate的調查，訂閱服務已經成為行動經濟的主要商業模式。2011年，百大非遊戲應用程式中僅有17％的營收來自訂閱服務，其他則來自一次性下載的交易費用或「免費增值」（freemium）模式，這是指付費才能解鎖免費應用程式中的進階功能。但到了2016年，這個比例已經翻轉，非遊戲類線上交易與免費增值功能產生的營收消失，訂閱服務的營收已經高達總營收的86％。大部分的高營收訂閱應用程式是串流影片與音樂服務，如HBO NOW和數位音樂服務Pandora，但還有《紐約時報》（New York Times）與《華盛頓郵報》（Washington Post）。事實上，在《紐約時報》在2011年推出數位訂閱服務後，訂閱營收在報刊史上首度贏過廣告營收。
難題：免費到付費有門檻，初期顧客流失率高
訂閱服務不只在媒體業突然崛起，幾乎每種體驗，從約會（Tinder）、冥想（Headspace）到刮鬍刀（Dollar Shave Club）都有廠商提供訂閱服務。時至今日，你可以訂閱太陽能（Sunrun）、名錶（Eleven James）或晚餐（Blue Apron）。隨著智慧型手機使用者已經習慣每月支付一定數量的通話及上網費用，加上一些價格適中的訂閱費用似乎沒那麼嚇人，特別是只要在螢幕上隨意按幾下就能設定。這種讓消費者覺得舒適的感受對行動經濟至關重要，與數位廣告對網路經濟的重要性不相上下。
訂閱服務當然也有不利條件。他們要努力在沒有「行銷漏斗」（marketing tunnel）的情況下增加牽引力（traction），也就是要努力說服使用基本功能的免費使用者付錢購買。這就是許多公司一開始提供由廣告贊助的免費服務，之後再發展成訂閱服務的原因。
訂閱服務的商業模式也比免費服務有較高的「顧客流失率」（churn rate），也就是停用服務的使用者比例較高。而且，訂閱的商業模式需要許多直接面對消費者（direct-to-consumer）的關係技巧，從支付方式到客戶服務等，這些是很多公司缺乏的。
然而， 如果消費者在開始的前幾個月沒有流失，訂閱費用會成為他們預算中的常態項目。對依靠廣告的媒體公司，這樣的穩定客源在經濟衰退時特別重要，因為公司的廣告預算通常會先被刪減。 雖然你可能期望對預算敏感的消費者在經濟衰退時會刪減娛樂費用，但有線電視與手機產業在經濟衰退時期仍屹立不搖Netflix和Amazon Prime Video也是。
突破：解決兩痛點，無廣告打擾、離線也可播放
針對全球15億人口的行銷漏斗分析，以及觀眾對無廣告體驗的渴望，讓我們開始打造一個優質的訂閱平台，我們後來稱為YouTube Red。
YouTube Red在上市之前經過幾次調整，一開始設想的是音樂訂閱平台，設計來與Spotify和Pandora競爭，提供沒有廣告的MV，而不只有音樂。除了在任何音樂串流服務都能找到的官方唱片與單曲，YouTube Red也提供在YouTube可以找到的數百萬筆專輯封面、混音與試聽版本。為了這樣做，我們的團隊面對艱鉅的任務，將所有YouTube的音樂曲目分類，並整理相關的後設資料（metadata，編註：指與音樂資料有關的資料）。最後我們在2014年推出試用版的產品，稱作YouTube Music Key，提供使用者無廣告干擾的MV，並可以離線在手機上使用。
我們很快得到試用版使用者的回饋，抱怨MV與其餘YouTube影片無法相容。當我們費盡千辛萬苦把影片分為音樂類與非音樂類，觀眾還是出難題給我們。如果他們喜歡在滑板影片或動畫片段的背景下播放原創作品呢？為什麼這些影片無法沒有廣告播放呢？為什麼不能離線在手機上使用？
我們了解到，對觀眾來說，最好的體驗就是不要在音樂與其他東西設置防火牆，而是創造一個優質的平台提供YouTube所有內容。 所以在2015年，為了將合作夥伴的影片納入新的訂閱服務，我們開始漫長而費力的與合作夥伴簽下數百萬筆新合約，於是YouTube Red便誕生了。
