60億融資也解不了的成長焦慮,Klook:我們必須以三倍速前進
60億融資也解不了的成長焦慮,Klook:我們必須以三倍速前進

旅遊體驗平台Klook客路才完成最新一輪2億美元(約合新台幣62億元)D輪融資,並預估今(2018)年銷售額將會突破10億美元(約合新台幣309.8億元),應該可以說已經突破了新創生死線,並在這個領域奠定領先地位。即便如此,有個憂慮還是懸在Klook共同創辦人暨執行長林照圍的心上:「速度還是不夠快。」他抓著頭自嘲,為此耗掉不少腦力,也掉了不少頭髮。

創新速度得比別人複製的速度更快

以一家成立才4年的公司來說,不論是每月超過1,600萬次的平台造訪量、上看10億美元的年銷售額、累計達3億美元(約合新台幣92.9億元)的募資金額,還有即將在年底突破千人的團隊規模等等,從各方面來看,這樣的成長速度應該都是讓同業無比欽羨的快。

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Klook共同創辦人暨執行長林照圍認為,Klook現在的前進速度還不夠快。
圖/ 蔡仁譯/攝

然而身為市場上的領導者,意味著前面沒有可以學習的對象,只能自己一步一步花時間、金錢、人力,在各種雜音中篩選、摸索,最終梳理出真正最有價值的方向。

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反之,林照圍舉例,Klook必須投入20人團隊,耗時一年多才能研發出來的新功能,在有前例可參考的情況下,追趕者或許只要用7人團隊,可能3個月時間就能推出類似功能。

「你做一件事情,是一年研發、一年梳理,別人參考複製是三個月、一個月,還可能可以說出一大堆道理。那這時候你的時間一定要比別人三倍的去用。」林照圍用更簡單的一句話來說明:「我創新的速度都要比別人複製的速度快。」

資金、人才之外,更要有執行力

而要想比別人更快,充足的資金和優秀的人才自然是不可或缺的兩大要素,但只有這樣也還不夠。林照圍認為執行力更加關鍵,同時這也是他對團隊的最大要求。而實現強大執行力的背後,他相信與企業文化和組織架構密切相關。

「50號人到200號人是一個檻。」林照圍說:「過200號人就發現整個組織管理是很痛苦的。」而到今年8月為止,Klook才剛突破從200人成長到600人的這道關卡,很快地在幾個月後,預計今年底團隊人數還將破千,明年更可能上看2000人。同時間,Klook的辦公室據點也已經從香港、台灣,進一步擴張到全球16個城市。

Klook共同創辦人暨營運長王志豪先前接受媒體訪問時曾提到,在Klook獲得更大的關注、得到更多資金支持後,公司內部也開始有更多同事會提出更多不同的想法。而這些內部的聲音一不小心就可能蓋過消費者的反饋,最終善意的反饋也可能轉變成不滿的咆哮。

KLOOK客路聯合創辦人Eric Gnock Fah (左)、Ethan Lin (右)(圖片由KL
Klook共同創辦人暨營運長王志豪(左)提到,公司開始受到關注,開始得到更多資金挹注後,內部的聲音也開始變多。而如何讓每個人的聲音被聽到、創意得以發揮,但最終仍能收斂到相同的企業目標,就是Klook共同創辦人暨執行長林照圍(右﹚眼前最重要的任務。
圖/ KLOOK客路提供

在短時間的急速擴張下,如何維持全球企業文化的一致,如何讓來自不同地區、不同背景,數百、上千人的各種創意、想法得以發揮,但最終仍能收斂到一致的企業營運目標上,絕對是執行力能否展現的關鍵。而這也是林照圍現階段還無法完全放心、仍得抓破腦袋思考解方,為公司長遠發展去正面對決的挑戰。

突破新創生死線,接下來要越級打怪

除此之外,突破新創生死線後的「越級打怪」,或許也是帶給Klook速度焦慮感的另一個壓力源。

就像是當Airbnb年營業額突破10億美元後,大家幾乎不再去討論Airbnb與業內同類型公司的競爭,而是更在乎全球旅宿法規升級、更關注Airbnb對市場上既有產業、及產業上既有大公司可能帶來的衝擊和創新能力一樣。如今外界評估Klook的價值,對比的也不會再只是業內的同類型對手。

而且實際上,Klook和整個旅遊體驗市場的快速成長,一定程度確實吸引了旅遊產業其他領域重量級玩家的關注,包括Booking.com和Airbnb都已經開始加快腳步發展和Klook類似的旅遊體驗服務。而這時那個在新創團隊看來有如泰山壓頂的2億美元,如果放到Airbnb和Booking.com面前,恐怕就只是九牛一毛。

