10年後的世界跟現在肯定大有差距，而10年後的年輕人的想法也會與我們有所區別，用10年前的標準來看現在的年輕人，做不得準，而我們希望10年後的年輕人們要擁有跟我們一樣的價值觀，這更是天方夜譚，不正確也不現實。
我在多年前從Google身上學習到如何與年輕世代員工相處的方法，第一，從年輕員工身上學習，他們有很多特質或新知是我們不具備或者沒跟上的；第二，讓他們理解你的價值觀，也聽聽他們的價值觀，但不強逼對方接受自己的價值觀，有時只是彼此不理解，而非有太多的衝突；第三，要能判斷哪些價值觀是亙久不變的，例如守時、說到做到，哪些是會隨著時代或個人而改變的，例如努力工作、力爭上游，我們不該全面棄守自己的價值觀，但也不能認為它們永遠適用。
有時看到別人在談7與8年級生的問題，我真心認為這只是一種不願意相互理解下的結果，年齡只是個議題，而不是個問題。
今天早上在FB上留下這段想法，這是我回過頭去檢視這些年帶領員工的經驗時，很深刻也很重要的一種體悟，我約莫在出社會第二年開始帶團隊，那一年我帶領的團隊成員年紀都比我大，工作經驗比我更加老練，要說指導他們實在是不敢當，那個部門更像是彼此自主運作，而我只是碰巧掛了他們主管罷了。
那個時期的我其實身分是有些特別的，當時的產品部門，主管們在公司的資歷平均大約10年，而我只有2年不到，我在部門職責上是他們的同儕，但在資歷上我只是晚輩，在管理或處理很多問題上確實不如他們有經驗，而在基層員工這一關，因為我更常與他們打交道，對我來說他們或許更像是我理解的同儕關係。
在那個時候，我偶爾也會因為年紀或資歷的關係而遭受到一些挑戰，有些人覺得我經驗不足，不熟悉產品的運作，不懂面對客戶應該有的態度，甚至不知道管理的各種眉眉角角，更甚者，有人認為我看不清楚政治關係與權力動向，面對這些挑戰，我選擇承認我確實有所不足，但緊接著，我就是想辦法讓自己快點進入狀況，用更高的標準去要求自己，務求在最短的時間內趕上其他主管的水平。
約莫花了我一年多的時間，我在各個層面上都上了軌道，步調跟思路上也漸漸跟上同儕這些前輩，然而年齡帶給我的挑戰仍未停止，有些高階主管在會議中聽我簡報，偶爾都會稱讚兩句，例如「你們看看舒帆幾歲，就能把事情處理的這麼到位」、「你們幾歲的時候才負責平台？舒帆出社會就做這件事，現在才20多歲就能handle了。」，這樣的稱讚，如果是私下講我聽了當然會覺得開心，但在公開場合中，我還擔心老闆是不是要挖洞給我跳(誤)。
年紀這個議題其實跟了我好久，但我並不想把年紀拿來當成藉口或擋箭牌，不希望被別人貼上標籤，也不希望別人因此降低對我的標準，有一段時間我甚至很避談自己的年紀，人家問我年紀時，我只會含糊的回答「差不多30了」或者「30好幾了」，生怕別人對自己有其他多餘的想法。
或許跟我自己的經驗有關，一直以來我到很少去詢問員工的年紀，在安排工作時我更重視能力勝過年紀，後來我重頭到尾建立的第一個團隊，所有的團隊成員年紀都比我小，好幾位甚至還是當年研發替代役的新鮮人，但當時為了完成兼具的新技術研發+產品化的艱難任務，在想法上，我明白他們的經驗跟我當年一樣都有所不足，但我不想小看他們，因為他們有些比我聰明，而且對比起剛出社會的我，技術能力都高出很多，我需要的是幫他們做好規劃，並協助排除問題。
那時我們一邊開發，還要一邊通過CMMI Lv4的認證，說真的，對平均工作年資1年的團隊來說，這任務是艱鉅的，那段時間為了趕上每次跟老闆的demo，我們時常是前幾天拼命趕工，demo前一天去KTV唱歌唱到凌晨兩點，然後隔天工程師們好好睡覺，中午進公司，然後我跟PM去應付demo。
我們最重要的一次demo，我讓全部成員都參加了，那天大家都穿好襯衫，打好領帶，一同在馬蹄型會議室中跟最上頭的大老闆們開會，demo的結果是好的，開始啟動往下的上市計畫。
當時我聽老闆說，這是公司有史以來平均年紀最年輕的產品團隊，我當時告訴老闆：「雖然我還是你們眼中的年輕人，但我必須要說年輕人的可能性是無窮的，很多人日復一日的做著相同的工作，有10年經驗的老員工或許都不如一個經驗為零，但努力奮鬥兩年的年輕員工，如同你們給我機會，我希望公司可以給更多年輕人舞台」。