攻小眾：顧及手機族時間零碎，主打短影片
每月支付10美元，Red的會員就可以觀賞沒有廣告的YouTube、離線使用影片，以及在手機使用其他應用程式的背景下收聽影片的聲音。每月訂閱費用會根據會員觀看影片的時間分攤給創作者，而訂閱費用能確保合作夥伴從YouTube Red會員那裡賺得營收，比免費觀看有廣告影片的觀眾那裡賺得的營收更多。
從一開始，我們就設想YouTube Red是要設計來吸引手機使用者。雖然你也可以在手機上使用Netflix和HBO NOW觀看訂閱的影片，但事實上多數都是在電視或平板上觀看。這反映出電影或影集等較長的影片最好是用比較大的螢幕來觀看，這樣才能坐下來享受。
YouTube Red的假設不同，特別為手機使用者的需求調整，而非針對電視前的觀眾。YouTube影片比一般的節目或電影來得短，所以更適合隨時隨地觀賞。至於YouTube Red的優質功能，例如離線使用或在其他背景下播放更是手機首先需要的功能。
為了吸引更多YouTube Red會員，我們開始投資原創節目的製作：由我們最熱門的創作者演出的節目、電影與紀錄片。這裡再次與Netflix、HBO，甚至Amazon做出區隔。雖然他們聚焦在投資頗受好評的高預算節目，我們卻先聚焦在平台上已經受歡迎的創作者與影片類型。這樣的模式在於迎合YouTube粉絲的胃口，提供原本頗受歡迎的內容。
YouTube Red的早期成效十分卓越，達到超出預期的訂閱人數。而進軍訂閱服務的策略亦受到葛林兄弟讚賞，他們曾公開質疑廣告是否是網路影片主要的商業模式。
他們的部分論點是，當前的廣告商付給創作者的費用遠遠低於付給電視台的費用。當漢克拜訪YouTube總部，提及YouTube的廣告收入前景時，講了一則趣聞。「怪得很，」他說：「在我住的迷你小鎮有兩間製片公司。一家是我的YouTube製作公司，另一家製作電視實境秀。我們的觀賞次數是他們的10倍，他們的收入也是我們的10倍。」
口味戰：美味內容VS.營養內容的拉鋸
除了金錢之外，葛林兄弟也認為廣告模式有個更明顯的缺點：因為越多人看見廣告會越有成效，所以偏好能吸引大眾的影片，但這與YouTube的利基市場風格背道而馳。
YouTube內部長久以來戲稱這是「美味」影片和「營養」影片的競爭。當創立網站時，創辦人第一個決定就是禁止色情影片，以免這類影片很快地蔓延整個平台。幾年後，當YouTube開始使用演算法推薦熱門點閱影片時，許多誤導的標題與縮圖影片跳了出來。人們點開影片，以為會看到新的電影預告、特定體育精華，或熱門新聞片段，卻只是看到一個創作者在討論那個話題，甚至討論完全無關的內容。我們試圖刪除垃圾影片和特別惡意的釣魚影片（並持續在做），但很顯然地必須更積極。
經過多次的內部討論，我們決定改變演算法，偏好一部影片獲得觀賞的時間總量（被觀賞時數），而非一部影片的點閱次數（被點開次數）。觀眾願意花多少時間看一部影片，應該是這部影片對觀眾是否有價值最準確的指標，比只是點開某部影片但因為不喜歡就關掉還好。
當我們改變演算法，變得偏好觀賞時數時，就像做惡夢般，點閱率下降將近20％。說公司裡有許多人嚇得半死並不誇張。但在下降的背後，我們看到同樣多的人仍在使用YouTube，而且事實上看更多影片。這個轉變達到預期的效果：整體觀賞時數增加，顯示更多人花更長的時間看YouTube影片。注重觀賞時數幫助我們在2016年跨越一個重要的里程碑，達到每天累計10億小時的觀賞時數。
幸運的是，網路影片就跟生活一樣，甜點不能滿足每個人。我們從YouTube觀眾學到的事情是，儘管一些觀眾對惡意的釣魚影片感到滿意，但多數人的品味分布廣泛，會訂閱多種的影片類型。 推薦影片可以做到的是，你可能觀賞的下一部影片並非已經看過影片的類似版本，而是完全不同的影片，這是我們有興趣做的事，就像在杯子蛋糕中間放上一些綠花椰菜。 而且，儘管有些廣告商只在意吸睛程度，但也有些成熟的品牌只願意在成熟的影片上打廣告（而且願意支付更多廣告費）。
