亞尼克6千萬豪賭YTM蛋糕提領機，背後是焦慮、膽識，還是另有目的？|數位時代 BusinessNext

亞尼克傳出倒店潮，6家門市（嘉義中正店、台南中正店、彰化員林店、頭份中正店、新莊幸福店、南投草屯店）宣布「結束營業」，最晚營運至4/28。亞尼克官方表示，2024年調整通路策略，將以YTM第二代蛋糕自動販賣機的創新特性來擴大通路布局，持續通過智慧服務來改變通路結構，為品牌帶來新的成長動能。

亞尼克在2018年投注6,000萬元發展蛋糕自動提領機（YTM），為何要重金壓注？以下為《數位時代》於2018年7月的分析報導：

無人店風潮似乎在台灣帶起了一波自動販賣機熱潮，但就連台灣超商龍頭7-11推「智能自販機」也只先從兩台做起，資本額僅是7-11不到1%的甜點公司亞尼克卻一口氣拿出5、6千萬元，要在54個捷運站點鋪設54台蛋糕自動提領機（YTM），還承諾要在3年內完成108台。讓亞尼克重金壓注的背後，是拚搏事業的勇氣？是對未來成長的焦慮？還是有其他目的？

解決高運費、低時效問題，同時創造廣告效益並加速拓點

為什麼亞尼克需要YTM？綜合亞尼克方面的說法主要有兩大考量，一是亞尼克的招牌商品是生乳捲，佔其整體銷售額6成，但生乳捲需要低溫運送，而低溫配送的運費較高，容易讓消費者卻步。同時這也是他們在焦點團體研究中發現造成客戶流失的原因之一；第二，因亞尼克強調蛋糕必須新鮮現做，所以消費者在網路上下單後，可能還要等待5~7天才能拿到商品，速度也是一個問題。

而亞尼克方面看好，如果能在人流量龐大的捷運站設置YTM，就可以同時解決運費和即時性的挑戰。

除了亞尼克提出的這兩點考量外，YTM還可能為亞尼克帶來另外兩個好處，一是實體蛋糕提領機的設置引人注目，具有廣告效果，有助於提高亞尼克的品牌認知度；第二，透過YTM取代一般門市拓點，可以省下人力招募、培訓和尋找門市地點的時間，達到加速門市擴張和營收成長的目的。

承諾3年108站，投資金額可觀

只是這個看似合理的布局，可能也存在幾點疑慮。首先就是最一開始提到的，光是第一波設置54台YTM就要得先燒掉5、6千萬元，而且這還是在沒有計入捷運場地租金和其他人事費用下的支出。再者，54台還只是第一階段，接下來他們必須在3年內將YTM布滿雙北108個捷運站。

即便YTM的軟體開發成本可能是一次性的，隨著硬體數量愈多，每台YTM的軟硬體合計平均成本可能會減少，但以54台就要5、6千萬元的規模來看，鋪設108台相信還是會是一個龐大的數字。特別是對比於亞尼克的資本額和營業額，這樣的投資無疑顯得非常積極。

當然，亞尼克董事長吳宗恩也提到，內部評估過，只要每台YTM單日賣出30條生乳捲，就可以做到損益兩平。而以亞尼克每月平均可賣出12萬條生乳捲的業績表現來看，30條似乎不是一件太困難的事。

商品單一、機台變動彈性低，還有採購頻率都可能是挑戰

只是也值得思考的是，YTM是專為生乳捲這種需要溫控、效期短，且容易損壞的生鮮商品所設計的高度客製化自動販賣機，所以機台可以提供的商品選擇性相當單一，最多只能在口味上做調整，有三種選擇。

而且生乳捲即便是亞尼克的熱銷商品，卻也還稱不上是民生必需品，再加上一次必須購買一整條的份量，逾300元的價格也不算特別低，是否有足夠的市場需求，以及消費者購買頻率夠不夠高？都是問號。

再加上消費市場的變化快速，今天的熱銷商品可能在明天就會被另一項新產品給取代，而YTM若不是採模組化設計，在機台無法輕易做彈性更動的情況下，亞尼克就會比較難因應市場變化快速調整，那就等於是在考驗生乳捲的人氣是否足夠長到可以回收對YTM的投資。

捷運各站人流不一，補貨時間也受限制

其實除了YTM這個產品本身可能帶來的限制外，亞尼克還可能面對的另一個挑戰是來自捷運公司。雖然捷運每天的人流量很大，卻不是每一個站每天都有大量人潮，因此未來3年若要在108個站點都設置相同機台，則每個站點的投報率可能會有很大的落差。

