一個台灣小子的親身觀察:全球最難進學校,原來這樣教學生!
一個台灣小子的親身觀察:全球最難進學校,原來這樣教學生!

本文摘自《MIT最精實思考創做力》,遠流出版

如果說MIT(麻省理工學院)在我研究領域內有一位我崇拜的偶像,那就是彼得,但在我研究領域之外的則是艾咪.史密斯(Amy Smith)了。艾咪是機械工程系的資深講師,年輕時曾經在非洲的波札那共和國工作了兩年,她在沙漠中忽然有了一個頓悟,她想為發展中國家做小型工程設計。

2002年,艾咪成立MIT的D-Lab,專門教MIT學生如何為發展中國家進行工程設計。這幾堂課在MIT非常熱門,每年都要經過申請或抽籤決定才能註冊。
我從烏干達回來之後,決心要到D-Lab上課,學習如何在發展中國家工作。而我很幸運地,在2010年9月成功註冊。

我上的課名叫「發展」,是D-Lab「發展、設計、創業」三部曲的第一堂課,主旨是介紹發展中國家的環境,以及如何為其做工程。

探索當地》憑空設計的科技,就是種浪費

寒假(一月)時,這堂課也會帶學生去某個發展中國家工作四星期,以實務來印證理論。一堂課約有六十位學生,因此分為八隊,各自去不同的國家(亞洲、非洲、中南美都有)。每支隊伍由七、八個學生及兩位D-Lab領隊共同組成。這趟旅程的目的是要教導學生如何聆聽發展中國家當地人的問題,然後一起設計解決方案。

「很多MIT學生都是科技迷,認為只要能把適當的科技空降到發展中國家,就能解決當地大部分的問題。」艾咪告訴我們,「可是憑空設計的科技只是浪費大家的時間。如果你能真心去了解當地的問題,有時候,你會有前所未有的見解。」

我聽了格外覺得心有戚戚焉。當初在烏干達,如果我們能多花一、兩個星期和當地家庭一起生活,或許就能更了解他們喝茶的習慣,也不會犯下那麼大的錯誤。

「為了避免盲目的探索,你們每個人可以選一種科技先做初期的研究了解,成為代表那項科技的使者和專家。」艾咪說,「但這並不表示你們研究的科技是當地所需要的。儘管如此,也許你們可以從與當地人的對話中,找出真正的問題及解決的方法。記住,你們首要的目標是探索與學習。」

我抽到的是迦納隊,領隊就是艾咪。我覺得自己實在太幸運了,不僅可以聆聽艾咪講課,還有機會在2011年一月和她一起去迦納學習。

之後,每個人都選了一項自己感興趣的科技去研究。我選擇研究一種稱為「連鎖磚」的東西。在非洲很多地方,房子都是用泥磚砌成的。磚與磚之間要鋪很多水泥。但水泥很貴,在鄉下也很稀有。連鎖磚本身就是凹凹凸凸的形狀,因此蓋房子就像堆樂高積木一樣把連鎖磚互相嵌合,如此便能降低水泥的需求量了。

2011年一月初,我們一組十人和二十幾件行李進了小貨車,一群人來到波士頓羅根機場,在阿姆斯特丹轉機後,於隔天晚上抵達悶熱潮溼的迦納首都阿克拉(Accra)。

一到當地,立刻就有人開車來接我們到庫馬西市(Kumasi)。一路上顛簸異常。我很睏,但是一睡著,腦袋就會撞上窗戶或車頂。就這樣一直晃到凌晨兩點多,我們終於到達了目的地。

在往後的幾天裡,我們都待在庫馬西市,購買或製作需要的各種零件。例如,我向庫馬西大學借了一台壓縮磚塊的機器,試著製作不同形狀的連鎖磚塊。

由於我的零件需求不多,一下子就搞定了,便去幫其他同學準備他們的零件。例如同學拉加西(Rajesh)要製作花生油的壓縮機,其中最棘手的部分是一個精密的螺旋錐。這種螺旋錐在美國到處都有,但我們找遍了庫馬西市都沒找到。最後,我們試著找當地的金屬工用砂模鑄造方式幫我們打造一支。

於是,我成為了那位金屬工的學徒及助手。我們先把帶來的樣本錐埋入砂箱中,然後小心翼翼地取出來,砂箱裡便有了一個螺旋錐形狀的洞。接著,金屬工把一些破銅爛鐵的廢物裝進一個他們親手打造的燒爐去熔化,然後把熔化的金屬倒進砂箱的洞裡,等到金屬冷卻加以清理過後,就變成螺旋錐模型。

我從來沒有看過熔化的金屬,也從未看過有人可以如此靈巧地操控金屬,覺得整個過程實在酷斃了!

