什麼該守什麼該放,我都抓得很清楚

2004.11.01 by
數位時代
什麼該守什麼該放,我都抓得很清楚
Q:您踏入通訊產業的時間近20年,中間是否曾經想過要轉換跑道? A:我曾經在1999年10月時離開摩托羅拉,當時.COM非常盛行,很多朋友...

Q:您踏入通訊產業的時間近20年,中間是否曾經想過要轉換跑道?
A:我曾經在1999年10月時離開摩托羅拉,當時.COM非常盛行,很多朋友都離開本業投入網路創業潮中,當時有個交大電機博士的朋友打算和一群交大同學創業,要做VoIP(網路電話),我也覺得很有興趣。不過當時台灣固網執照還沒有正式發放,網路電話業者只能取得加值服務的執照,在那個時間點,網路電話屬於「灰色地帶」的業務,再加上產品技術是向外購買,很多因素都不能掌握在自己手上,因此我只待了5個月,就決定要回到自己比較熟悉的無線通訊領域。
在這之前7年,我一直負責摩托羅拉呼叫器部門,呼叫器市場曾經相當風光,市占率一度高達60%。但是到了1998年時,呼叫器逐漸走下坡時,呼叫器部門合併到個人通訊事業部(PCS)後,我便從呼叫器部門總經理,轉任為資深業務經理,跨入行動通訊的行銷工作,後來還去接了業務總監的位置。

Q:當時離開的動機是因為新職務轉換的適應問題,還是真的被網路吸引?
A:我沒有適應的問題,在摩托羅拉累積的人脈資源也很多,帶的業務又都是以前的同事,工作銜接沒有太大的問題。
當時會想轉換跑道,是因為對方給的Offer很吸引人。那時候達康公司給100萬股的股票選擇權,只需要付出十分之一的成本,如果股票將來真的上市,那個報酬是很可觀的。 不過,創業都是有風險的,你不知道手中的這堆股票將來會是金雞母還是廢紙,而且對方開的薪水也多給了50%。但是,當你體認到技術被別人牽制、資金慢慢燒完、很多執行上的困難無法解決時,就要趕緊做出決定。當時創業動機是好的,只是時間點不對,不像現在網路電話現在這麼流行,不過,那是人生階段的一種選擇,再回頭也無妨。

Q:這樣聽起來,你對新領域很有嘗試的勇氣?
A:沒錯,我之前在三光集團7年,就換了7個單位,只要有新事業體要成立,我一定自告奮勇請調過去接。從一開始的三光行電腦科科長,到後來成立子公司,代理惠普電腦,甚至後來三光想自創品牌,我聽到消息,就去跟董事長表達意願,找了十來個人的創業團隊,從自家生產的主機板,再搭配各種零組件,拼拼湊湊、組裝出第一台名為「三光101」的個人電腦。
不過,我們的資本額才兩百萬元,常常做出一個新產品,錢就花完了。之後被併到三光惟達電子中,重新再開始,才慢慢把三光電腦的品牌打響。
1980年,呼叫器陸續推出,三光也看好通訊產業的潛力,與香港合資捷報傳呼,需要帶業務跟行銷的人,我就主動請調過去,經過一年,摩托羅拉正打算發展呼叫器業務,我就被找過去了。

Q:在摩托羅拉的發展都很順利嗎?
A:一開始就遇到很大的困難。那時候呼叫器市場已經起飛一段時間,代理商認為市場正好,大量存貨。當時的呼叫器都是固定頻道的,如果跟電信總局後來核發的頻道不一樣時,又遇上市場衰退,代理商的庫存就全垮了。其中有個代理商的資金周轉出了問題,負責呼叫器業務的外籍經理不知道要如何處理,摩托羅拉需要找個有本地經驗的台灣人,就找上我。 我進入後,又遇上組織改組,呼叫器部門只有我一個人,連秘書都沒有,必須同時身兼廣告、業務以及船運等所有的工作。當時,第一件任務就是處理庫存,把全部的貨運到新加坡改頻、換包裝,再重新找代理商把這些貨吃下來,後來代理商更換過好多家,經歷許多起伏,非常辛苦。

Q:其中遭遇過印象深刻的經驗是什麼?
A:我花了很多心力在調整和代理商關係,尤其最後兩年,摩托羅拉推出FLEX高速傳呼協定,希望推廣到其他業者身上,但是 FLEX是專屬於摩托羅拉的智慧財產權,其他業者都有抗拒心態,認為這套協定只會帶動摩托羅拉的產品銷售,所以我們只好把FLEX授權出去給製造商,帶業者組團到國外觀摩,說明FLEX系統的好處,花了非常大的力氣,才讓FLEX協定成功推廣。不過,這個成功很短暫,呼叫器就被行動電話給打敗了。

