大者恆大，已經成為台灣金融業追求的趨勢，因為在當今賺取微利的趨勢下，客戶數必需要達到一定的規模經濟，才能產生經營效益，信用卡市場就是最典型的例子，根據銀行業者統計，發卡量必須超過90萬張的信用卡部門，才會開始獲利，否則信用卡商品將不是會幫銀行賺錢的金雞母，反而是無法剔除的包袱。
在國內的信用卡市場中，發卡量市占率前10名中，過去幾乎都是大型銀行的天下，但是今年初安信信用卡公司的卡量開始竄升，截至10月底為止，排名第八。
不同於一般銀行，這家成立不到5年、只做信用卡的小公司，為何能與大銀行爭食信用卡市場大餅，甚至以驚人的成長，讓部分銀行感到威脅？
成立於2000年的安信信信用卡的前身是華信銀行（後改名為建華銀行）的信用卡中心，由華信銀行與ING安泰人壽合資設立。去年7月建華金控買下原本ING安泰的持股，成為100%持有的股東，納入建華金控旗下，並改名為安信信用卡公司。在二度易主改名的過程中，安信一直處於虧損狀態，因此公司能否繼續營運，在當時成為金融圈中被討論的話題。
**苦熬三年半，靠財務操作解危
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「當初獨立，我們就已經準備好前3年都是虧損的，在沒有奧援的情況下，必須自己想生財之道，」曾經是花旗銀行財務主管的安信財務長楊夢萊，正是5年前安信在籌備之初，就被以前花旗的老長官、現任建華金控執行長盧正昕找來擔任財務大臣，協助安信日後會面臨的財務問題。
楊夢萊指出，以前還是信用卡部門時，財務調度有問題，通常打通「內線」電話，就可以獲得解決，但是當公司獨立，盈虧自負時，面對龐大的資金缺口，壓力並不小。
活用財務操作，是安信信用卡能夠如期在第四年就達到財務上損益兩平的主要原因。楊夢萊居中可謂功不可沒，早在兩年前，她就開始著手進行將公司的好資產「活化」的準備，也就是比照韓國的信用卡公司，利用資產證券化的方式，在資本市場中籌到拓展業務需要、而且成本合理的資金。在沒有前例可循的情況下，楊夢萊表示，準備期間相當辛苦，「在同業眼中，安信就像第一隻白老鼠，大家等著看信用卡資產證券化的成敗，」不過幸運地，當資產證券化法規通過，安信便與早已簽訂合作契約的荷蘭銀行發行國內第一宗以「信用卡應收帳款」為標的的證券化產品，此舉不但為安信籌到40億元的資金，同時將信用卡應收帳款出售後，也大幅改善公司財務結構，降低負債比例。
**動腦大隊， 靠創意找新出路
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穩定的財務為安信打了一劑強心針，「從成本與效益的角度分析，安信在IT系統與CRM上投入的成本和大銀行一樣多，接下來就要積極地開源，」總經理李明源指出，因此從今年下半年開始，安信的發卡動作頻頻，幾乎每個月都有新商品問世。
「我們只有一種產品，就是信用卡，需要用創意做出差異化，才能跟別人競爭，」李明源指出。因此安信從成立之初，一直設有跨部門的市場行銷委員會，除了行銷企畫部門是必然成員外，任何人都可以向委員會提出自己對商品、服務方式等各種新點子，一旦被採用，公司也會給予實質的獎勵。
信用卡愈來愈像消費產品，需要不斷地主動探刺市場需求，才能挖到商機。安信有藉著龐大的「動腦部隊」，在大銀行的夾殺中，不斷地找出新的生路，「大銀行忙著用CRM系統找客戶，我們除了找客戶，還找銀行，」李明源進一步解釋，在歐美市場已經行之有年的「代理銀行」（agent bank）專門協助規模較小、沒有能力負擔發卡成本的小型金融機構發行信用卡，而獨立經營，沒有財團包袱的安信，深具承接「委外代工」優勢，因此今年4月與10月先後為板信商銀、淡水第一信用合作社發行信用卡，「這對安信而言，是項創舉，也意味著台灣信用卡市場開始走向專業委外，開啟新的服務模式，」Visa國際組織台灣區總經理柯如龍十分肯定安信在創新上所做的努力。
**不畏競爭，以台積電為榜樣
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從建華銀行時期便與開始密切合作的萬事達卡國際組織（Master Card）資深業務總監楊雅婷則是認為，「安信的策略向來靈活，尤其是針對特殊族群的商品會深入規劃，因此，產品特色也比較鮮明，」在和眾多銀行接觸的經驗中，楊雅婷認為安信除了創新，還比其他銀行多了份「用心」。
在加入安信之前，李明源是建華銀行的分行經理，專攻企業金融業務，對於信用卡商品，則是去年加入後，才深入瞭解，不過這位企金老將認為，「做企業金融，像是跳抒情的華爾滋，訣竅在於掌握產業動脈的大旋律；做信用卡卻像是跳曼波，一定要跟上市場速度，但是要穩住自己的舞步」。在李明源的規劃中，預計年底前，安信還將為2至3家基層金融機構發行信用卡，雖然許多大型銀行也信誓旦旦地要加入來瓜分委外服務的大餅，但是已經搶得機先的安信，絲毫不畏競爭，「我們的目標是成為信用卡市場中的『台積電』，」李明源指出：靠著安信在創新上累積的基礎，他有絕對的信心可以超越絕大部分大型銀行。
這家「非銀行」發卡公司的成功，代表台灣金融業專業化走入一個新紀元：數「大」未必美；而數「小」，也絕非弱者。
