大陸作通路也可以不必繳學費|數位時代 BusinessNext

全球最大通訊混合類比訊號晶片公司之一的Silicon Laboratories（SL）最近在中國大有斬獲。先是大陸最大手機商TCL宣布將在新款照相手機中採用SL公司的系統單晶片，不到兩個月，大陸另一家手機大廠波導也宣布採用SL的晶片。
SL能得到這些中國大客戶的支持，甚至宣布在上海成立實驗室來加強研發速度，背後功臣就是代理SL產品的益登科技。台灣通路商包括世平、友尚等5年前就開始布局大陸，益登科技雖然鴨子滑水，但一出手就緊抓住了成長快速的通訊半導體市場。

**走出大廠靠山，大陸尋商機

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手上握有全球最大繪圖晶片公司nVidia的通路代理權，讓上市才一年多的益登科技，今年仍穩坐台灣前三大通路商寶座，全年營收預估220億台幣，上半年年報益登科技也維持了模範生的表現，EPS2.27，達成預測目標94%。
在營運能力方面，像是應收帳款週轉率15.13次、平均收現日數24.12天、存貨週轉率24.96次等，益登都維持台灣前十大通路商中表現最佳的廠商。「我相信愈簡單、愈透明，收錢就愈快！」44歲的益登董事長曾禹旖在業界一向謹慎著稱，他強調「賣客人真正在用的產品」，是他過去維持通路商模範生的祕訣。
不過除了財務透明，營運快速，投資人要求更多，中信證券分析師麥海浩就指出，益登營收70%一直集中在nVidia這家客戶，「雖然nVidia這兩年一直是當紅的繪圖晶片公司，但畢竟不像英特爾、德儀及三星有著穩定而廣闊的產品線，」麥海浩強調，走出「nVidia概念股」的光環，是益登要追求成長必需努力的方向。
「要追求成長，不外是透過新產品、新市場及併購對手，」行銷大師菲利普柯特早在10多年前就指出企業追求成長的三大鐵律，而益登很清楚自己的特色，在「新產品」的代理，就像當年找到了nVidia這家一飛沖天的公司，但現在益登不但要保有找到新產品的競爭力，也開始要往「新市場」找動力。

**穩紮穩打，一家家拜訪客戶

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這個新市場就是有「世界工廠」之稱的中國大陸，但也是充滿機會與危機共存的市場，益登要如何和以前一樣小心控管營運，又繼續快速成長？
事實上益登在2001年底時就登記了上海辦公室，但是曾禹旖先放100萬美元後卻按兵不動，主要還是在擬定進軍的策略。曾禹旖指出，像是益登過去代理日本OKI的類比晶片，主要功能就是手機來電的和弦鈴聲而大受市場歡迎，讓他感覺到市場新的消費需求一直在出現，也讓他決定走出過去一向熟悉的PC領域，走向市場潛力十足通訊市場。
看好大陸手機市場的蓬勃發展及強大的市場力，但不能否認益登比較缺乏經驗，但是曾禹旖並不急，用了將近一年的時間，他遍訪東南沿海大廠，從小靈通到TCL全部掃過一遍、從天津、北京、到上海、杭州、深圳的手機製造代工大廠及零組件公司，一一了解每一家公司的需求，
過去台灣通路最難克服的第一關，就是收帳的問題。許多公司一開始為了衝業績，卻種下未來的惡果，「也是因為我們沒有過去產品包扶，可以讓益登清楚的思考要合作的對象。」曾禹旖指出，像益登為了增加收帳的速度和品質，寧願選擇品牌大廠的代工客戶，「而且有大陸的手機大廠做背書，經由保證付款，益登的應收帳款品質可以繼續維持的更透明。」他強調慢有慢的好處。

**潛藏3年，營收一鳴驚人

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曾禹旖過去在半導體通路業界最傲人的成就之一，就是益登成立以來往來數百億生意，只有被倒過20萬。而開始決定要進軍中國時，「我一直在想面對新市場、新產品，我要找什麼樣的人來打這一場仗？」最後他寧願找來了兩個從沒有大陸市場經驗的台灣人和新加坡人來主管大陸市場，「沒有包袱和偏見，一切從零開始，雖然開始有點慢，但是未來的根基可以打得更穩。」
「別忘了我們很會找特殊利基型產品，」曾禹旖指出，像許多大陸廠商採用的CP2101系統單晶片，不但能將既有界面升級至USB功能，還包含完整的驅動程式支援，使它很容易導入產品設計，「加上成本又低」曾禹旖強調，成本低但多功能的晶片，最能符合現在變化快速的手機市場。
也是在「從零開始」及「堅守利基產品」的兩大方針，讓益登2002沒有動作、2003只有500萬美元營收，但是今年一下子衝上5000萬美元，較前一年成長近10倍之多，也讓同業吃了一驚，而未來益登在大陸能否像過去一樣維持著「幾乎不被倒帳」的憂良傳統，又能搶佔市場，考驗顯然會比過去還要艱鉅。

一家連續十年營收 700 萬元的健身業者，如何在一年內將業績推升至 3,500 萬元，成長整整 5 倍？答案可能和多數人想的不一樣。

這家健身品牌不是一開始就加碼投放廣告，而是先從調整組織架構與薪酬制度著手，透過明確分工改善團隊運作，進而建立「全員銷售」文化，這並不是要求每位員工都成為業務員，而是讓團隊理解與認同品牌理念，確保從服務、回覆、教學到售後過程中的每一個顧客接觸點，都能傳遞一致的訊息與體驗，從而建立顧客對品牌的信任感，甚至願意主動購買與持續回購。而規劃這套成長策略的幕後推手，正是無限創意行銷。

