中國明年發出3G牌照
中國明年發出3G牌照
2004.10.15 |

現在看來,愛立信的情況正在不斷好轉。此前長達4年的電信低潮期,愛立信被迫大幅壓縮開支,並實施了全球性的裁員計畫。
轉變得益於臨危受命的首席執行官思文凱的有效戰略,自2003年10月思文凱上任以來,愛立信得以保留在全球140個國家的銷售網路,並最終憑藉在2G網路設備上的優勢,獲得大量新建3G網路的訂單。
有關資料表明,過去12個月內,愛立信為400多個網路建設、擴容或演進專案提供了專案管理支援,並同時執行了30個3G網路的設計和戰略諮詢。
9月22日,正當愛立信在香港召開全球戰略峰會時,沃達豐(Vodafone)宣布,近期將推出3G服務,憑藉超過10款的獨家3G手機的優勢,對抗和記黃埔在歐洲的3G發展。
對於愛立信這又是一個利好消息,因為不管是在沃達豐的2G網路中,還是在和記黃埔新建的3G網路中,愛立信的設備都占據了主要的地位。
目前,思文凱和他的團隊正在密切關注亞太地區電信市場的復甦。在這一區域,愛立信的市場份額超過30%,今年上半年它在亞太區的銷售額占到全球銷售額的21%。特別是在中國,有超過50%的移動用戶是通過愛立信提供的網路設備連接的。
思文凱希望,中國3G市場啟動之日將同時帶動愛立信在中國電信服務市場的增長。9月24日,思文凱在香港接受了記者的採訪。

**以外包對抗外包

《21世紀》:**愛立信如何在幫助運營商拓展業務的同時,增加愛立信在服務領域的收入?
**思文凱:**愛立信全球服務將通過提高淨用戶收入、提高運營效率和無縫發展運營商網路來幫助運營商拓展業務。
目前愛立信的服務包括諮詢、系統集成、電信運營管理服務、網路建設與集成、培訓與支援服務等。2003年底,愛立信的服務銷售額已經占到其系統銷售額的27%,達300億瑞典克郎。 隨著網路和業務模型變得日益複雜,運營商如今共同面臨的挑戰是從2G向3G網路的發展、向新技術的演進以及多廠商集成。

**《21世紀》:**隨著運營商將更多的業務外包出去,是不是愛立信自身的定位也會隨之改變?
**思文凱:**愛立信現有5萬名員工,其中有1萬7000名員工從事研發工作。如果我們不將設備生產外包,公司至少需要超過7萬員工才能維持運轉。這樣就使得我們在實施戰略時顯得非常不靈活,對客戶的關注程度也會隨之降低。
同樣,對於運營商來說,其根本的核心競爭力在於對客戶的關係上,而不是網路建設和運營上。為降低成本、釋放資源和集中精力滿足消費者的需求,運營商會越來越多地外包其業務,這已是必然的發展趨勢。這個過程同時會導致虛擬運營商和傳統運營商間界限的模糊。

**《21世紀》:**但中國的運營商似乎認為自己的核心競爭力體現在網路的建設和優化上,他們更願意建立一個自己的網路運行和維護隊伍,並將其視為一個長期的戰略目標。
**思文凱:**不同的公司會有不同的戰略目標。可能一些運營商認為外包是一種不必要的做法,而另一些運營商又非常認同這種做法。這取決於運營商自身的技能、管理能力以及對電信運營複雜程度的理解。
在其他一些國家與地區,也有著與中國相同的情況,運營商還認識不到服務外包的重要性。但從全球電信市場的發展趨勢來看,服務外包已經成為一種潮流。因為,當競爭對手通過外包來降低成本並提高對客戶的關注程度時,你也不得不採用同樣的手段。

**運營商後繼資金是問題

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**《21世紀》:**愛立信目前的發展趨勢看上去似乎不錯,但為何標準普爾在前不久調低了對愛立信的信用評級?
**思文凱:**事實上,愛立信股票的表現要好於其他競爭對手。標準普爾的信用評級,主要表現在對現金流的關注上。從實際來說,他們對愛立信的前景是很看好的,之所以調低愛立信的信用評級,主要是出於對運營商的擔心。
由於電信市場很長一段時間都處於低潮期,運營商相繼出現現金流問題,無法按時支付設備商費用。因此,標準普爾現在仍擔心運營商是否開始有能力支付大量的3G開支。

**《21世紀》:**全球3G市場出現了哪些新變化?
**思文凱:**從設備市場來看,歐洲市場的發展最快。受和記黃埔在這一區域低價推出3G服務的刺激,歐洲3G市場可以說是已經啟動。據預計,如果能解決一些前期的問題,沃達豐會在明年初大規模推出3G服務。
相比之下,北美市場的發展相對滯後。由於受兩大電信運營商合併的影響,大家都還處在觀望的階段。而中國3G市場最被愛立信看好,其新用戶和新業務的前景都很可觀。當然,歐美的3G市場也有相當大的潛力。