再者，為了避免對旅客造成影響，目前台北捷運公司只允許YTM在晚間有一天一次的補貨時間，也就是說，假設熱門站點在一個上午就賣完72條生乳卷，那這個站點在當天也沒辦法再賣得更多了。反之，冷門站點則是可能出現一整天連30條都賣不出去的狀況。在這一增一減之下，亞尼克究竟是賺還是賠？

此外，吳宗恩本身也提出的一個疑慮是，消費者對YTM的接受度有多高？雖然自動販賣機在台灣不算少見，但自動蛋糕提領機畢竟還是一個比較新的嘗試，或許有人會覺得新鮮有趣，但也可能讓部分消費者感到畏懼，或是有距離感。再加上生乳捲屬於生鮮食品，有食品衛生等考量，或許也更需要花時間建立消費者的信心。

是企圖心、遭遇成長瓶頸，還是資本市場考量

而在台灣零售業者普遍對新科技、新應用投資態度偏向保守的氛圍下，亞尼克面對諸多挑戰，卻還是大膽下了重注，讓人在讚賞亞尼克的勇氣之餘，也想知道背後是否有什麼急迫性的關鍵推力或拉力？

如果從設置YTM可能帶來最直接的營收成長效益這點來推測，代表的除了可能是經營者有不斷挑戰成長的企圖心外，遭遇營收成長瓶頸也或許是促使亞尼克這麼積極放手投資的原因之一。

其實吳宗恩今日受訪時就提到，今年已經半年過去了，台灣市場狀況似乎沒有他原先預期的好。而對亞尼克來說，每開一家新門市，不論獲利好壞，整體營收勢必都能因此向上墊高一些。那麼相比於拓展一般實體門市要花時間找人找地，布建YTM的速度也相對會快上許多。

除此之外，企業積極追求營收成長，積極展現成長動能，還有一個可能的原因是來自資本市場的吸力。雖然今日吳宗恩未談到亞尼克接下來是否有募資或是上市計畫，但若有這方面的規劃，則大量鋪設YTM也將有助於吳宗恩向投資人展現出一條漂亮的營收成長曲線。

近年遊戲公司的競爭早已不只是留住玩家，而是爭奪使用者的日常娛樂時間。遊戲、短影音、直播、社群、IP 授權、線下活動都在搶同一批注意力；當遊戲產業的競爭從單一產品體驗，轉向使用者日常娛樂時間的爭奪，品牌能否跨出遊戲場景、進入影音、社群與生活，便成為老牌遊戲平台延長生命週期的關鍵。因此，遊戲品牌從「產品經營」走向「內容經營」，成為產業發展的合理趨勢。

2026 年 7 月起，網銀國際旗下經營超過 18 年的休閒娛樂品牌《星城 Online》正式更名為《星城》，同步啟動為期一個月的品牌月系列活動，從線上遊戲福利、影音內容、社群貼圖，到線下實體互動全面鋪開。

拿掉「Online」，看似只是識別上的調整，實際上是一次明確的宣告：這個品牌不再把自己定義為「一款線上遊戲」，而是要往內容娛樂、IP 經營、跨界合作的方向延伸。用網銀國際的說法，目標是「把娛樂融入生活」。

從產業角度來看，單一遊戲產品的生命週期往往有限，玩家喜新厭舊的速度很快，一款遊戲再怎麼長青，終究會面臨用戶成長趨緩的天花板；相較之下，內容與 IP 的價值可以跨平台、跨載體被重複利用，也更容易隨著時間累積成品牌資產。對一個已經經營 18 年的老牌來說，與其持續在單一產品上加碼，不如把長期累積的用戶基礎，轉化成內容娛樂生態的起點。

泛娛樂願景，邊界劃在哪裡

把服務邊界從單一遊戲平台，擴張到內容產製與 IP 經營，幾乎是近幾年線上娛樂產業共同的功課。玩家不再只滿足於一款好玩的遊戲本身，而是期待品牌能提供更有情感連結、更貼近日常的內容體驗，這也是「泛娛樂」這個詞近年頻繁出現在遊戲業轉型論述裡的原因。

對網銀國際來說，這樣的路線並非臨時起意。這家成立於 2009 年的集團，本業雖以遊戲研發與代理起家，但版圖早已橫跨數位娛樂、影視製作、電競戰隊等多元領域，而《星城》正是集團資源品牌化的重要窗口。網銀國際本來就具備豐沛的泛娛樂資源，透過這次《星城》的更名，這些資源才更容易被消費者理解成一個具體的品牌體驗，也讓外界更容易看見「泛娛樂」布局的落地。