在庫馬西的幾天,我們把所需的零件都準備好之後,便搭了兩個多小時的車來到一個小村莊。由於艾咪和當地的一位牧師很熟,因此每年她帶學生過來時,就會借住在牧師家裡。

這個村莊比我以前在烏干達待的診所簡樸了些。很多地方都沒電,因此晚上全靠手電筒及頭燈辦事。有時晚餐後大家會在漆黑的環境中聊天,只有爐子的紅色木炭隱隱發光,除非有人去攪動爐子,這時散發的火花才暫時照亮大家的臉龐。

聆聽需求》從研究磚頭,導出解決方案「蓋冰箱」

我在村裡用從庫馬西帶來的手動壓縮機製造了不同形狀的連鎖磚,同時也蓋了一個小型的牆來做測試。

我觀摩當地的建築和製磚業,發現當地的磚塊都是就地取材的黏土磚。這種磚塊的製造成本非常低,因此若要以較複雜的連鎖磚做市場競爭,是非常困難的。

另外我也發現,當地大部分的房子不是用水泥、而是用黏土建造而成的;這裡的房子大多是一層樓的茅頂屋,不需要十分堅實的結構。沒有了水泥的需求,連鎖磚也就無法發揮它的功用。因此我的結論是,連鎖磚在這村子並沒有什麼發展的機會。

在艾咪的建議下,我和掌控廚房的家庭主婦談了談。她們的難題是新鮮蔬果難以保鮮,因為沒有電,也就無法使用電冰箱。

「你的磚塊如果不是實心的,而是滲水的,是不是就可以造成一個自然的冰箱?」艾咪問我。

艾咪說的原理是指水氣蒸發時會帶走熱能。如果我用可以滲水的連鎖磚造成一個地窖似的容器,那麼當地家庭主婦只要把蔬果放入地窖內,然後每幾個小時在周圍的滲水圍牆澆水,那麼從周圍蒸發的水氣就可以冷卻圍牆裡的蔬果。

我不知這樣是否行得通,但我興奮地設計了一個地窖,並花一週時間蓋了一個簡單的冰箱模型。

測試後,發現裡面的溫度是冷了些,可是無法達到像冰箱裡的冷度。因為我們沒有溫度計,因此無法精確測量溫度。而且,這個地窖的功能是看天氣運作的,當雨天或溼度較高時,它就失去冷卻的功能。

最後我把這個「冰箱」留下來當做展示品,其他人若有興趣也可在自家建造。

我開始研究連鎖磚時,絕對想不到最後會用它來蓋冰箱。但這就是D-Lab教我們聆聽當地人需求之後而開發出來的產品。我從這個過程中領悟出,一個外地人其實很難在遠處就對當地情況有徹底了解,也無權把腦袋裡憑空設計出的科技,一股腦地就要求當地居民測試。有時候,必須先耐心聆聽他們的聲音和想法,才能印證想像中的問題是否存在。這是我在D-Lab「發展」課程中學到的最重要一件事。

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數位時代 X 國泰金控 從百套系統上雲到 Cloud First:國泰如何把雲端變成AI成長引擎?
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2019年金融監理機關正式將雲端納入委外規範後,揭示金融業上雲時代來臨,國泰金控數數發中心成立雲端策略發展部,負責擬定集團上雲策略,並於2020年正式啟動7年集團雲端轉型計畫;在多數金融機構仍停留在單點遷移或IT現代化的現下,國泰金融集團在 2025 年即完成 100 套系統上雲,更將雲端轉型階段從 Cloud Ready、Cloud Adoption 推向 Cloud First,成為數據與人工智慧應用的關鍵引擎。

國泰金控資訊長|吳建興 James Wu
圖/ 數位時代

「百套系統上雲不僅僅是數字,更是讓國泰從『 IT 進化業務』邁向『 IT 驅動成長』的關鍵轉折。」國泰金控雲端策略發展部協理顏勝豪表示,上雲帶來的效益十分顯著,包括提升資源可用性與營運敏捷度、減輕 IT 維運負擔;同時,雲端業者多具備零碳排或綠能機房機制,亦有助於企業朝向 ESG 永續營運邁進。「金融上雲不是單純的現代化基礎設施或者是升級技術,而是為了換取速度與可靠度,讓集團可以加速創新腳步、彈性調配資源,以及培育所需人才與技能,為未來做最佳準備。」
為讓集團員工、金融同業以及有志上雲的夥伴可以進一步探討雲端轉型的各種可能,國泰金控舉辦雲端轉型成果發表會,會中除有集團子公司分享最新成果,三大公有雲平台業者也從不同技術視角共同探討在合規、資安與 AI 應用的可能。

七年、三階段,國泰金融集團將雲端內化為營運流程與創新引擎

國泰金控科技長|姚旭杰 Marcus Ya
圖/ 數位時代

為什麼國泰可以領先市場完成雲端轉型、數據與 AI 賦能業務?

