「過去汽車業高度關注銷量和產能，但年銷量只有10萬的特斯拉，卻重新解構了汽車行業。」身為特斯拉的車主、VMware大中華區戰略發展副總裁李映在CIO高峰論壇分享自己的親身經歷：不久前，特斯拉推出雨刷自動調節功能，只要一個晚上，就能使每部特斯拉的車子軟體升級、根據雨量決定雨刷的速度。「這個節奏之快，和一部部從頭打造汽車的速度完全不同。」
一個簡單的例子，顯示出數位、技術、科技的破壞力和可能性，也迫使身處在所謂的「傳統行業」，必須擁抱數位化轉型，以免得被新的殺手級產品給淘汰。
就VMware首席營運長Sanjay Poonen的觀察，金融、電信、醫療等IT密集、高度仰賴科技作為競爭優勢的組織，是數位化跑得最快的行業；而製造和零售等第二梯隊，則是希望透過這些技術產生新的競爭優勢，實現智慧製造和智慧零售。「但現在不管是誰，都變得很像科技公司，各行各業的高階管理者意識到技術的重要性，都把數位化當成競爭優勢的來源。」李映也提到，本以為有些產業對數位轉型並不敏感，但只要有其中的一家企業出現新的應用想法，就會發展得非常快。比方說，滴滴出行就對長期穩定的出租車市場帶來極大的壓力，使得相關廠商全面走向數位化。
對此，市調機構IDC長期針對企業數位轉型的腳步進行追蹤，中國區副總裁武連峰也分享最新的調查結果，「前幾年企業還在討論何為數位轉型，該怎麼做數位轉型，數位轉型怎麼幫助自己降低成本，但現在更多關注如何加速數位轉型，怎麼找到新的商業模式。」
提升數位轉型成效的4個層面
數位轉型能不能做出成績，武連峰說，創新是基底，其他還要搭配3個關鍵層面：財務、策略、營運。
在財務方面，主管資訊和技術的IT部門必須思考在做的事情可否提高收益、縮減成本或是降低風險，如果答案皆為否定，可能就離業務現場太遙遠。唯有能做到提升收入、拉抬利潤等財務方面的成績，才容易贏得領導者和董事會的支持。
策略則要探索出數位科技可創造的「未來商務」，如同特斯拉的例子，去思考有哪些顛覆行業既定做法的可能，這表示以前分屬於IT部門的技術人才，和歸在產品或銷售部門的業務人才，必須交流整合，同時用兩種眼光來思考事情。營運端必須從企業文化、人力資源、組織流程到技術能力方方面面的配合。
企業面臨數位轉型的4個挑戰
根據IDC調查，大中華區多數企業對數位轉型的思考，處於「局部推廣」和「整合」的階段，和前幾年停在「單點實驗」的階段相比，已經有所進展，好一點的企業都在思考如何將業務目標、技術、短期策略相互整合，以做出數位化的產品和體驗。
但如果要將數位轉型的能力深入到組織的各層面，真正做到積極、突破式的創新，還有一段路要走。在這個過程中，企業有以下4種挑戰必須克服：
1. 管理團隊要具備一致的轉型意識和願景
武連峰說，他曾幫幾家民營企業做培訓，各公司派出三至四人，層級涵蓋執行長、資訊長、營運長等等，「每個人對於數位轉型的理解和目標很不一致。」認知不一致，將是轉型時巨大的阻力。
2. 數位轉型的任務沒有充足的量化指標
有些數位轉型的投資值得一試，但無法確保一定會成功。如果是在成本壓力較大的企業，就很難被批准。
或是由技術長發動的數位轉型策略，距離業務單位太過遙遠，沒有提出合適的評量指標，難以說服其他高層願意配合。
3. 跨領域的人才難尋
如同前面所述，數位轉型人才需要懂技術，也要懂業務，才能知道哪些技術足以提供更良好的顧客體驗。有許多企業已經開始為業務端設立內部合作夥伴，當作業務與產品間的橋樑，但這種人才格外難尋。
4. 數據量不足
許多數位技術需要運用到數據，但如果企業過去的系統不夠完善，沒有搜集足夠的數據量，或是數據格式太過混亂、難以分析，在數位轉型的腳步上就會慢人一截。
武連峰提到，就是因為數位轉型又大、又複雜，通常會建議高階管理者選擇投入的時候「起步要小」，牽涉範圍不要太多部門和成員，但是「發展要快」，盡可能在短時間做出成績，最後是要「想得夠大」，立下一個數位轉型的宏願，例如公司5年內要讓數位轉型創造的營收佔到90%，激勵自己堅持下去。
