解決城市交通塞車惡夢，Uber策略轉向自行車短程服務|數位時代 BusinessNext

解決城市交通塞車惡夢，Uber策略轉向自行車短程服務

從網路叫車平台起家的Uber，隨著服務不斷擴大，對城市交通造成混亂，日前遭紐約市政府停發牌照一年。為解決城市交通問題，Uber決定將重心從汽車轉向電動自行車與電動滑板車，作為長期發展的策略。

網路叫車平台造成城市混亂，Uber遭紐約停發牌照一年

而Uber會做這樣的策略轉向，背後原因在於紓解城市交通壅塞問題，這也讓外界聯想到本月Uber被紐約市政府停發新牌一年的新法令，當時紐約市長白思豪（Bill de Blasio）批評，手機叫車服務業者不僅讓紐約司機生計大受影響，也讓市區交通陷入混亂。

從數據來看，紐約在2015年來持有租車服務牌照的車輛約2.5萬台，但由於Uber、Lyft等叫車平台在過去三年快速發展，現在已增加到8萬台，也間接擠壓到紐約1.35萬輛傳統計程車的生計，甚至有小黃司機因此走上絕路。

對此，柯霍斯洛夏西提出個人化的交通方式更適合城市的想法，推廣自行車、滑板車等，即便會壓縮到原本Uber司機的收入，也會影響公司的財務狀況，但柯霍斯洛夏西強調，投資人必須意識到要達到長期目標，短期內的虧損是必要的，而這個長期目標正是將汽車帶離城市。

城市交通轉向發展電動單車、滑板車

從四輪車擴展到二輪車的市場，Uber將塑造更適合用戶的城市交通，早在今年2月起將共享單車納入在App服務，並在今年4月以兩億美元收購共享電動單車Jump，目前Jump共享單車服務已經推行到紐約、華盛頓、丹佛等8個城市，接下來將在柏林推出。

自柯霍斯洛夏西上任後，Uber積極與各平台展開合作，目標轉型城市交通的「單一入口」，今年四月與公共交通移動票務公司Masabi合作，讓客戶可以用Uber App 預訂巴士、火車甚至是渡輪的票券，以及今年7月參與電動滑板車Lime最新一輪3.35 億美元的融資，更成為策略夥伴，未來Uber App將加入Lime電動滑板車服務項目。

一方面Uber也拓展多元服務，補足各種移動缺口，像是在送餐服務Uber Eats加碼投資，還有推出醫療接送服務Uber Health，以及針對親子共乘市場推出「寶寶優步」新乘車選擇。

最大的競爭對手：汽車

柯霍斯洛夏西認為，沒有一項產品能夠滿足6兆美元的全球移動市場（mobility market），而在他眼中最大的競爭對手其實是「汽車擁有權」，他希望未來人們不必擁有車，也可以滿足各種移動需求。

雖然共享單車的收入比汽車賺得少，但柯霍斯洛夏西說，當人們越頻繁使用，這種疑慮將慢慢消失，目前他已經舊金山單車族身上看到了改變。「在我的職業生涯裡，長期參與將能贏得勝利，而為了獲勝，有時損失是必要的。」柯霍斯洛夏西說。

短期來看，Uber司機會感受到自行車的競爭壓力，但另一方面他們可以從長途行程上獲利，而且免除了壅擠的問題。

臺北大巨蛋啟用，也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講，從賽事現場談到產業鏈，梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出，在大巨蛋完工前，各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元；但場館啟用後，職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例，啟用前每年約 180 萬人次，啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立，走過 35 年，如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』！」在他看來，大巨蛋帶來的不只是硬體升級，更讓外界重新看見：運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性；只是熱度能否延續，考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用，前提是舞台與參與能形成規模；否則再高的熱度，也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例，回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期，觀眾甚至站在冷氣機上觀賽；後來聯盟分裂，觀眾分散、收視也分散，整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合，整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗，而是當賽事要走向更大規模，整合始終是繞不過的門檻。

當整合成為前提，制度與資源如何接棒，也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部，且由具運動員背景的部長領軍，也振奮了運動界。其中，運動部成立「運動贊助媒合平台」，提供多達 74 種賽事，讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入，並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年；此外，為表彰長期投入者，自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此，李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為，每一塊獎牌的背後，都有贊助單位的支持與祝福；而支持若能更穩定地進入制度與市場循環，選手與賽事才更有機會被看見，也走得更遠。

四大策略，助攻運動娛樂經濟

不過，產業要長出可持續的動能，還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言，電視媒體願意轉播體育賽事，其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方，他坦言：「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年，就有 27 年都在虧錢，已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠，光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此，李鐘培主張產業必須合作，共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈，「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向：科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如：美國快艇隊新主場 Intuit Dome，透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化，優化整體觀賽體驗；在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分，如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王（The King of LA）」，即以球星形塑城市識別；跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營，如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動，都是擴大參與的做法。以及，新加坡封街舉辦 F1 賽事，打造「賽事＋娛樂＋觀光」的國際生態圈和體驗，帶動完整產業鏈發展。

回望台灣，他認為運動產業有無限可能，但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像：「若 U18 等基層賽事票房不佳，是否可由公部門購票，邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽，讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍？」同時，企業也可支持基層運動與偏鄉體育，作為 ESG 中「S（社會）」的重要實踐：如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢，包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

整合，讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展，李鐘培再把視野從運動賽事拉高，綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看，臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元，與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比，仍有相當大差距。

同時，儘管台灣出口總額已超越日韓，但其中約 80% 集中於半導體與高科技；相較之下，影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%，日本約 1.99%，韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元；韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比，規模將達 128 億美元，仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去，媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出，收視從無線三台時代，走到有線電視百家爭鳴，再到數位串流時代，關鍵不在頻道競爭，而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力；廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購，協助客戶達標，同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後，李鐘培仍把焦點放回「整合」：號召各界持續共襄盛舉，成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後，賽事與內容的下一局如何開展，關鍵不只在一場比賽的熱度，而在於是否能成功整合資源，讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起，衝出更好的成績。