60億融資也解不了的成長焦慮，Klook：我們必須以三倍速前進|數位時代 BusinessNext

旅遊體驗平台Klook客路才完成最新一輪2億美元（約合新台幣62億元）D輪融資，並預估今（2018）年銷售額將會突破10億美元（約合新台幣309.8億元），應該可以說已經突破了新創生死線，並在這個領域奠定領先地位。即便如此，有個憂慮還是懸在Klook共同創辦人暨執行長林照圍的心上：「速度還是不夠快。」他抓著頭自嘲，為此耗掉不少腦力，也掉了不少頭髮。

創新速度得比別人複製的速度更快

以一家成立才4年的公司來說，不論是每月超過1,600萬次的平台造訪量、上看10億美元的年銷售額、累計達3億美元（約合新台幣92.9億元）的募資金額，還有即將在年底突破千人的團隊規模等等，從各方面來看，這樣的成長速度應該都是讓同業無比欽羨的快。

然而身為市場上的領導者，意味著前面沒有可以學習的對象，只能自己一步一步花時間、金錢、人力，在各種雜音中篩選、摸索，最終梳理出真正最有價值的方向。

反之，林照圍舉例，Klook必須投入20人團隊，耗時一年多才能研發出來的新功能，在有前例可參考的情況下，追趕者或許只要用7人團隊，可能3個月時間就能推出類似功能。

「你做一件事情，是一年研發、一年梳理，別人參考複製是三個月、一個月，還可能可以說出一大堆道理。那這時候你的時間一定要比別人三倍的去用。」林照圍用更簡單的一句話來說明：「我創新的速度都要比別人複製的速度快。」

資金、人才之外，更要有執行力

而要想比別人更快，充足的資金和優秀的人才自然是不可或缺的兩大要素，但只有這樣也還不夠。林照圍認為執行力更加關鍵，同時這也是他對團隊的最大要求。而實現強大執行力的背後，他相信與企業文化和組織架構密切相關。

「50號人到200號人是一個檻。」林照圍說：「過200號人就發現整個組織管理是很痛苦的。」而到今年8月為止，Klook才剛突破從200人成長到600人的這道關卡，很快地在幾個月後，預計今年底團隊人數還將破千，明年更可能上看2000人。同時間，Klook的辦公室據點也已經從香港、台灣，進一步擴張到全球16個城市。

Klook共同創辦人暨營運長王志豪先前接受媒體訪問時曾提到，在Klook獲得更大的關注、得到更多資金支持後，公司內部也開始有更多同事會提出更多不同的想法。而這些內部的聲音一不小心就可能蓋過消費者的反饋，最終善意的反饋也可能轉變成不滿的咆哮。

KLOOK客路聯合創辦人Eric Gnock Fah (左)、Ethan Lin (右)(圖片由KL

Klook共同創辦人暨營運長王志豪（左）提到，公司開始受到關注，開始得到更多資金挹注後，內部的聲音也開始變多。而如何讓每個人的聲音被聽到、創意得以發揮，但最終仍能收斂到相同的企業目標，就是Klook共同創辦人暨執行長林照圍（右﹚眼前最重要的任務。

圖／ KLOOK客路提供

在短時間的急速擴張下，如何維持全球企業文化的一致，如何讓來自不同地區、不同背景，數百、上千人的各種創意、想法得以發揮，但最終仍能收斂到一致的企業營運目標上，絕對是執行力能否展現的關鍵。而這也是林照圍現階段還無法完全放心、仍得抓破腦袋思考解方，為公司長遠發展去正面對決的挑戰。

突破新創生死線，接下來要越級打怪

除此之外，突破新創生死線後的「越級打怪」，或許也是帶給Klook速度焦慮感的另一個壓力源。

就像是當Airbnb年營業額突破10億美元後，大家幾乎不再去討論Airbnb與業內同類型公司的競爭，而是更在乎全球旅宿法規升級、更關注Airbnb對市場上既有產業、及產業上既有大公司可能帶來的衝擊和創新能力一樣。如今外界評估Klook的價值，對比的也不會再只是業內的同類型對手。

而且實際上，Klook和整個旅遊體驗市場的快速成長，一定程度確實吸引了旅遊產業其他領域重量級玩家的關注，包括Booking.com和Airbnb都已經開始加快腳步發展和Klook類似的旅遊體驗服務。而這時那個在新創團隊看來有如泰山壓頂的2億美元，如果放到Airbnb和Booking.com面前，恐怕就只是九牛一毛。

