「團隊合作」只是口號?兩張圖,學學員工超過15萬的企業管理策略

2018.08.27 by
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「團隊合作」只是口號?兩張圖,學學員工超過15萬的企業管理策略
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一個團隊充滿人才固然很好,然而若人才各自為政、沒有共識,就算有再好的能力、產品、願景,永遠無法達成獲利目標。「團隊合作」是組織運作的金科玉律,如何讓「合作」確切落實,考驗著主事者的智慧。

本文摘自《獲利團隊》,三采出版

碧雅翠絲.托雷(Beatriz Torre)領導一支培訓團隊,專為電梯創新中心(Elevator Innovation Center)提供服務。電梯創新中心是隸屬於蒂森克魯伯公司(ThyssenKrupp)的研發部門,擁有800名員工。而蒂森克魯伯公司則是一家多角化經營的世界級工業巨頭,旗下員工超過15萬人,營業額高達420億美元。這支培訓團隊的目的很簡單:開發出電梯創新中心員工的技能,好讓他們順利傳遞公司產品的價值。蒂森克魯伯公司設計的電動步道與電梯系統日益複雜,在世界各地的建築物、機場,以及大型商業區廣泛應用。

身為培訓團隊的領導者,碧雅翠絲在工作上面臨兩個挑戰。

商業模式圖,精準定位個人與團隊

第一,隨著預算審查越來越嚴格,她必須向內部顧客電梯創新中心說明,培訓團隊如何促進研發成功。第二,她想要找出新方法,讓團隊貢獻並創造其他價值。碧雅翠絲說:「我們要換個角度看事情,才能呈現出誰能從我們的工作中獲得利益。」

碧雅翠絲決定,把自己團隊的獲利模式與創新中心的商業模式校準一致。 首先,她把商業模式思維的概要告訴創新中心專案經理,然後兩個人一起畫出創新中心的團隊模式圖。接著,她定義出培訓團隊的模式,最後把創新中心團隊模式放在培訓團隊模式上,以對照兩種模式。

兩種模式之間的顯著分歧(同時也是巨大的機會),一下子就一目瞭然。

三采

創新中心的價值主張是「為市場帶來新產品」,然而,碧雅翠絲和經理繪製的視覺化模式卻清楚顯示,創新中心必須和另外四個同屬蒂森克魯伯公司的團隊密切協調,包括製造團隊、供應鏈團隊、銷售團隊、財務團隊,才能創造出新產品。雖然這五個團隊互相關聯,團隊成員卻欠缺產品管理的專門知識─反觀碧雅翠絲的團隊,一向專注在工程與專案管理訓練!

碧雅翠絲馬上看出,他們對產品管理訓練有強烈需求─以及提供這項訓練給公司另外四個團隊的需求。這表示她的團隊多了四個新顧客,必須在團隊模式圖中創造一種新的價值主張,並加上一個新的關鍵活動(綠色便利貼)。然後,她從蒂森克魯伯公司的其他部門招募新的關鍵夥伴,協助她的團隊設計、傳遞新的訓練方式。同時,新顧客也和他們共同創造訓練方式。

把培訓團隊模式與電梯創新中心模式校準一致後,碧雅翠絲就能呈現出自己團隊的價值,拿到更高的預算。不僅如此,她在蒂森克魯伯公司的地位也提升了,她成為一個眼界超越工作職務的人。

用「PINT」四要素解析問題

當初把PINT首字母縮略字教給史提夫的是莎莉(Sally),她是史提夫的朋友,曾一邊在某家醫療器材工廠做全職工作,一邊就讀MBA夜間部課程。其實,這張圖表是某套工具的一部分,莎莉把那套工具稱為關鍵工作探測器(Valuable Work Detector)。

史提夫還記得他和莎莉討論過一個問題,雖然簡單,卻很深刻:是什麼創造了工作?莎莉說,幾乎誰也不會認真思考這個問題,許多人想當然以為,有了某個附帶職稱的「職務」(job),例如會計師、物流經理、行銷助理等等,自然就有工作(work)。

