遇見安藤忠雄—在台北
遇見安藤忠雄—在台北
2004.10.15 |

哪些建築師設計的建築,你會買?對全世界而言,目前有兩個建築師可說炙手可熱,一個是設計西班牙畢爾包(Bilbao)古根漢美術館的美國人Frank Gehry,另一個則是日本人安藤忠雄(Tadao Ando);前者是後現代風格的代表人物,以奇特造型和詭異奇想著名,後者則是東方極簡主義的大師,以清水混凝土牆和空間透光的玄妙本領,迷死一票西方人。這兩位建築師能紅,除了他們都得過建築界的「諾貝爾獎」--Pritzker Architecture Prize(Gehry於1989年、安藤則是在1995年拿到)外,最重要的原因是這兩個人目前的設計約都已經排到「光年之外」,他們是建築師這行裡,極端少數、非常稀有、桀傲不馴的個性人物。
正因如此,安藤忠雄10月9日來台灣演講,拼了命也要去聽。聽完,覺得真是感動,不得不在此一寫。

**建築師人生,就是戰鬥人生

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演講開始,安藤就對現場滿滿是慕名而來的台灣開業建築師,大表「失望」,因為他最想對話的聽眾是「學建築的學生」,設計的演講題目也是「寄託於夢的建築」,顯然他認為對已經「無夢」的職場建築師來說,這個題目多半是浪費了的。
果然,演講中他不談建築師們最關心的建築技法、材料運用、空間思惟,反而是自述他如何由一個貧家子弟,一步步在生活空間裡築著當建築師的夢,並且不斷和週遭的日本官僚體制、市儈商人搏鬥的歷程,每一張他展示的作品幻燈片,背後都是一個年輕人受挫受辱的故事,所以他說:「我的建築師人生,其實就是一種『戰鬥』的人生」。對熟悉安藤建築的台灣人來說,這個「戰鬥」的隱喻其實是非常唐突的,因為他蓋的房子一派靜謐的清水混凝土牆,大面的玻璃投射安靜挪移的日光,大概連一片葉子落下都會有如轟然作響,怎麼會有如此殺伐之氣?
仔細想想,安藤之言是有道理的,對戰後汲汲於經濟成長、急著彰顯財富和身家價值的日本人來說,安藤設計的家屋混凝土牆既不能吊名畫,又裝不上酒櫃;他設計的廟宇、美術館、集合公寓也無法展示華麗建材,諸般種種,都不符合日本社會的群體價值,難怪他自1969年28歲創業後,就得一直和日本社會搏鬥。

**人物變大了,夢想變得更大

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但,在當天演講現場,毋寧更吸引人的,是他說的另一面的、追求「和平」的建築家人生,也就是自1990年後,他致力於公共空間、荒丘新生、都市園林等的偌大公益建築個案,而這同樣也是和官僚、建築商一步步鬥智鬥力得來的。舉例來說,1995阪神大地震後,他致力於傾頹社區的重建,透過百萬株樹的造林,將住民由死亡的陰影中拯救出來。大阪填海新建的關西機場,請來設計巴黎龐畢度中心而知名的義大利建築師Renzo Piano,設計雖然一流(Piano也是1998年Pritzker獎得主),但卻留下瀨戶內海淡路島上一半挖禿的山嶺,身為大阪人,安藤主動發起禿山拯救計劃,種下30萬顆樹,並且說服建設公司在此開發旅館,花下近十年時間,終於他得意地展示:「樹終於長到4公尺高了」,而「世界盃足球賽時,英國金童貝克漢帶著太太來這旅館住了兩個月,我終於對得起老闆」。
聽完安藤演講,你不得不相信社會真的變了,這位只有高中學歷、自修考上建築師執照的人,如今卻成為世界風雲人物;而且當人物變大了,他的夢想也變得更大、更大。這真是讓人鼓舞啊!

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從「找工作」到「選職涯」:企業吸引力的競爭規則,正在被Z世代改寫
從「找工作」到「選職涯」:企業吸引力的競爭規則,正在被Z世代改寫

如果觀察近一兩年的人才市場,會發現一個明顯的變化:Z 世代在選擇工作時,問的問題已經不一樣了。

過去,多數求職者關心的是薪資、福利與職稱;但現在,年輕工作者更在意的是訓練制度、發展機會及工作方式:「這份工作能不能讓我持續成長?」「公司是否具備清晰的學習與發展路徑?」「企業的工作方式是否跟得上科技變化?」等問題,逐漸成為Z世代人才評估企業的關鍵。

這種評估標準的質變,在 Deloitte 發佈的《2025 Z世代與千禧世代調查報告(2025 Gen Z and Millennial Survey)》中得到了印證。調查發現,高達 70% 的 Z 世代每週都在積極學習工作技能、推進職涯發展,74% 更認為生成式 AI 將在一年內改變工作方式。對他們而言,工作不再只是「一份職位」,而是一個能否讓自己持續成長的平台。