專注和領域知識是優勢，但速度仍是核心

不過林照圍相當有自信的是，他認為相比於其他從旅宿訂房領域，或是交通運輸領域等其他領域跨進來的大玩家，Klook的資金量體未必最大，卻一定更專注。即便Klook開始把戰線從亞洲延長到歐美，做得也都還是同一件事。

而他的第二個自信來自於：「這行業在四年前是不存在的。」他表示現在有太多旅遊型態，是過去無法想像的，就連他本身在四年前也沒預料到旅遊體驗市場會發展到今天這個量體。既然這是新長出來的一塊市場，那Klook過去四年累積下來的領域知識（Know-how），就是創造領先優勢的重要資產。

就算Booking.com、Airbnb等業者進入旅遊市場的時間比Klook更久，但林照圍認為不一樣的切入點，領域知識的累積，和產品邏輯的設計就會截然不同。

舉例來說，任何住宿訂房網站，大概都少不了「地圖」這個核心元素，「但客路在做你會發現，地圖在客路上面是一個很弱的需求。」他說，因為用戶在預定旅遊服務，和要預定住宿時，腦袋裡也是兩種不同思維邏輯在運轉。

當然，就如同林照圍先前提到的，第一家公司要花四年才能做到的事，在有先例可參考的情況下，第二家公司或許只要三年，甚至是兩年時間就可以做到。所以這樣的領先可以維持多久，關鍵又再次回到了速度。而這也將是Klook接下來最重要的課題。

近年遊戲公司的競爭早已不只是留住玩家，而是爭奪使用者的日常娛樂時間。遊戲、短影音、直播、社群、IP 授權、線下活動都在搶同一批注意力；當遊戲產業的競爭從單一產品體驗，轉向使用者日常娛樂時間的爭奪，品牌能否跨出遊戲場景、進入影音、社群與生活，便成為老牌遊戲平台延長生命週期的關鍵。因此，遊戲品牌從「產品經營」走向「內容經營」，成為產業發展的合理趨勢。

2026 年 7 月起，網銀國際旗下經營超過 18 年的休閒娛樂品牌《星城 Online》正式更名為《星城》，同步啟動為期一個月的品牌月系列活動，從線上遊戲福利、影音內容、社群貼圖，到線下實體互動全面鋪開。

拿掉「Online」，看似只是識別上的調整，實際上是一次明確的宣告：這個品牌不再把自己定義為「一款線上遊戲」，而是要往內容娛樂、IP 經營、跨界合作的方向延伸。用網銀國際的說法，目標是「把娛樂融入生活」。

從產業角度來看，單一遊戲產品的生命週期往往有限，玩家喜新厭舊的速度很快，一款遊戲再怎麼長青，終究會面臨用戶成長趨緩的天花板；相較之下，內容與 IP 的價值可以跨平台、跨載體被重複利用，也更容易隨著時間累積成品牌資產。對一個已經經營 18 年的老牌來說，與其持續在單一產品上加碼，不如把長期累積的用戶基礎，轉化成內容娛樂生態的起點。

泛娛樂願景，邊界劃在哪裡

把服務邊界從單一遊戲平台，擴張到內容產製與 IP 經營，幾乎是近幾年線上娛樂產業共同的功課。玩家不再只滿足於一款好玩的遊戲本身，而是期待品牌能提供更有情感連結、更貼近日常的內容體驗，這也是「泛娛樂」這個詞近年頻繁出現在遊戲業轉型論述裡的原因。

對網銀國際來說，這樣的路線並非臨時起意。這家成立於 2009 年的集團，本業雖以遊戲研發與代理起家，但版圖早已橫跨數位娛樂、影視製作、電競戰隊等多元領域，而《星城》正是集團資源品牌化的重要窗口。網銀國際本來就具備豐沛的泛娛樂資源，透過這次《星城》的更名，這些資源才更容易被消費者理解成一個具體的品牌體驗，也讓外界更容易看見「泛娛樂」布局的落地。