年紀就像學歷一樣，當我們對一個人所知不多時，是用來判斷一個人的客觀要素，但當你對一個人有所認識後，年紀，就不應該是你判斷要不要把工作交給一個人的決定因素。
你卻在剝奪這些年輕人的成長機會
所以往後，我對年輕夥伴的期待就愈來愈多，但始終保留了一定的底線在，例如給予的壓力或責任會控制在我認為他可以控制的範圍內。然而，這樣的方式卻讓我嘗到苦果，因為我很容易拿我自己的能力來作為判斷依據，當我認為連我當年都無法輕易完成的任務，我就不會輕易的讓member去負責，當然這是為了避免給member太重的壓力，但我也必須承認，這也是一種對自己能力的自負，認為其他人不可能如同當年的我一般努力，而這兩樣的心態，注定了我將成為團隊的天花板，因為我讓他們無法走過當年我走過的路，無法面對比我更艱鉅的挑戰，而這也註定他們無法如我當年一樣在困境中茁壯。
幸好，這樣的問題在不久之後被點醒，點醒我的人是我的老長官，有一天聊天時他問我：「Jimmy，你的團隊很不錯，年輕有幹勁，像是那個A跟B都很優秀，但你有想過誰可以來接手你的工作嗎？」
我回答：「可能還太早了，要接班我的任務的人，可能除了技術外，還要懂產品、市場，此外還要能具備領導跟管理的能力，最關鍵的是要能應付的了上面的老闆們。」
他說：「聽起來是還沒有接班計劃，這樣不行，當年我看你的時候你也還沒成熟，但你主管旭正很堅持你將會成材，所以在你各種能力都還沒到位時，就獨排眾議讓你接手部門，看中的就是你敢於挑戰的態度，你團隊裡面沒有這樣的人嗎？」
我說：「是有，但我想他們是工程師，要盡可能的讓他們在安穩一點的環境中做事情。」
他說：「你沒忘記當初你自己怎麼走到今天的吧？你覺得那些過程對你的成長是否重要？」
我說：「當然重要，沒有那些過程就沒有今天的自己。」
他說：「但你卻在剝奪這些年輕人的成長機會。」
語畢，其實我心裡已經有答案，跟他道謝後我思考了很久，有些人需要你的保護才能做好事，而有些人則不用你擔心，有些人覺得自己可以承擔，但實際不行，另有一些人則覺得自己承擔不了，但實際上完全沒問題，我學會怎麼在一次又一次的任務交辦中去識別每個人的能力與心態，把過往拿自己當對比的習慣拿掉，只要我覺得交辦的工作此人處理的不錯，我就會讓他再嘗試更困難的任務，並視狀況決定是要給壓力還是助力，從前我只會給予協助，但當我一次又一次的協助時，他們就會養成依賴性格，認為無論如何還有我可以求救，就不會盡全力去找答案，也不會有ownership，後來我學會給予壓力，逼他們絞盡腦汁去思考，要他們回答我各種刁鑽問題。
給予團隊壓力，讓大家一起解決問題
完成任務是一時的，更重要的是讓member的能力提升，拿掉想保護他們的心態，讓他們知道要做好一件事是大家的責任，不是主管或少數人的責任，但當主管的自己，則要做好承擔風險的準備，若要降低風險，有一種選擇是親力親為，自己下來搞定他，但這種作法在心態上還是認為自己是團隊中最專業的人，就會走回我年輕時的路子；另一種則是給予團隊壓力，讓大家一起解決問題，盡可能把各種可能的風險都找出來，然後逐一解決，年紀稍長後，我選擇了後面這種作法。
在等待，是最可怕的浪費這篇文章中我提到了兩個年輕夥伴，一位是我在公司儲備幹部(管理培訓生)計畫中面試到的女孩子，在面試時她說她在阿里實習過兩個月，擔任運營的角色，於是我問了許多關於運營的細節，她就她所知一一回答了我的問題，從應答的過程我完全感受到這人對工作的態度，所有的細節跟思路都交代得清清楚楚，而且正面迎擊每個問題，有自信而不自負，面談完後，我跟HR說我希望這個人能到我們部門來，HR表示儲備幹部的program的規劃是統一訓練，除非對方願意放棄此program，後來我說服她放棄了更高的薪資，直接到我們部門來擔任運營的角色。