IP 經營，是願景的現在進行式

比起口號，更能說服人的永遠是正在發生的行動。品牌月期間，全新 YouTube 頻道《XinFun 星泛娛樂》於 7 月 1 日正式上線，讓品牌指標性的遊戲角色跳脫原本的機台設定，化身生活短劇主角，一連 7 天每晚 7 點固定釋出新內容，後續也將持續規劃角色短劇、節慶互動與玩家共鳴題材，成為長期經營的內容入口；同步上線的還有角色版 LINE 個性貼圖，把遊戲角色帶進使用者的日常對話裡。品牌吉祥物「星城好冰友」也在這波煥新中迎來視覺升級，新增「小鵝」「小鴨」兩個角色，把「小額娛樂、理性遊玩」的概念轉化成更親和的形象。

IP 走出螢幕的動作，也不只發生在線上。今年 4 月，《星城》連續參與白沙屯媽祖進香與大甲媽祖遶境，並特別加開「累了請上車」休息巴士，陪伴信眾走過前後橫跨 15 天的年度信仰巡禮。從角色內容化到走進廟會現場，這類操作要驗證的其實是同一件事：「娛樂融入生活」不是一句廣告詞，而是品牌願意把資源實際投入到玩家生活場景裡的具體行動。

這種「虛實整合」的操作邏輯，其實也呼應了內容產業近年的共同趨勢：IP 的價值不再只靠單一載體撐起，而是要靠角色、影音內容、線下場景多點觸及，才能真正在使用者心中留下記憶點。

數位信任工程，是願景能走多遠的地基

不過，一個品牌想從遊戲延伸到內容、IP 甚至跨界合作，光有創意還不夠，背後的信任基礎才是能不能走遠的關鍵。尤其對仰賴金流與帳號安全運作的娛樂平台而言，信任從來不是加分項，而是先決條件。

網銀國際在這塊的布局，其實已經行之有年。平台導入 OTP 驗證與帳號多層防護機制，針對異常儲值行為與高風險帳號建立風險監測與處置流程，並設有 24 小時客服巡檢與主管機關聯繫窗口，持續參與防詐治理相關會議。這些機制平常不太會被玩家注意到，卻是支撐品牌敢往內容娛樂、跨界合作等更複雜業務延伸的底氣。

而從集團近期布局來看，網銀國際投資信任科技與防詐服務業者 Gogolook，也透露出其對數位信任基礎建設的重視。對《星城》這類高度仰賴帳號、金流與使用者信任的平台而言，防詐能力與風險治理，將是品牌能否走向更大泛娛樂合作場景的重要底層能力。

另一個值得留意的細節是，《星城》過去成功取得日本講談社等國際知名動漫 IP，如新世紀福音戰士等的官方授權，開發聯名機台。國際版權方在授權合作前，通常會針對合作企業進行嚴格的商譽與信用調查，順利通過審查，某種程度上也是外部對企業信譽的一次客觀驗證，而不只是單方面的自我宣稱。

對線上娛樂產業而言，信任機制往往是「看不見卻決定成敗」的一塊。玩家不會因為平台治理做得好而每天掛在嘴邊，但一旦信任出現破口，品牌過去累積的內容力與 IP 資產都可能一夕歸零。換個角度看，能夠通過國際版權方的商譽審查、持續維持與監理單位的溝通管道，也讓網銀國際在後續尋求跨界合作與 IP 授權時，握有更高的議價籌碼。

更名是起點，行動已經在路上

把《星城》放回台灣泛娛樂產業的座標來看，這不是第一家想從遊戲公司轉型成內容集團的業者，卻是少數把「信任機制」和「IP 內容」同時當成轉型兩隻腳、同步往前走的案例。

不過，從遊戲平台走向泛娛樂品牌，真正的考驗不在於一次品牌月能創造多少聲量，而在於內容是否能持續更新、角色能不能累積辨識度，以及線上下互動能否形成長期社群關係。對《星城》而言，告別 Online 是起點，能否把短期活動轉化為穩定內容資產，才是這場品牌煥新的關鍵。

觀察其未來走向，主要可以從三個面向切入：

內容頻率：《XinFun 星泛娛樂》能否從品牌月短期企劃變成穩定的內容頻道，持續維持更新動能。
IP 延展：角色能否從貼圖、短劇走向更多授權、聯名與線下體驗，累積長期辨識度。
信任治理：責任遊戲、防詐與平台安全能否成為品牌差異化的底層能力，而不只是合規描述。

這條路已經開始走，接下來能否將短期聲量沉澱為長期的社群資產與防禦壁壘，將是這場轉型能否走得遠的真正考驗。