跟上蘋果、Google腳步,三星宣布2020年達成100%再生能源供電
跟上蘋果、Google腳步,三星宣布2020年達成100%再生能源供電

經環保團體發起全球串連抗議之後,三星(samsung)昨(14)日宣布,2020年前在美國、歐洲、中國的工廠、辦公大樓、運營設施全面100%使用再生能源,三星成為亞洲第一間公開承諾及訂立使用可再生能源的企業。

手機市占率第一,再生能源發電僅1%

三星不僅是全球智慧手機市場的領導者,也是全球半導體大廠,根據IDC發布最新報告,2018第一季全球手機出貨量,三星智慧型手機以7820萬支的出貨量,市占率達23.4%,擊敗市占率15.6%的蘋果。

雖然三星在品牌上占有優勢,卻忽略了環保永續。環團綠色和平曾批評三星再生能源發電僅1.1%,相較之下蘋果已在今年5月就達成全球設施100%採用可再生能源的里程碑,兩者差距甚大。

三星做出使用再生能源承諾,引領企業推動轉型

能源轉型成為三星刻不容緩的任務,因此三星允諾在2020年完成100%使用再生能源的目標。根據這項承諾,三星已簽署世界自然基金會(WWF)的「再生能源購買者原則」,並加入非營利組織洛杉磯研究所(Rocky Mountain Institute,RMI)商業可再生能源中心。「我們期待和三星合作,共同降低企業對於氣候變遷的影響。」WWF全球夥伴關係主任Jochem Verberne說。

三星太陽能板
三星於南韓水原的三星數位城市(Samsung Digital City)安裝42000平方公尺的太陽能板。
圖/ Samsung

三星也力挺南韓政府計劃在2030年增加20%再生能源使用目標。今年三星就在南韓水原的三星數位城市(Samsung Digital City)安裝42000平方公尺的太陽能板,2019年起則在南韓平澤、華城廠區增加21000平方公尺的太陽能板和地熱發電設施,透過這些裝置,可在2020年創造平均3.1GW太陽能發電量,相當於11.5萬戶韓國四人家庭的一年的用電量。另外,三星也要率領100家供應商夥伴訂定再生能源轉型目標。

「支持使用再生能源,是三星身為企業的責任,我們將集中心力成為保護地球的一份子。」三星副總裁兼全球公共事務負責人Won Kyong Kim説道。

科技大廠投資綠能不手軟

而其他科技大廠在再生能源上的進度又是如何?

像是Google在全球擁有15座資料中心,每日耗能相當可觀,為了減少碳排放,Google透過購買綠電,打平全球年度總用電量,在2017年就完成再生能源輸出100%打平總耗能目標。目前Google在全球有26項風力及太陽能發電投資,總計超過30億美元(約新台幣900億元),每年可輸出3GW,遠高於亞馬遜、微軟、蘋果等企業。

Apple
蘋果在今年四月達成100%使用再生能源的目標,執行長 Tim Cook表示,下一步是要鼓勵更多供應商跟進。
圖/ shutterstock

蘋果則是在2012年承諾改用可再生能源,除了購買綠能債券、投資再生能源計畫,甚至是自行建置電力設施,在去年啟用的Apple Park 總部,100%使用再生能源供電,其中部分電力來自園區內 17 兆瓦的屋頂太陽能裝置。而蘋果也在今年四月宣布,全球43國的零售店、辦公室、資料中心、共用設施達成100%使用再生能源供電。

而微軟則是在本月完成建置海底資料中心的計畫,將外型酷似潛水艇的資料中心沉入蘇格蘭北部的奧克尼群島(Orkney)外海,資料中心能夠100%使用再生能源發電,包含風力、潮汐、太陽能等,在無人維運的情況下,使用壽命長達5年時間。

微軟海底資料中心
微軟這座資料中心外型酷似潛水艇,內含864個伺服器,足以儲存5百萬部電影。
圖/ Microsoft

隨著全球環保意識抬頭,越來越多科技大廠擴大使用再生能源,以減少碳排放。現在三星做出100%使用再生能源承諾並鼓勵供應商一同響應,一方面能提升企業形象外,也能為地球盡一份力。

資料來源:Samsung newsroom

關鍵字: #綠能環保 #三星
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文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長
文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長

「過去創作者只專注在作品,現在要思考的是,如何成為投資人眼中具備公司治理、財務健全、商模永續的好標的。」文策院院長王敏惠如此形容她對台灣文化內容產業現況的觀察。

在 OTT 串流平台的帶動下,內容市場已進入全球「大者恆大」的競爭時代。台灣面對的課題早已不是作品能否被看見,而是團隊能否持續經營,甚至成為市場願意長期投資的企業。為此,
文策院依產業中個階段事業體,從新手到穩定經營尋求成長的團隊,提供不同的輔導資源,特別是協助事業體募資放大的加速器,為產業打造下一階段的成長路徑。