Q:為什麼你能夠接受職務上不斷的變動與各種歷練?
A:從Local的公司能夠進到外商,各種機會都是學習。我也很感謝在三光時期,老闆給我很多機會去跟國外廠商接觸,甚至有機會到國外開發新產品,我沒有喝過洋墨水,但是那段時間讓我的英文打下很好的基礎。
我的個性就是比較喜歡嘗試新鮮、冒險的事物,尤其是在二、三十歲之間,覺得應該多學些東西。
在外商公司會把每個人的工作執掌切得很細,你可以專精在一個部門上,一旦換部門等於是要從頭學。目的是希望各個部門是利用交叉運作的方式,相互制衡。
所以當我有機會從新事業開發到行銷、市場策略各部門,等於是把主要的營運業務都做過了,如果當年我拒絕任何一個調動,也不會有機會坐上今天的位子。

Q:所以你在工作上的抗壓性很高?
A:業務工作做久了,壓力自然會調適。在摩托羅拉一年要做一百多億元的生意,整個事業部卻只有六、七十人,每個人的生產力都繃到最緊。
13年來,和我同期進入摩托羅拉的同事,到現在只剩下一、兩位了,其他人幾乎都離開了。基本上,在講求績效的外商公司,一定會認知到,工作就是把你所有的能量都擠壓出來,十幾年下來,對於壓力也都能承受。

Q:為什麼長期業務你還能堅持「不抽煙、不喝酒、不應酬」也能談生意的原則?
A:單純從健康上考量。不抽煙是因為我來不及謀面的岳父是個船員,跑船的時後一天抽兩包煙,等到事業有成,想要回家享福,卻發現自己開始咳血,沒多久就過世了。所以,當我認識我太太之後,就覺得傷害身體的事,要盡量避免。
不喝酒也是有典故的,因為我如果喝了點酒,就會想睡覺,突然醒來不知道自己身在何處、做了什麼事,其實很危險,擔心會影響到工作,也就盡量避免。
另一個原因也是為了健康,我們家族上一代,其中有3位愛喝酒的長輩,先後死於肝癌,雖然我不能去斷言他們的死因是否跟嗜酒有關,不過相對地,就會盡量警惕自己要養成良好的生活習慣。

Q:但是工作上難免有些應酬場合,你怎麼如何兼顧原則,又不會得罪客戶?
A:其實很簡單,我盡量把跟客戶交際應酬的時間安排在中午,再加上我的工作是做規劃與擬定策略,大部分的時間都在開會,往往要等到六、七點後才有自己的時間坐在辦公桌前,整理資料、回覆電子郵件,好好想些事情。
不過,我發現周遭很多老客戶也都慢慢地開始不抽煙,看來大家也逐漸意識到健康的重要,這是一個好現象。

Q:你帶出來的業務同仁的產值都很高,是不是有什麼訣竅?
A:只有四個字「以身作則」。十幾年我剛進呼叫器部門時,常常必須應酬到凌晨二、三點,但是第二天一早,我一定7點半就會進公司,應酬絕對不是晚起遲到的藉口,因為那是利用個人下班時間去做的事,不能影響到正常工作的紀律。
我和同事相處就像交朋友,除了公事,我也會盡量關心到他們家庭的生活,有時後多聽聽別人傾訴一些個別狀況,可以互相勉勵、打氣,這也是激勵士氣的方法。
老實說,現在很多人沒有把握可以在一個工作上可以做超過20年,但是交到一個好朋友,那種二、三十年的交情是帶不走的,大家用交心的方式相處,會比較長、比較久。

Q:面對同業之間緊咬不放的追趕,你怎麼保持戰鬥力?
A:摩托羅拉一直在維持品牌形象,我可以改變通路型態、在行銷上配合活動做各種造型的打扮,去適應社會潮流,看起來很靈活,但是做生意的原則是不會變的,什麼該守什麼該放,我都抓得很清楚。
其次,對自己一定要有自信,才能知己知彼,百戰百勝,過去在陸戰隊當下士班長時,帶的兵身上都是刺龍刺虎,面對這些人,不論心智或體能,都要先鍛鍊好自己才能帶兵。
摩托羅拉現在有了連續16個月在台灣銷售冠軍的光環,背後的辛苦是整個團隊創造出來的,我曾經只是這個團隊的螺絲釘,雖然我很幸運坐到這個位子,但是後面接續的成功也是大家努力造成的。帶人一定要帶心,有任務時,我一定是第一個跳下去做。

Q:上任至今3個月,面臨最大的挑戰是什麼?
A:如何持續讓摩托羅拉在台灣的市占率持續領先,因為你的對手也沒有輕乎,每個人都想進步,如何守成是很重要的。我們獲得《天下雜誌》資訊服務類標竿企業第一名,打敗IBM,這對我們來說是很重要的肯定。
現在行動通訊服務正從2.5G跨入3G,摩托要做的是就是在技術上、產品設計上都不能怠慢,你在動、對手也在動,雖然有時後可能會有些落後,但是,沒關係,更重要的是,要能夠沈得住氣,穩住自己的腳步,相信離成功也不會太遠。

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