旅遊體驗平台雙雄之爭：KLOOK能用雄厚資金擠下對手KKday嗎？|數位時代 BusinessNext

旅遊體驗平台雙雄之爭：KLOOK能用雄厚資金擠下對手KKday嗎？

同樣成立於2014年，旅遊體驗服務平台KLOOK已經完成D輪融資，再添新台幣逾60億元的銀彈；相比之下，KKday截至目前為止的累計募資金額約6億元左右，就資金面來看已經被狠狠甩開。不過這塊市場是否就此讓KLOOK一家獨走，現在下結論可能也還太早。

KLOOK資金雄厚，KKday下輪募資壓力大

成立於2014年的KLOOK募資能力相當強，速度也相當快，在今天以前的4輪融資累計已經拿到新台幣近30億元，相比之下同樣也是2014年成立的KKday，截至目前為止的累計募資金額僅約新台幣6~7億元。而在KLOOK完成D輪2億美元融資後，就資金實力的角度，KKday基本上已經可以說是被遠遠甩開。

不過要說這場競賽已成定局可能也還太早。一來，KLOOK會找錢，KKday當然也還可以繼續進行下一輪募資，據了解KKday也正在這麼做。當然，在KLOOK募得新一輪2億美元的消息傳出後，會否刺激投資者加碼金援KKday，或者反而減低投資者對KKday的興趣，目前還不得而知。

但不論KKday下一輪募資規模多大，即便最終資金還是不如對手雄厚，KKday仍有其他發展可能性。

不比資本，KKday能否藉策略投資人打造區域護城河

因為KLOOK的股東陣容雖然相當華麗，國際幾大知名創投如紅衫資本、經緯創投都名列其中，但KKday的股東組成也不算遜色，特別是KKday找進來的股東，不完全是單純的財務型投資人，而是在提供資金支持之外，還可以扮演策略夥伴的角色，協助KKday在特定市場區域打造護城河。

如今（2018）年初入股KKday的H.I.S.便是一例。H.I.S.是日本旅遊集團，主要經營從日本出發的海外旅行，同時其事業版圖也擴及主題樂園、飯店業等，總計在日本國內、外共有571個據點。

而因為KKday和KLOOK在「旅遊體驗行程」這塊市場中，扮演的都是中間平台商的角色，不只需要消費者，也需要獲取上游各種票券、服務等旅遊商品的供給。就這件事來說，H.I.S.就可以是KKday發展日本市場的強大幫手。

除了H.I.S.，KKday還有另一個策略投資者叫作阿里巴巴。透過阿里巴巴的牽線，面對中國這個陌生市場，KKday可以省下開發通路的力氣和時間，將商品直接放到阿里巴巴旗下旅遊平台飛豬銷售。同時也有機會藉此更快把市場聲量和銷售量體做大，進而得以透過經濟規模爭取到較好的商品議價空間。

另外，KKday曾表示，和阿里巴巴的合作不會只有飛豬平台上的商品對接，未來雙方也計劃就技術面和支付端等其他面向展開合作。

雖說H.I.S和阿里巴巴都是今年才加入KKday的投資人，現階段合作綜效還不顯著，但未來如果能把握時機，順利整合，相信是有機會創造出競爭優勢的。而以日本和中國這兩大市場的量體來看，相信也已經足以成為支持KKday持續發展的兩大靠山。

掌握旅遊市場缺口，可能成OTA併購標的

而在上述兩種可能性之外，或許還有第三個可能發展走向，就是併購。

如同文章最一開始提到的，KLOOK和KKday的崛起，其實都是抓住既有旅遊產業鏈中，在交通、住宿服務之外，「在地體驗行程」這個自由行市場缺口。而就像Airbnb如今想做的已經不只是為消費者解決旅遊中的住宿問題，也開始將觸角延伸到由在地旅遊達人提供的「Experience」體驗行程服務一樣，推測市場上幾大國際OTA（Online Travel Agency，線上旅行社）業者，如Hotels.com、Booking.com、Expedia等，也可能會對於將服務進一步從訂房延伸到旅遊體驗行程這件事感興趣。

或者從另一個角度來看，當競爭對手Airbnb嘗試延伸自身的價值鏈，開始布局更完整也更便利的一站式旅遊服務時，其他OTA業者也得認真思考該如何反擊，而併購就可能是最有效率的選擇之一，不過併購從來就不是一件容易的事情。

整體來說，在資金面居下風，確實可能讓KKday這場戰役打得更加辛苦，也可能影響內部士氣，但現在終究還不到終場哨音響起的時候。

「過去我們教育教導學生如何從數據中找出標準答案，但在生成式AI的時代，標準答案往往是最廉價的。」臺大EiMBA執行長李家岩一語道破了這波商業典範轉移的核心。他認為，當資訊獲取邊際成本趨近於零，企業的競爭優勢已不再是單純的「掌握資訊」，而是「如何設計讓 AI 與人共同創造價值的流程」。這不只是一句口號，而是一場正在被驅動的轉型。從課程設計的邏輯重組，到學生創業專題的實戰演練，臺大EiMBA正將校園打造成一個允許失敗、快速驗證的「人機共創實驗場」。

告別標準答案，當教授變成「學習架構師」

「我們不再只是教導知識，而是設計學習。」李家岩指出，臺大EiMBA的課程正在經歷結構性的轉變。現在的教授角色更像是一位「學習架構師（Learning Architect）」，他們的任務不是單向輸出，而是設計出高強度的挑戰與情境，讓學生在解決問題的過程中，自然地將 AI 納入決策迴路。