莎莉認為,這種不言自明的「職務等同工作」的假設,會給領導者造成莫大的困擾,因為這意味著:(1)把工作定義成某種職務描述;(2)把工作侷限於職稱所界定的活動。一旦假設職務等同工作,就會限制員工自我引導與投入的程度。莎莉堅信,每個人都需要一種更偉大的工作理論。

關鍵工作探測器依據的是業界的基本常識,意思就是說,創造工作的是所有組織共通的四個元素:問題或潛力、議題、需求,或趨勢(PINT要素)。每個PINT要素都可以是某個工作值得去做的理由,可以用來當作某種探測鏡,搶在某個工作被冠上某種服務、產品、內部行動,或新職位的稱呼之前,就先把這個有待完成的工作探測出來。

1. 問題或潛力
某個東西出問題或運作不順,或出現嘗試某項新事物的機會。例如:莎莉公司的員工流動率過高。

2. 議題
沒有任何東西出問題,不過規則、法令或條件改變了。例如:莎莉的公司雇用外國研究生當實習生或約聘人員的現行模式,一定會受到即將實施的新法案限制。

3. 需求
欠缺某項事物,或欲求、渴望新事物或不同的事物。例如;莎莉的雇主打算進軍南非,需要懂得西班牙語與葡萄牙語,並具備文化素養的人才。

4. 趨勢
某些事物正在改變或正朝著新方向發展,或世人的行為模式改變了。例如:醫療界越來越廣泛應用機器人,這意味著,莎莉的公司需要起用一些熟悉機器人技術的工程師。

第一步,選出某個你團隊服務的關鍵顧客,然後設想這個顧客遭遇的問題或潛力、議題、需求,或趨勢。找出一兩個看起來比較重要的要素,並針對所選出的要素寫下簡單扼要的描述。請試著想像,這四個PINT要素都在模式圖中的顧客區隔積木中。

除非你對顧客的問題或潛力、議題、需求,或趨勢具有直接專業(direct knowledge),你的描述才能代表事實,否則你的描述只能代表一種假設,必須另外找顧客或見多識廣的知情人士驗證。

用「SIRP」四要素找到解答

找出一至多個有根據的PINT要素後,試著解釋你的團隊可以如何回應,每一項回應都是一種可能的價值主張,用來處理相同的PINT要素。另一方面,首字母縮略字SIRP也代表四項要素,你的價值主張可以包含SIRP的任何一項要素:

三采

1. 解方或提案
解決、修復,或提議用新的方法、服務、產品,來因應某個問題或潛力。例如:訪談顯示,關鍵員工離職的原因是難以適應高工時的工作形態,於是莎莉的人資團隊實施更有彈性的工作安排。

2. 創新
積極採用某些事物或接納某些形勢,來因應某個議題。例如;莎莉的團隊參加了幾個學術研討會,得知目前有兩個不錯的國內工程學院研究生就業計畫,於是他們改變徵才對象,不再那麼依賴在海外受訓的工程師。

3. 資源
能夠滿足某項需求的人力、資金、物資,或智慧財產。例如:莎莉的團隊徵求志願參與語言技能調查的員工,然後從公司內部招募人選,擔任有關南非市場開發的新職位。

4. 定位策略
提議藉由某種方式來利用某種趨勢,或極力降低風險。例如:莎莉的團隊提議贊助當地一間研究單位,增設一個機器人工程學教授職位。莎莉的團隊沒發明任何新職稱或新職位,就把四個PINT要素通通搞定了。

根據PINT分析,團隊成員只是擴大了他們對於「有待完成的工作」的定義,然後,無論這些工作屬不屬於「職務描述」的範圍,都要設法做好。注意,關鍵工作探測器不只可以用於內部顧客,也可以用於外部顧客。

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