顏勝豪認為,雲端轉型的起點不是直接遷移系統,而是從四個面向打底:應用系統盤點評估、雲端架構設計、雲端遷移藍圖規劃,以及組織治理框架建立,而這也是 Cloud Ready 階段最重要的事情。
「不同子公司有不同商業模式與節奏,若沒有共同語言與平台底座,上雲很容易各自為政。」顏勝豪表示,為讓所有員工可以齊步前行,國泰以雲端遷移方法論 Cathay 6R(註1)作為共同語言、用平台作為共同底座,讓轉型不只是技術選擇,而是集團行動。
完成單一系統的雲端遷移後,便進入 Cloud Adoption 階段。在這個階段中,要透過大規模遷移建立更成熟的上雲標準作業流程(SOP),透過 FinOps 機制控管與優化雲端營運成本,以及透過自動化與治理模型確認多雲環境與安全與維運穩定性,目標是將雲端內化為組織日常運營的一部分,進而邁向 Cloud First 階段:在合規前提下,新專案與系統升級預設在雲端環境開發,並善用雲原生優勢加速新產品功能開發速度。
「集團雲端策略只有一個核心原則:讓雲成為 AI 時代的成長引擎,而不是單純的基礎設施。」關於國泰的未來雲端布局,顏勝豪如是總結。

國泰金控 雲端策略發展部 協理|顏勝豪 Otto Yen
圖/ 數位時代

以雲端為 AI 資源引擎、發揮數據燃料價值,實現 AI 賦能業務應用

國泰不僅在2025年完成集團百套系統上雲,也啟動數據上雲計畫並為 GenAI 奠定基礎建設。
例如國泰金控實現數據上雲,打造資料湖倉與 GAIA 生態系統架構為 AI 賦能業務做準備:成立國泰風險聯防中心(CRC)攜手集團洗防人員強化風險控管與金融犯罪因應能力;釋出國泰員工 AI 助手–Agia–Beta
版,提供差勤、福利與權益、技術支援、職務職能與集團其他資訊等五大類別管理辦法等查詢服務;此外,亦推出集團數據共享平台、集團法規知識庫、 AI 評測中心等服務,更好發揮 Cloud First 與 AI 賦能業務應用的價值。
雲端是 AI 時代的關鍵底座、數據則是 AI 的燃料。顏勝豪指出,發展AI需要龐大的 GPU 算力,若自建 GPU 機房,不僅硬體設備昂貴、折舊速度快,光是散熱系統一年就高達兩、三千萬元的成本,若採取雲端資源,可以隨啟隨用,同時,大幅降低試錯成本。「當雲端打好基礎、AI成為能力模組,銀行、人壽、產險與證券的創新不再是單點突破,而是放大集團級綜效。」

國泰以 Cloud First + AI 持續領先市場、形塑未來樣貌

「雲端可以優化算力成本,資料則決定 AI 應用上限。」顏勝豪解釋,在 AI 新世代,AI 模型定調能力「下限」,集團子公司掌握的「獨特資料」則決定應用的「上限」,考量雲端有許多好用 AI 服務,唯有資料上雲才能發揮數據價值、用 AI 賦能集團各子公司業務。
例如國泰世華銀行將採取多公有雲策略,打造雲端智慧生態圈,並以現代化雲原生技術拓展應用場景;同時,運用 AI 與資料分析優化客戶服務體驗,並藉由跨雲整合機制支援多元業務模式,以充分發揮上雲效益。至於國泰產險,不僅在兩年半內完成13套核心系統上雲、優化營運流程,如以 Serverless 架構打造百萬級效果、萬元成本的短網址系統等,讓雲端成為產險驅動長期成長的核心引擎與標準配備。

國泰人壽則是透過雲端與 AI 滿足不同客戶需求,如以 AI Search 精準呈現關鍵字搜尋結果,讓客戶可以精準且快速的查找所需資料、大幅優化官網體驗與滿意度。至於國泰證券則是於2026年初推出「庫存管家」服務,以客戶持股為核心,應用 AI 技術打造個人化推播服務,協助投資人更有效率地掌握庫存狀況,提供更即時、系統化的投資管理體驗。
總的來說,國泰金控在集團的雲端轉型不僅是技術升級,更是思維革新,從百套系統上雲進展到 Cloud First 階段,可以預期在雲地基礎下,國泰將進一步引領 AI 時代變革,持續提升營運韌性與放大創新價值。

註1:Cathay 6R 國泰設計 Cathay 6R 雲端遷移方法論,將系統遷移方式依據上雲模式、系統開發成本分為 Rehost 、Replatform、Refactor、Rewrite、Replace 和 Retain 共6種遷移架構,並能對應到 IaaS、PaaS、SaaS 三種不同上雲模式。

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