投資人為何不敢投?內容團隊具備三個關鍵條件了嗎

王敏惠分析道,台灣內容產業長期存在結構性問題。過去不少團隊以單一作品作為募資單位,這種「單片集資」雖具操作彈性,卻難以累積長期企業資本。一旦作品未如預期,團隊往往得重新尋找資源,甚至從頭再來。王敏惠形容,內容產業更像一場考驗「安打率」的競賽,每次作品推出都在重新接受市場檢驗。

#0 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

若想站穩腳步,就必須學會用投資人的語言溝通。她指出,好的投資標的必須同時具備三個要素:獲利、穩定與成長,「且這三者是必要條件、缺一不可」。為了讓團隊更理解資本市場的邏輯,王敏惠精準剖析這三個指標的商業意義。首先是「獲利」,作品不僅要有人買,賣價還要能覆蓋製作成本;其次是「穩定」,如果拍五部片只有一部賺錢,這對投資人來說就不夠穩定;最後是「成長」,公司今年賣出一個版權,明年能否賣出兩個、五個?這考驗著商業模式能否被持續複製與擴大。

她直言,在高度競爭的市場裡,錢是規格放大的工具,唯有獲取長期資金,團隊才有底氣從單點創意走向規模化競爭。「你可以花錢請人寫合約、處理會計帳,但沒有人能幫你把賺錢這件事委外。」 團隊必須清楚說明商業模式的可執行性。未來的競爭不只比創意,更比誰能把創意轉化為一門長久的生意。

第七期文化創業加速器升級:強化營運體質,全面加速募資實戰力

面對不同成熟度的團隊,第七期文化創業加速器將培力架構優化為「兩階段能力強化」,逐步銜接從經營基礎到募資實戰的關鍵能力。整體設計導入高度結構化內容,規劃 70 小時以上的經營主題課程與 7 次專屬顧問諮詢。第一階段著重於穩健團隊的商業模式與財務基礎,協助釐清營運邏輯、收益結構與成長路徑,強化可被市場驗證的經營體質;第二階段則聚焦於募資能力提升,透過實戰導向培訓與策略輔導,強化團隊在投資溝通、提案策略與資本對接上的成熟度。

此計畫並透過期中評選機制,遴選具備高度成長潛力之團隊,進入第二階段的深度陪跑,課程將完全轉向「募資對接」導向。入選團隊須具備成熟的財務預測,並在專業業師引導下,制定精準的資本策略。這不只是知識傳遞,更是高強度的提案演練;透過針對投資人評估標準的深度打磨,強化 Pitch Deck(募資提案)的說服力。王敏惠表示,文策院整合院內外與產業社群的多方資源,協助團隊完成符合資本市場期待的募資準備。最終,團隊將站上 DEMO DAY 舞台,在實戰中展現優化後的商業模型,精準對接投資需求,爭取擴大事業規格的關鍵資金。

讓創意變成生意,三大降風險策略

若想達到投資人看重的「穩定」與「成長」,前提往往不是先追求規模,而是先建立可管理的風險機制。王敏惠在第七期文化創業加速器中,也特別提醒團隊必須跳脫單一作品思維,從經營角度建立長期成長所需的底盤。

首先,是建立「投資組合」觀念。她認為,內容公司不應將資源全數押注在單一作品,而應透過多元業務與作品配置分散風險。當營收來源更分散,公司便不會因單一專案失利而大幅波動,也更有機會維持穩定現金流。

第二,是導入「工作流 SOP」。王敏惠強調這並非限制創意,而是讓創意在有效率的流程中被實現。從前期規畫、製作管理到資源配置,若能建立清楚流程,便可降低無謂耗損與成本失控,讓有限資金投入更有價值的環節。對企業而言,效率提升代表獲利空間增加,也代表面對市場變化時更具韌性。

第三,推動「買方(Buyer)先行」思維 。王敏惠主張募資前應先讓市場說話,若有客戶買單、試用或表達明確預購需求,就是商模最具公信力的背書。她指出,若能說服市場的作品,也將是生意保證,帶著市場證據尋求注資,不僅能驗證獲利能力,更能提升投資人信心。

#2 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

在王敏惠看來,台灣文化內容產業下一步,不能再停留在單打獨鬥。透過文化創業加速器串連企業資金、產業通路與外部資源,讓成熟業者帶動新創團隊,才能形成更完整的產業協作模式。她也總結,內容團隊若想在全球競爭中站穩腳步,終究得從「作品導向」走向「經營導向」。唯有當創意能被制度承接、被市場驗證、被資本放大,台灣的文化內容產業才有機會從在地市場走向更大的國際舞台。

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