專注和領域知識是優勢,但速度仍是核心

不過林照圍相當有自信的是,他認為相比於其他從旅宿訂房領域,或是交通運輸領域等其他領域跨進來的大玩家,Klook的資金量體未必最大,卻一定更專注。即便Klook開始把戰線從亞洲延長到歐美,做得也都還是同一件事。

而他的第二個自信來自於:「這行業在四年前是不存在的。」他表示現在有太多旅遊型態,是過去無法想像的,就連他本身在四年前也沒預料到旅遊體驗市場會發展到今天這個量體。既然這是新長出來的一塊市場,那Klook過去四年累積下來的領域知識(Know-how),就是創造領先優勢的重要資產。

用戶可以在Klook電腦版及行動版網站和 APP上預訂多種活動體驗,不論是在熱門目的地挖掘獨特玩法,
Klook共同創辦人暨執行長林照圍提到,相對於旅宿業平台頁面設計經常以地圖為核心,地圖在Klook平台上的需求就很弱。原因在於消費者使用這兩種服務時的思考邏輯不同。
圖/ KLOOK

就算Booking.com、Airbnb等業者進入旅遊市場的時間比Klook更久,但林照圍認為不一樣的切入點,領域知識的累積,和產品邏輯的設計就會截然不同。

舉例來說,任何住宿訂房網站,大概都少不了「地圖」這個核心元素,「但客路在做你會發現,地圖在客路上面是一個很弱的需求。」他說,因為用戶在預定旅遊服務,和要預定住宿時,腦袋裡也是兩種不同思維邏輯在運轉。

當然,就如同林照圍先前提到的,第一家公司要花四年才能做到的事,在有先例可參考的情況下,第二家公司或許只要三年,甚至是兩年時間就可以做到。所以這樣的領先可以維持多久,關鍵又再次回到了速度。而這也將是Klook接下來最重要的課題。

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從收納空間到整合生活即時服務,居家整聊室打造家事服務的新商模
從收納空間到整合生活即時服務,居家整聊室打造家事服務的新商模

對居家整聊室來說,經營的核心,是把人放在第一位──不只照顧客戶,也照顧團隊。這家全台首創的專業收納公司,不只替別人「整聊」生活,更懂得先把自己內部「整聊」好。創辦人鄭博元與黃恩頡深知,品牌要長大,不能只靠熱情與經驗,還要有一套能承接人、事、客戶與未來的管理方法。因此,他們在沒有IT人力編製的情況下,借助叡揚 Vital CRM專業夥伴的力量建立更有溫度、更有秩序的管理方式。

市場需求驅動家事服務崛起,居家整聊室搶佔先機

現代人追求高品質生活卻苦於時間有限,這種兩難的困境促使居家清潔、到府收納等家事服務產業蓬勃發展,著眼於市場需求成長,居家整聊室於2017年成立,成為到府收納服務市場的先驅。

居家整聊室共同創辦人黃恩頡表示,公司成軍初期專注在到府收納服務,之後為因應整聊師人力有限且缺乏標準化流程的挑戰,於2018年開辦整聊師認證課程,每年培訓近2,000位整理收納專才,累計學員數已突破萬人。隨著專業度與口碑的提升,居家整聊室的事業版圖不斷擴大,自2024年起陸續與信義居家及多家大型居家服務平台建立長期合作關係,為這些合作夥伴提供專業的整理收納服務。

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居家整聊室共同創辦人黃恩頡以數據導向策略,讓團隊從顧客互動到轉換都具備可追蹤與可優化的依據。
圖/ 數位時代

在年營收與客戶數量逐年成長的同時,居家整聊室也迎來新的營運挑戰,「如何深化與既有客戶的互動,提高顧客回購率,成為我們的關鍵課題,」居家整聊室創辦人鄭博元說,當時公司經常接獲舊客戶的主動詢問,引發團隊重新省思,在舊客經營上該如何從被動回應轉為主動經營、吸引更多回頭客使用服務?但在過程中卻發現,傳統使用Excel表格管理顧客互動的方式,已經很難滿足這樣的業務需求。

導入Vital CRM,以系統強化客戶經營力

居家整聊室最初在設計Excel表格欄位時,其實參考了RFM客戶分析模型,希望這份表格能兼具記錄與再行銷的功能,但實際執行上卻免不了面臨人工輸入資料的挑戰,包括資料正確性與即時性難以保證、缺乏統一的資料記錄邏輯、同仁自行添加欄位等。