**《21世紀》:**3G看來快要進入井噴期,但同時替代技術也在不斷發展。台北最近宣布要在2006年建成一張覆蓋全市區的WI-FI網路。那麼,WI-FI技術的發展是否會分流3G在資料和語音方面的收入?
**思文凱:**我認為WI-FI和3G只是互相補充的關係。從WI-FI的性質來看,其主要是基於固定網路的補充,是一種「最後一公里」的接入手段,是近距離的無線接入。而3G是在更大範圍內的無線接入,滿足人們在移動過程中對語音和資料的需求。因而,我不認為WI-FI會分流3G的資料和語音收入。

**中國明年發出3G牌照

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**《21世紀》:**你對中國3G市場的成長情況是如何看待的?
**思文凱:**愛立信預計中國會在明年發出3G牌照,這是我們從不同渠道得到的資訊分析出的結果。我認為,中國是時候作出決策了。從明年開始,美國、日本、澳大利亞和新加坡等地區都將陸續大規模推出3G服務。對比來看,即使中國在明年發出3G牌照,也要到2006年才能建成網路,如此看來已經落後了。
另一方面,2008年奧運會將在北京舉行,我們猜測中國政府一定希望運營商屆時提供3G服務,以增加奧運會的科技含量,因此明年是發出3G牌照的最佳時機。
現在有一些觀點認為,中國的運營商將網路升級到EDGE標準會延緩向3G的演進速度,這是不正確的。
EDGE與WCDMA是相互補充的,因為運營商需要3~4年時間將現有的2.5G用戶轉換到3G,還需要5~6年時間將全部2G用戶轉到3G的服務網路上。這段時間內,EDGE滿足了一些用戶對高速網路服務的要求。

**《21世紀》:**那麼愛立信將對中國市場的變化作出哪些調整?
**思文凱:**我們還在不斷加大對中國市場的投資。中國現在已成為愛立信的全球供應樞紐,其全套生產線分布於北京、南京和重慶,其中南京愛立信熊貓通信有限公司已成為愛立信在亞太地區的物流控制中心。
隨著中國發展成為愛立信的全球三大供應樞紐之一,我們從2000年開始每年以25%的速度同步加快本地的研發工作。
在中國的研發以及人力資源投資已經累計達到2.9億美元。預計2001年至2005年,愛立信在中國的研發機構投資將增加約5億美元,年增長速度超過30%。
但同時中國市場又是競爭最為激烈的區域,在得到一個客戶的同時,又丟掉了原有的一些客戶。這就要求我們加強同運營商之間的合作,瞭解他們的需求,提供獨特的服務。這也是為何愛立信將如此多的生產、研發和銷售力量放入中國市場的主要原因。

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不只投廣告!在 AI 時代,無限創意行銷如何從企業營運出發,放大行銷成效?
不只投廣告!在 AI 時代,無限創意行銷如何從企業營運出發,放大行銷成效?

一家連續十年營收 700 萬元的健身業者,如何在一年內將業績推升至 3,500 萬元,成長整整 5 倍?答案可能和多數人想的不一樣。

這家健身品牌不是一開始就加碼投放廣告,而是先從調整組織架構與薪酬制度著手,透過明確分工改善團隊運作,進而建立「全員銷售」文化,這並不是要求每位員工都成為業務員,而是讓團隊理解與認同品牌理念,確保從服務、回覆、教學到售後過程中的每一個顧客接觸點,都能傳遞一致的訊息與體驗,從而建立顧客對品牌的信任感,甚至願意主動購買與持續回購。而規劃這套成長策略的幕後推手,正是無限創意行銷。

AI 讓行銷變簡單,為何行銷公司反而更難做出成效?

雖然公司名稱裡有「行銷」兩個字,但無限創意行銷並非只從行銷工具出發,而是以顧問式行銷的角色,先理解企業經營問題,再決定應採取哪些行銷與營運解方。「我們不會一開始就告訴企業該採用哪些行銷策略,而是根據企業真的需求來提供適合解方」,無限創意行銷創辦人翁小五一語道出公司的獨特定位。

通常,企業在面對營收成長瓶頸時,第一個念頭就是做行銷,然而,翁小五從過往的工作與創業經驗中發現,限制企業營收成長的原因有很多,不一定與行銷有關,背後可能還有其他問題,若沒有釐清真正的問題所在,就急著投入廣告或其他行銷資源,很可能只是治標不治本。