進來的第一個月，初試啼聲就在一個跨部門會議上展現了她邏輯清晰且有條不紊的能力，讓擔任管培訓練的主管們嘖嘖稱奇，都沒想到一個新鮮人能表現得這麼好，擔任運營的工作一陣子後，我跟她的主管提到，是否要讓她直接負責某些特定的project，後來我們挑選了一些任務，並要求她擔任PM，負責規劃、執行進度與數字成果，接著，我看待她的標準，一下子拉到對PM的水平，她當然有壓力，但一來她不怕我，二來也不覺得我是刻意要刁她，在擔任PM的過程中偶有犯錯，而她面對犯錯的心態也與其他人不同，當我們檢討問題時，她會針對做的不好的地方做檢討，但不會試圖推卸責任，也因為這樣的特質，我們也更放心把任務交給她，即便她實際的工作經驗未滿一年。
另一位，年紀跟前一位差不多，都是90後，當時我團隊正在找一位content marketing，但我當時想找的人不是那種擅長包裝文章的marketer，而是那種對學習有深入研究，本身也是個喜歡看書與學習的marketer，過程中陸續看了幾位都不喜歡，直到這位出現，我在面試時問了他許多關於學習的問題，也問了他看了那些書，他說他近兩年最少看了500本書，他說到看書這件事就完全燃起了我的興趣，一來我對500這個數字抱持懷疑，二來我也真想看看他看完這麼多書後的收穫，所以我開始問他念了那些書？那些書他最喜歡？原因是什麼？以及從讀書中得到的收穫是什麼？他看的書大多不是商業類的書籍，而是更偏文學，而且看的大多是英文書，跟他閒聊的過程，我認定此人是非常喜歡看書的那種人，而且已經自成一套體系，而他的年紀才23歲。
後來我陸續問了一些他對內容策略的看法，他沒有去談太多的理論，直接給了我一些他個人的想法，聽完後我認定此人在專業度上也沒有太多的問題，跟他談好薪資跟報到時間後，心裡就期待這個年輕夥伴能盡快來報到，在發offer過程中，因為他的郵件填寫錯誤，HR原先建議我不要錄取此人，他的理由是，這人在交付正式文件時都會疏忽，萬一之後他發對外的content時出錯怎麼辦？但我認為這只是一個小錯誤，不構成我用不用此人的決策因素。
這個大男孩報到後(後稱Y同學)，因為前一份工作自由慣了，工作上比較freestyle，當時他的主管花了一兩個月的時間幫他把工作的基本觀念與方法調整回來，而在專業上，一如我原先的預期，開始展露頭角，他所寫的文章一篇又一篇的張貼於公眾號。最早我告訴他，我希望我們張貼出去的內容要具有一定的專業性，我不希望總是貼那些賺流量或留名單的content，若要累積原生流量，要把讓品牌跟學習與語言做到強連結，就要做更專業一點的content，我只給了這樣的方向，他開始去規劃一系列的文章，最早我們去跟行銷說對外的文章要放上我們寫的內容時，行銷部門的同仁還半信半疑，直到我們將第一篇文章交付出來，給教學部看過，並提交給行銷部時，他們才覺得我們在玩真的，而文章的專業度也比他們過去所寫的高上許多。
當第一個系列文發表完，文章的流量表現很好，甚至比其他農場標題的文章都好，而且客戶留言的比例也日漸上升，而Y同學也會針對客戶的提問一一做回覆，例如有人請他推薦一些英文的文學經典時，他能針對對方提出的需求方向以及英文程度做推薦，坦白說，這不是熱愛文學的人，通常回答不來。而打鐵趁熱，既然這一系列的文章反應這麼好，我們當初就討論能不能把這系列文章談到的內容設計成課程，這位Y同學二話不說就接下任務了，沒多久，教材出來了，而在主管的指導下，他的教材經過教學部的審訂，開始被收錄為正式教材，課程上線後，客戶的反應非常好，上課的人數不斷突破新高，後來甚至成為最受歡迎的常駐課程，是我們會直接推薦給新客戶的課程之一。
後來我們接連收到行銷部跟教學部主管的詢問，問我們能否割愛此人，對此我們完全尊重Y同學的想法，而他沒有多做考慮，堅定地留下與我們一起玩，因為他認為只有跟我們一塊，才能玩出各種新火花。
經過這些年的經驗，我認為能被交辦事情的人，通常具有幾個顯著的特質：
- 年紀大的，不倚老賣老，年紀輕的，不會自以為年輕別人就該容許他的無知或犯錯
- 敢於擔責，即便這個責任一開始是由老闆指派的，一旦承接下來就是盡力做到好
- 用努力去彌補能力上的落差，而且樂於挑戰那些看起來有點難度的任務
年紀，不應該是衡量一個人能力的標準，他真正能做到的事，以及他的態度才是。
本文由游舒帆授權轉載自《gipi的學習筆記-經營管理、數據思考、終身學習》。
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