這些問題導致Excel表格最後僅剩下基本的記錄功能,很難從中篩選符合特定條件的客戶進行再行銷,也不容易對新進業務同仁進行教育訓練,因為他們雖然能取得客戶名單,卻無法辨識客戶的最新狀態和互動歷程。

為此,居家整聊室決定導入CRM,以系統取代人工作業,提高舊客經營的效率與成效。鄭博元表示,在評估多款 CRM 系統時,叡揚系統開放式 API 設計最能對應他對未來系統整合的藍圖規劃,亦能有效解決既有手動流程導致的資訊落差與溝通延誤等問題。後續功能驗證階段,他發現 Insight 模組的分析設計具備清晰的管理理論依據,進一步展現系統的專業深度與實務價值,加上叡揚在業界的口碑與多產業服務經驗,最終促成了雙方的合作。

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居家整聊室創辦人鄭博元運用數位工具解決團隊營運痛點,進一步開啟全新的商業想像與合作契機。
圖/ 數位時代

應用階段1》聚焦深化客戶互動與業績管理,創造4大效益

居家整聊室採兩階段循序漸進的策略,逐步擴大系統應用成效。第一階段聚焦於強化客戶互動與業績管理,第二階段則拓展至全面性的數據整合,串起客戶從初次加入會員到最終完成交易與付款的完整作業流程。

黃恩頡進一步說明,第一階段的應用以業務和管理團隊為主,業務團隊透過Vital CRM瀏覽客戶資料與商機名單、詳實記錄每次客戶互動歷程,或根據特定條件篩選目標客戶發送簡訊、主動創造接觸客戶的機會。管理團隊則藉由Insight報表中的關鍵指標,如:轉換率、客戶RFM分數等,定期檢視業績進度及目標達成情況,實現數據驅動的精準管理。

居家整聊室不只提昇顧客回購率,更創造三大管理效益。第一、提升團隊的業務能力。由於Insight模組將商機、消費、負責業務和互動行為整合在一起,使管理團隊可以用數據掌握業務同仁的工作績效,而不是依賴主觀感受,不只溝通變得更順暢,還能據此樹立行為標竿,讓業務同仁更清楚該怎麼經營客戶才能提升業績表現。

第二、保留完整客戶資料,避免因人員異動而造成客戶流失的風險。

第三、為新進業務員打造最佳學習曲線。透過Insight數據分析結果,新進業務員能夠清楚知道成交率與業績目標間的關聯性,提升了主動聯繫客戶的意願和積極程度。此外,還能彈性調整新進業務員手中名單的新舊客戶比重,使其先與舊客戶聯繫、磨練互動技巧,之後隨著專業度提升,再逐步增加新客戶比重。

第四、合理配置顧客資源,最大化商機轉消費的比例。例如,將高品質新客名單分配給超級業務員(Top Sales)、根據轉換率調整業務手上的新客名單等,實現客戶資源的最佳配置。

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居家整聊室善用數位工具落實經營策略,從資料管理、人才培育到資源配置,全面強化商機轉化力。
圖/ 數位時代

應用階段2》以Vital CRM為核心,打造無縫整合的客戶服務流程

居家整聊室邁向第二階段的應用,即以Vital CRM為核心,整合品牌官網、會員系統、對話機器人、訂單系統及整聊師派單APP等營運系統,讓數據可以自動拋轉至不同系統中,省去不必要的人工登打作業,大幅提升團隊的工作效率。

鄭博元詳細說明如何打造無縫整合的客戶服務流程。他表示,人們經由官網或LINE加入會員後,相關資料會直接匯入Vital CRM,方便業務同仁與新會員聯繫,一旦新會員決定使用服務、也就是商機成功轉化為訂單後,Vital CRM就會將必要資訊拋轉至排班派單系統,自動進入後續服務流程,包括安排居家整聊師到府服務、產出付款連結等,當客戶點選連結完成支付,相關資料隨即回傳至CRM系統,自動更新為結案狀態,形成一個完整閉環的服務旅程。

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鄭博元(左1)指出,叡揚CRM Insight模組展現教科書等級的邏輯結構,精準對齊團隊管理需求,成為最終導入的關鍵契機。
圖/ 數位時代

展望未來,居家整聊室除了持續深耕到府收納領域,更計劃將自身數位化成果升級為商業解決方案,賦能更多家事服務同業啟動數位轉型。鄭博元強調,導入CRM的價值,不僅是解決內部團隊在舊客經營上的挑戰,更為公司開啟了一扇嶄新的商業大門,日後,若能成功將現行「以Vital CRM整合客戶服務流程」的應用機制轉化商業模式,相信將有機會開拓更寬廣的市場版圖。

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