基於這樣的觀察,無限創意行銷決定採取反向思考邏輯:先回到企業經營本身,找出造成「成長趨緩」的真正原因,再據此制定策略、優化營運流程,最後透過行銷放大企業優勢。當每一筆行銷投入都建立在更健康的企業體質與更精準的策略判斷之上,行銷才不只是「有做」,而是真正能為企業帶來成長。

這套「先找問題、再選工具」的服務模式,在生成式 AI 工具普及後,也成為拉開行銷成效差距的關鍵。

過去,行銷公司的價值建立在製作能力、投放技術與媒體資源;但當 AI 逐步降低文案、素材與分析的執行成本,單純提供「做內容、下廣告、做報表」的服務,差異化將快速縮小。此時真正考驗的,反而是行銷人的理解力和判斷力:能否看懂消費者真正需要什麼?能否找出限制企業營收成長的關鍵環節?而這正是無限創意行銷長期深耕企業經營現場、不斷透過數據與市場驗證所累積的核心能力。

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無限創意行銷創辦人 翁小五
圖/ 數位時代

AI 拆解營收黑洞,讓數據為企業成長導航

在無限創意行銷的顧問式服務流程中,數據是相當重要的依據。翁小五進一步說明,無限創意行銷的數據應用可以分為三個層次:從檢視行銷活動成效、拆解顧客旅程中的問題節點,再進一步延伸至年度營運規劃,讓企業不只知道「過去發生了什麼」,更能判斷「下一步該怎麼走」。

首先,是檢視行銷活動成效,其中最重要的原則在於,根據行銷目標去解讀數據。舉例來說,如果目標是增加首購顧客,除了檢視素材吸引力與點擊率,還要持續追蹤到站、詢問、成交、新客占比與首購成本;如果目標是擴大營收規模,則應進一步檢視回購率、客單價與顧客終身價值。

數據應用的第二層價值,是拆解從「廣告投入」到「營收產出」之間的過程,理解每一個節點的數據分別反映什麼問題,再針對問題逐一修正。

至於第三個層次,則是讓數據成為企業經營與資源配置的依據。無限創意行銷會從年度營收目標出發,結合產業特性、淡旺季變化與過往行銷成果,拆解每一季、每個月的業績任務,再將過去有效的策略放大、成效不佳的做法修正,據此安排下一年度的行銷資源與營運節奏。

不急著加碼廣告,從企業體質出發找出 5 倍成長解方

對無限創意行銷來說,數據是找出問題、配置資源與規劃成長路徑的關鍵,文章開頭提到的健身業者,正是此套方法論的最佳印證。當初,翁小五深入診斷後發現,這家企業真正的問題在於組織結構過度扁平,老闆長期忙於處理日常事務,難以專注在營運規劃;此外,組織缺乏真正負責營運管理的中階主管、教練流動過高導致學員缺乏安全感等,皆是影響回購率的因素。

因此,無限創意行銷先從組織架構著手,設立專責店長一職,並重新設計薪酬制度,藉此讓教練、店長與老闆皆可專注在自身工作上。之後,再透過前期廣告數據與顧客洞察,找出消費者選擇品牌的真正原因,並運用行銷活動與口碑經營持續放大。同時,翁小五也在過程中導入「全員銷售」概念,確保顧客在各個接觸點都享有一致的體驗,品牌才能逐步累積顧客信任。

最終,這家企業的營收一年就成長至 3,500 萬元,達到原先的 5 倍。這個案例也說明了無限創意行銷的方法論:行銷不是企業成長的起點,而是放大企業優勢的槓桿;企業體質愈健全,這支槓桿所能放大的成長效益也愈大。

從「會做」到「會判斷」,AI 時代,無限創意行銷正在重新定義行銷公司的價值

隨著 AI 能力越來越強大,下一代行銷公司的價值,不只是比誰更懂得運用 AI,而是行銷人的市場理解力與專業判斷力,知道 AI 產出的內容哪些值得留下、哪些應該捨棄,或是該如何持續修正,才能打造出能夠被消費者感受到的品牌體驗。

因此,無限創意行銷未來將積極建立團隊與 AI 協作的方法論,將過往的專案判斷、提問框架與數據檢核邏輯,轉化為 AI 協作流程。團隊在面對新專案時,不是直接要求 AI 給答案,而是先定義目標、限制條件與判斷標準,再去檢查 AI 產出是否符合商業情境。

對翁小五而言,AI 時代真正稀缺的,不是工具,而是定義問題、理解消費者與判斷品質的能力。未來無限創意行銷的競爭力,也不在於使用多少 AI,而是持續將人的品味、市場理解與產業 Know-how,透過 AI 放大,協助企業打造更精準的品牌體驗與更高品質的決策。

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