今年50歲的蔣凡可蘭奇（Gianfranco Lanci），從來沒想過有天他會成為台灣PC產業第一個老外總經理，「一方面很興奮，一方面這個工作極具挑戰性，我希望在3年內，讓Acer成為全球個人電腦前三大的品牌，」外表嚴肅的蘭奇，說起話來毫不拖泥帶水，清楚簡單的陳述，就像他務實的管理風格，「在2007年，我希望Acer的業績能達到100億美元（約3400億新台幣），我們要用『非直銷』的營運模式，挑戰戴爾、惠普和IBM！」
**單純才會擁有力量！
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今年9月1日，宏碁集團董事長施振榮宣布，將現任國際營運總部總經理的蘭奇，擢昇為Acer的總經理，要借重蘭奇在歐洲重振Acer雄風的能力，將Europe Mode複製到全世界。蘭奇在2000年從負責義大利地區的總經理，被升為宏碁歐洲跟中東北非（Acer EMEA）區域的總經理，在短短三年半之內，就把Acer筆記型電腦的市場占有率，推升到全歐第一名，打敗多年來高高在上的HP，「我們只是穩扎穩打、相信數字，仔細盯住每個環節，一有異常，就隨時找出問題改善，」蘭奇冷靜沉穩地表示，專注才是做好生意的不二法門，「只有專注（Focus），沒有魔術（Magic） 。」
當PC毛利越來越低，蘭奇的致勝方程式無他，就是寧願拉低營業利潤，也要和經銷商一起共榮共存，「惠普和IBM對於經銷模式現在是三心二意，他們做生意的方式混合直銷和非直銷兩種，我認為這不會成功，」對於競爭對手的狀況，蘭奇直言不諱，「單純（Simple）才會擁有力量！因為簡單、專注又持之以恆，才能贏得全世界經銷商的信賴，願意和你一起打拚，」宏碁甚至清楚告訴經銷夥伴，公司的營運利潤率不會超過3%，有任何利潤，都會優先和他們共享，這個承諾看來再簡單不過，但說到做到，就讓各地的經銷商窩心不已。
**品牌是全方位承諾！
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對於Acer這個品牌，蘭奇談起來沒有行銷人常有的興奮，卻充滿著精準的計算（calculate）和計畫（planning），「品牌不是廣告，廣告只是品牌的一部分，品牌意味著全方位的承諾，從產品、顧客服務、經銷據點到廣告，終端消費者感受到的完整體驗，才是品牌的核心，」曾經在德儀（TI）工作超過15年的蘭奇直言，作品牌不必花很多錢，重點是花錢是不是有效率，「精準的執行力勝過一切，何況我們並不是在一個毛利很高的行業，每一分錢都必須花在刀口上。」
在35歲那年，蘭奇成為德儀義大利公司的經理，並在7年內將TI的筆記型電腦作到全義大利第一名；那年是1996年，德儀賣的電腦，事實上就是宏碁代工的產品，一年後，宏碁併購德儀的這個團隊，蘭奇也順勢加入Acer家族。在進入Acer的8年之後，他成為宏碁的全球總經理，「亞洲公司要發展品牌，有時候反而比美國公司有優勢，」從畢業後就在德儀工作的蘭奇，這輩子事實上就只待過兩家公司，「亞洲公司因為市場小，必須積極向外拓展，反而對不同國家的市場和文化更為敏感。美國市場大太了，太習慣從美國看世界，很難做好Local Touch。」
從義大利打到中歐、東歐，接著進攻西歐，再來打下整個中東市場，蘭奇在短短幾年內讓Acer在歐洲的營業額成長一倍，從2000年的300億到2003年超過700億台幣，「我相信系統跟模式，全世界的市場雖然不同，但是有些基本道理都一樣，就看你怎麼執行，」蘭奇認為，外界批評宏碁在歐洲的成功，不能複製在其它地區，尤其是中國跟美國，「我們在美國的成績，今年已經步上軌道，明年的營業額還會成長一倍，」如果蘭奇的計畫順利成功，宏碁在北美市場的業績，在2005年將突破10億美元——這將是宏碁有史以來最佳的成績。
**找到原因立刻行動！
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蘭奇成功為宏碁歐洲鎖緊螺絲，他相信報表上的數字，如果業績的成長低於當地平均PC銷售額的成長，他會毫不留情要求找出原因，繼而限期改善，對於部屬，他會設定具體的指標考核績效，如果沒有通過，他會不客氣全盤控制局面，但如果管理者通過考驗，他也毫不保留完全信任，「就是因為賞罰分明，才能讓人心服口服，」一位蘭奇的部屬貼身觀察。
喜歡打網球，閑暇時刻也踢足球的蘭奇，卻沒有花太多錢在運動行銷上，跟F1方程式賽車的行銷合作，更堪稱是「省錢省在刀口上」的經典案例，卻成功為Acer提高知名度。「美國與中國，將是下一波Acer繼續成長的重要來源，」週末剛從上海飛行半個地球回到義大利的蘭奇，週一一早又馬不停蹄地投入工作，「我們會在2年內成為美國市場筆記型電腦的前三大，然後在3到5年內挑戰第二名，」對於外界看來目瞪口呆的高成長計畫，蘭奇認為只是有沒有按表操課的問題。這場Acer Model對決Dell Model的戰役，勢將成為未來科技產業的經典案例，而蘭奇這個外籍經理人，也將成為台灣PC產業邁向全球化的關鍵指標。