IP 經營，是願景的現在進行式

比起口號，更能說服人的永遠是正在發生的行動。品牌月期間，全新 YouTube 頻道《XinFun 星泛娛樂》於 7 月 1 日正式上線，讓品牌指標性的遊戲角色跳脫原本的機台設定，化身生活短劇主角，一連 7 天每晚 7 點固定釋出新內容，後續也將持續規劃角色短劇、節慶互動與玩家共鳴題材，成為長期經營的內容入口；同步上線的還有角色版 LINE 個性貼圖，把遊戲角色帶進使用者的日常對話裡。品牌吉祥物「星城好冰友」也在這波煥新中迎來視覺升級，新增「小鵝」「小鴨」兩個角色，把「小額娛樂、理性遊玩」的概念轉化成更親和的形象。

IP 走出螢幕的動作，也不只發生在線上。今年 4 月，《星城》連續參與白沙屯媽祖進香與大甲媽祖遶境，並特別加開「累了請上車」休息巴士，陪伴信眾走過前後橫跨 15 天的年度信仰巡禮。從角色內容化到走進廟會現場，這類操作要驗證的其實是同一件事：「娛樂融入生活」不是一句廣告詞，而是品牌願意把資源實際投入到玩家生活場景裡的具體行動。

這種「虛實整合」的操作邏輯，其實也呼應了內容產業近年的共同趨勢：IP 的價值不再只靠單一載體撐起，而是要靠角色、影音內容、線下場景多點觸及，才能真正在使用者心中留下記憶點。

數位信任工程，是願景能走多遠的地基

不過，一個品牌想從遊戲延伸到內容、IP 甚至跨界合作，光有創意還不夠，背後的信任基礎才是能不能走遠的關鍵。尤其對仰賴金流與帳號安全運作的娛樂平台而言，信任從來不是加分項，而是先決條件。

網銀國際在這塊的布局，其實已經行之有年。平台導入 OTP 驗證與帳號多層防護機制，針對異常儲值行為與高風險帳號建立風險監測與處置流程，並設有 24 小時客服巡檢與主管機關聯繫窗口，持續參與防詐治理相關會議。這些機制平常不太會被玩家注意到，卻是支撐品牌敢往內容娛樂、跨界合作等更複雜業務延伸的底氣。

而從集團近期布局來看，網銀國際投資信任科技與防詐服務業者 Gogolook，也透露出其對數位信任基礎建設的重視。對《星城》這類高度仰賴帳號、金流與使用者信任的平台而言，防詐能力與風險治理，將是品牌能否走向更大泛娛樂合作場景的重要底層能力。

另一個值得留意的細節是，《星城》過去成功取得日本講談社等國際知名動漫 IP，如新世紀福音戰士等的官方授權，開發聯名機台。國際版權方在授權合作前，通常會針對合作企業進行嚴格的商譽與信用調查，順利通過審查，某種程度上也是外部對企業信譽的一次客觀驗證，而不只是單方面的自我宣稱。

對線上娛樂產業而言，信任機制往往是「看不見卻決定成敗」的一塊。玩家不會因為平台治理做得好而每天掛在嘴邊，但一旦信任出現破口，品牌過去累積的內容力與 IP 資產都可能一夕歸零。換個角度看，能夠通過國際版權方的商譽審查、持續維持與監理單位的溝通管道，也讓網銀國際在後續尋求跨界合作與 IP 授權時，握有更高的議價籌碼。

更名是起點，行動已經在路上

把《星城》放回台灣泛娛樂產業的座標來看，這不是第一家想從遊戲公司轉型成內容集團的業者，卻是少數把「信任機制」和「IP 內容」同時當成轉型兩隻腳、同步往前走的案例。

不過，從遊戲平台走向泛娛樂品牌，真正的考驗不在於一次品牌月能創造多少聲量，而在於內容是否能持續更新、角色能不能累積辨識度，以及線上下互動能否形成長期社群關係。對《星城》而言，告別 Online 是起點，能否把短期活動轉化為穩定內容資產，才是這場品牌煥新的關鍵。

觀察其未來走向，主要可以從三個面向切入：

內容頻率：《XinFun 星泛娛樂》能否從品牌月短期企劃變成穩定的內容頻道，持續維持更新動能。
IP 延展：角色能否從貼圖、短劇走向更多授權、聯名與線下體驗，累積長期辨識度。
信任治理：責任遊戲、防詐與平台安全能否成為品牌差異化的底層能力，而不只是合規描述。

這條路已經開始走，接下來能否將短期聲量沉澱為長期的社群資產與防禦壁壘，將是這場轉型能否走得遠的真正考驗。