從「找工作」到「選職涯」:Z 世代改寫企業吸引力標準

此外,從企業近年校園徵才經驗,或與人才互動的過程中,亦可明顯感受到這股求職心理的轉變。像網銀國際便曾提出,新世代眼中理想企業的「三大標配」:第一是具備足夠的成長空間,提供完善的教育訓練制度與職涯發展機會;第二是開放多元的對話氛圍,讓創新的想法能有實踐的舞台;第三則是具象的職涯影響力,求職者不再滿足於當一顆螺絲釘,更期待在團隊中看見自己的實質貢獻。

從這三項條件可以看出,Z 世代在意的已不只是工作本身,而是工作能否帶來持續成長與參與感。也因此,他們更傾向選擇與自身興趣相關、能累積成就感並實現自我價值的工作。這種以「成長與意義」為核心的職涯選擇,也讓泛娛樂產業成為更受青睞的就業選擇。

泛娛樂產業提供的不只是單一職種的選項,而是涵蓋創作、技術、營運與商業整合的多元職涯場域。根據《Keypo 大數據關鍵引擎》的分析,2025 年泛娛樂產業相關職涯發展的討論聲量較前一年成長 74%,遠高於職缺聲量 26% 的增幅,顯示市場對泛娛樂產業的關注焦點,正從「有沒有工作機會」,轉向「這份工作能帶來什麼樣的發展」。

其中,作為泛娛樂產業生態圈一員的網銀國際,職涯討論聲量更出現 4 倍以上的爆發式成長,不僅反映品牌能見度的提升,亦顯示外界對其「職涯發展機會」的關注正快速升溫。

把成長變成可被體驗的日常:網銀國際的人才策略三大面向

為回應年輕世代對成長與學習的期待,企業的人才策略不能只停留在提供職缺,必須讓人才清楚看見自己的發展路徑。為此,網銀國際從人才培育、管理共識,以及內部發展機會3個面向切入,將「成長」這件事,轉化為員工在日常工作中能實際感受到的體驗。

首先,是進入公司第一天就開始的人才培育。對許多新鮮人或轉職者而言,挑戰往往不在於工作本身,而是如何在短時間內融入環境並找到工作節奏。網銀國際透過系統化的新人訓練,搭配定期關懷問卷與面談,主動掌握員工的適應狀況,同時提供專業課程與培訓補助,協助員工在熟悉組織的過程中持續累積能力。這樣的設計,讓學習不再是額外負擔,而是自然嵌入日常工作中,也降低了職涯初期的不確定感。

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網銀國際透過系統化培訓,協助同仁穩定適應並持續累積專業能力
圖/ 網銀國際

其次,是透過管理共識,讓工作方式更清晰、成長更可預期。為避免不同主管風格造成落差,網銀國際導入「主管共識營」,透過系統化訓練,建立管理者帶人與跨部門協作的共通原則。對員工而言,這不僅能減少跨部門合作的摩擦,也讓績效評估更具一致性與透明度,使職涯成長路徑更為清楚可循。

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網銀國際導入「主管共識營」,強化領導與管理能力
圖/ 網銀國際

最後,是提供多元的內部發展機會,讓職涯發展不再侷限於單一角色。考量到Z 世代對於職涯的期待,除了升遷之外,還包括能否橫向拓展工作邊界。網銀國際透過集團內的跨部門與跨事業體輪調機制,讓員工有機會在不同領域之間探索與轉換,打造更具彈性的發展路徑。如此一來,職涯不再是線性前進,而是可以隨著興趣與能力持續調整方向,讓「成長」成為一段能被主動規劃的過程。

「網銀國際的人才培育不只是一套訓練制度,而是從不同階段建立支持機制。」網銀國際人資長Julia強調,從主管共識營、實習雙導師制度,在制度之外,網銀國際也將員工身心健康納入人才策略中,透過 EAPs 員工協助方案及相關支持機制,確保員工身心健康,並協助其在工作與生活之間取得平衡。當員工能在工作中持續成長、也感受到被支持與理解,自然就能產生幸福感,成為企業邁向永續發展的重要基石。

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網銀國際舉辦員工紓壓系列活動,鼓勵同仁適時釋放壓力、 關注身心健康
圖/ 網銀國際

隨著 AI 與數位技術持續重塑產業地景,網銀國際資深技術總監曾于修認為,求職者的核心競爭力已不再僅是單一技能的深度,而是培養持續學習的習慣,並且願意跨出原本的專業邊界。

也因此,企業能否提供一個支持學習、鼓勵嘗試,並讓職涯持續延伸的環境,正逐漸成為吸引 Z 世代的關鍵。當求職者開始用「未來會成為什麼樣的人」來評估一份工作,企業所競爭的,也不再只是待遇條件,而是能否成為一個讓人才持續前進的場域。

從這個角度來看,網銀國際所打造的,不只是工作機會,而是一個讓職涯得以被設計、被累積的長期平台,透過這樣的環境,協助 Z 世代求職者成為一個懂得整合跨域能力、善用數位工具的人,使其在未來的職場賽道上,能夠走得更遠更寬廣。

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