AI 讓行銷變簡單，為何行銷公司反而更難做出成效？

雖然公司名稱裡有「行銷」兩個字，但無限創意行銷並非只從行銷工具出發，而是以顧問式行銷的角色，先理解企業經營問題，再決定應採取哪些行銷與營運解方。「我們不會一開始就告訴企業該採用哪些行銷策略，而是根據企業真的需求來提供適合解方」，無限創意行銷創辦人翁小五一語道出公司的獨特定位。

通常，企業在面對營收成長瓶頸時，第一個念頭就是做行銷，然而，翁小五從過往的工作與創業經驗中發現，限制企業營收成長的原因有很多，不一定與行銷有關，背後可能還有其他問題，若沒有釐清真正的問題所在，就急著投入廣告或其他行銷資源，很可能只是治標不治本。

基於這樣的觀察，無限創意行銷決定採取反向思考邏輯：先回到企業經營本身，找出造成「成長趨緩」的真正原因，再據此制定策略、優化營運流程，最後透過行銷放大企業優勢。當每一筆行銷投入都建立在更健康的企業體質與更精準的策略判斷之上，行銷才不只是「有做」，而是真正能為企業帶來成長。

這套「先找問題、再選工具」的服務模式，在生成式 AI 工具普及後，也成為拉開行銷成效差距的關鍵。

過去，行銷公司的價值建立在製作能力、投放技術與媒體資源；但當 AI 逐步降低文案、素材與分析的執行成本，單純提供「做內容、下廣告、做報表」的服務，差異化將快速縮小。此時真正考驗的，反而是行銷人的理解力和判斷力：能否看懂消費者真正需要什麼？能否找出限制企業營收成長的關鍵環節？而這正是無限創意行銷長期深耕企業經營現場、不斷透過數據與市場驗證所累積的核心能力。

AI 拆解營收黑洞，讓數據為企業成長導航

在無限創意行銷的顧問式服務流程中，數據是相當重要的依據。翁小五進一步說明，無限創意行銷的數據應用可以分為三個層次：從檢視行銷活動成效、拆解顧客旅程中的問題節點，再進一步延伸至年度營運規劃，讓企業不只知道「過去發生了什麼」，更能判斷「下一步該怎麼走」。

首先，是檢視行銷活動成效，其中最重要的原則在於，根據行銷目標去解讀數據。舉例來說，如果目標是增加首購顧客，除了檢視素材吸引力與點擊率，還要持續追蹤到站、詢問、成交、新客占比與首購成本；如果目標是擴大營收規模，則應進一步檢視回購率、客單價與顧客終身價值。

數據應用的第二層價值，是拆解從「廣告投入」到「營收產出」之間的過程，理解每一個節點的數據分別反映什麼問題，再針對問題逐一修正。

至於第三個層次，則是讓數據成為企業經營與資源配置的依據。無限創意行銷會從年度營收目標出發，結合產業特性、淡旺季變化與過往行銷成果，拆解每一季、每個月的業績任務，再將過去有效的策略放大、成效不佳的做法修正，據此安排下一年度的行銷資源與營運節奏。

不急著加碼廣告，從企業體質出發找出 5 倍成長解方

對無限創意行銷來說，數據是找出問題、配置資源與規劃成長路徑的關鍵，文章開頭提到的健身業者，正是此套方法論的最佳印證。當初，翁小五深入診斷後發現，這家企業真正的問題在於組織結構過度扁平，老闆長期忙於處理日常事務，難以專注在營運規劃；此外，組織缺乏真正負責營運管理的中階主管、教練流動過高導致學員缺乏安全感等，皆是影響回購率的因素。

因此，無限創意行銷先從組織架構著手，設立專責店長一職，並重新設計薪酬制度，藉此讓教練、店長與老闆皆可專注在自身工作上。之後，再透過前期廣告數據與顧客洞察，找出消費者選擇品牌的真正原因，並運用行銷活動與口碑經營持續放大。同時，翁小五也在過程中導入「全員銷售」概念，確保顧客在各個接觸點都享有一致的體驗，品牌才能逐步累積顧客信任。

最終，這家企業的營收一年就成長至 3,500 萬元，達到原先的 5 倍。這個案例也說明了無限創意行銷的方法論：行銷不是企業成長的起點，而是放大企業優勢的槓桿；企業體質愈健全，這支槓桿所能放大的成長效益也愈大。

從「會做」到「會判斷」，AI 時代，無限創意行銷正在重新定義行銷公司的價值

隨著 AI 能力越來越強大，下一代行銷公司的價值，不只是比誰更懂得運用 AI，而是行銷人的市場理解力與專業判斷力，知道 AI 產出的內容哪些值得留下、哪些應該捨棄，或是該如何持續修正，才能打造出能夠被消費者感受到的品牌體驗。

因此，無限創意行銷未來將積極建立團隊與 AI 協作的方法論，將過往的專案判斷、提問框架與數據檢核邏輯，轉化為 AI 協作流程。團隊在面對新專案時，不是直接要求 AI 給答案，而是先定義目標、限制條件與判斷標準，再去檢查 AI 產出是否符合商業情境。

對翁小五而言，AI 時代真正稀缺的，不是工具，而是定義問題、理解消費者與判斷品質的能力。未來無限創意行銷的競爭力，也不在於使用多少 AI，而是持續將人的品味、市場理解與產業 Know-how，透過 AI 放大，協助企業打造更精準的品牌體驗與更高品質的決策。