以今年新開設的「雙軸轉型與人工智慧」課程為例，這並非傳統的技術概論課，而是場關於商業邏輯的壓力測試。學生不再只是繳交一份靜態的商業計畫書，反而被要求運用生成式 AI 輔助設計商業模式畫布（Business Model Canvas），甚至利用Vibe Coding技術讓不懂程式語言的商管學生，也能透過自然語言與提示工程，快速生成互動式的原型與操作介面來模擬市場反應。這項技術打破了傳統「文組企劃、理組執行」的藩籬，讓創意能即時轉化為可執行的程式碼。在這個過程中，AI 扮演的角色並非代筆的秘書，而是將概念具現化的加速器，以及最嚴厲的邏輯質疑者。

「這是我在課程中學到最深刻的一課，」臺大EiMBA二年級生、寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕分享道。身處近200人新創組織的高階主管，她坦言最初員工對 AI 充滿敬畏，甚至恐懼被取代。但在 EiMBA 的課堂上，她發現 AI 真正的價值在於「攻防」與「鏡像」。「老師設計了一種『沙漏式』的提問邏輯，迫使我們把策略餵給AI後，必須面對它無情的反問。」鐘紫瀕回憶，「這個市場假設有數據支持嗎？」、「你的競爭壁壘在哪裡？」這種高強度的追問，都是AI在對學員提出的挑戰，迫使她必須思考得比AI更深、更遠。「以前我們忙著找答案，現在我們學會如何設計出『連 AI 都沒想過的好問題』。AI就像一面鏡子，映照出我們思考邏輯上的盲點。」

數位孿生實戰，將「感覺」轉化為「數據決策」

除了策略層面的思維激盪，AI 在營運端的落地應用，更是讓許多直覺型創業者經歷了一場痛苦卻必要的轉型。臺大EiMBA一年級生、赤赤子設計師林宏諭對此感觸良多。

身處傳統服裝產業，過去他的經營模式多仰賴美感與經驗，「以前做決策就是憑感覺，甚至忙不過來時，連縫扣子這種小事我都自己跳下去做。」但在李家岩講授的「雙軸轉型與人工智慧」課堂上，他被迫面對冰冷的數據與流程，而這正是李家岩強調的「數位孿生（Digital Twin）」素養。

在虛擬世界中建立一個與真實工廠或商業流程一模一樣的模型，利用AI進行模擬與預測，是現代智慧製造的核心。對林宏諭而言這意味著必須將腦中抽象的「職人經驗」轉化為AI讀得懂的 SOP。「那段過程就像是被老師架著刀子往前走，非常痛苦，」林宏諭形容，為了讓 AI 能協助優化流程，他必須把每一個步驟定義清楚，無法再用「大概」、「憑感覺」含糊帶過。

雖然煎熬但成果是豐碩的。當感性的創意被裝進理性的數據框架後，林宏諭發現自己的決策不再是賭博，而是可被驗證的科學。「現在AI不僅幫我理清思緒，更像是團隊的外掛大腦。我開始能鼓勵員工使用AI釋放重複性勞動，讓大家能準時下班，去做更有價值的事。」這正是課程希望帶給學員的轉變，從「事必躬親的管理者」進化為「善用工具的跨域系統設計者」。

跨域共創，打破同溫層的「破壁效應」

如果說AI是另一位虛擬組團員那麼課堂上原本的同學們，就是來自多重宇宙的戰友。這裡匯聚了醫師、網紅、工程師、律師與傳產二代，如此多元的背景在AI的催化下，產生奇妙的化學反應。

李家岩特別提到了榮獲霍特獎（Hult Prize）肯定的「RiiVERSE」團隊。這個由臺大管院 EiMBA 與 GMBA 學生組成的團隊，成員涵蓋了時尚、行銷與創新創業等不同領域。他們利用舊衣回收再製技術，打造出循環經濟的生態圈。「這就是我們強調的跨域共創。」李家岩解釋，在過去，不同領域的專業人士溝通成本極高，但現在，AI成為了通用的翻譯機與黏著劑。

「AI不僅降低了技術門檻，讓文組生也能做Prototype，更讓理組生也能懂得商業敘事。」在這樣的環境下，創新不再是單打獨鬥，而是像RiiVERSE團隊一樣，結合理性與感性，共同回應全球永續（ESG）的艱鉅挑戰。

為了內心的狂熱，動手去做

然而，隨著AI涉入決策越來越深，一個核心問題浮現：在演算法能預測趨勢、生成文案甚至編寫程式的時代，人類領導者的價值還剩下什麼？「我們教的不是被AI取代，而是擴增智慧。」李家岩眼神堅定地說。他強調，未來的領導者必須具備三項關鍵特質：AI素養、跨域系統設計能力，以及科技人文的反思力。

其中最關鍵的，是懂得界定「自主邊界（Autonomous Boundary）」。領導者必須清楚判斷：哪些決策該放手讓 AI 自動化？哪些時刻必須保留人類的溫度與價值判斷？「例如在智慧工廠中，AI 可以預測機台何時需要維修保養，但『什麼樣的風險可以接受』、『我們要解決什麼社會問題』，這些涉及價值觀的決策，永遠需要人類來定奪。」李家岩補充道。

在李家岩眼中，真正的創新往往不是來自同類型人才的討論，而是從不同背景、不同世界觀的碰撞中誕生。「一個人能看到的只是片段，跨域合作才能讓問題完整。」他再次提到。對他而言，EiMBA 想培養的不是知道最多的人，而是能讓「各種智慧」一起工作的人。在AI與人類智慧並存的年代，領導者最重要的能力，不是掌握所有答案，而是打造一個能讓答案自然生成的組織環境。「未來需要的領導者是能整合技術與人、懂得跨域系統思考、也能『擇人(含機器人)而任勢』的人。」李家岩說，而這群充滿創業創新的管理者也將在未來商業戰場上奏出人機協作的新樂章。