宏碁的F1策略|數位時代 BusinessNext

新落成的上海國際賽車場，咻的一聲，火紅色車影從看台前呼嘯而過，法拉利車隊選手領先群雄，相較於其他贊助商，雖然貼在後輪旁邊的「Acer」名號沒那麼顯眼，但坐在觀眾席上的宏碁集團董事長施振榮、總經理王振堂、以及明年將接任總座的宏碁國際行銷處共同總經理蘭奇仍與有榮焉，忍不住喝采起來。
「我們要的已經不是品牌知名度，而是品牌的質感。」王振堂說，宏碁幾十年經營下來，品牌經營正負面的評價都有，但至少大家對宏碁不陌生，但從熟悉到信賴，就還有很多努力的空間。「通過一個與形象好的品牌結盟，拉抬自己的聲勢是一種方法。」

**策略一：融入精品的質感

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看準擁有10億收視人口，每年有18站比賽的傳播力量，宏碁去年與法拉利簽定契約，切入F1一級方程式賽車，這是宏碁繼1998年，參與曼谷亞運之後，最大手筆的投資，從相關資訊產品到商標贊助，宏碁自去年起成為法拉利車隊第9國第29個產品贊助商，一年投資金額在1億台幣之譜。
「法拉利是全球知名的跑車製造商，還連續四年蟬連一級方程式賽車冠軍，不論是產品設計力、對品質的堅持都具有相當的水準，而一級方程式賽車與資訊業都著重科技、創新與團隊精神，所以當Acer成為法拉利的伙伴，自然可以漸漸讓消費者產生宏碁也是國際性公司的認同。」宏碁總經理王振堂指出。
這並不是宏碁第一次參與一級方程式的盛會，2001年，品牌代工尚未真正分家之前，宏碁電腦的歐洲分公司就曾以廣告行銷的方式，以300萬美金的廣告費用，與國際Prost車隊簽訂合作契約。
不過賽車不像球類或其他項目，每個出賽選手還有被看見的機會，媒體與觀眾只會注意領先群的選手，因此當年的效果並不明顯，加上當時宏碁集團正值組織人員重整的時刻，一度還引發員工不滿的聲浪，董事長施振榮當時強調，品牌經營是長久的事業，行銷活動，與精簡人事及降低成本是兩回事，兩者並不衝突。

**策略二：贏得客戶的口碑

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深耕品牌多年，繳了不少學費，宏碁清楚，要合作就要找最強的伙伴，法拉利車隊擁有車神舒馬克，自然是媒體追逐的焦點，透過電視的轉播，加深了無形宣傳效果，雖然金額一定較高，但也相對地能夠產生效益。
王振堂說，在規劃與法拉利車隊的合作時，著眼的並不是單純的商標曝光，希望透過深層的合作關係，強化在歐洲市場的口碑。正好負責操盤歐洲市場有戰功的蘭奇，與法拉利公司同為義大利籍的地緣優勢下，取得資訊系統建置機會，開啟合作之門。宏碁王振堂表示，F1賽車之所以好看，不光在於選手飆車的競速魅力，每次進站，從檢視設備、換輪胎等維修所展現的團隊默契與速度，也是整場比賽的重頭戲，一個拖延，原來的領先優勢就會喪失，整個維修團隊所使用的設備不容許有半點失誤，能夠被認可採用，就是一項品質的保證。
這次合作，法拉利車隊技術人員將使用宏碁桌上型電腦、筆記型電腦、LCD監視器、掌上型電腦等產品，進行精確的遙測分析與模擬，「我相信這是一個具有指標意義的案例。」王振堂透露，法拉利公司同意，在2006年前，公司的設備更新，都將選擇宏碁，「這對宏碁來說，算是個雙贏的買賣。」

**策略三：賺取更多的利潤

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此外，宏碁這次更嘗試從製造設計端加入運動行銷概念，去年11月，宏碁為法拉利推出鮮紅色外殼、並鑲嵌著法拉利車隊商標的筆記型電腦，外形相當搶眼，但從配備的比較，這台法拉利機種並非最頂級，比如微處理器CPU，受限於贊助的合約，只能採用AMD的產品，而非英特爾，但定價卻要7萬台幣，因此業界當時並不十分看好，宏碁內部也沒有特別高的期待，於是採用限量發行的模式，卻沒想到推出後大受歡迎，全球銷售量達5萬台之多，宏碁趁勝追擊，再推出上面有舒馬克簽名的第二代產品。
王振堂就開心地說，雖然每賣一台要付給法拉利20美元的權利金，但從產品開發的角度，多數的關鍵零組件與其他產品線幾乎沒有差異，最多就是開模的費用，成本並沒有增加太多，產生的毛利卻遠超過其他產品，同時還開發出一些對資訊科技不那麼熟悉的收藏族群，而法拉利公司也意外地開發一筆新的收入，「品牌的力量可見一斑。」
做為法拉利車隊唯一的華人品牌，不僅有助於大幅提升宏碁「Acer」品牌在歐美地區的形象與知名度，就算是在起家的亞洲地區，也同樣受惠不少。由於今年是F1首次出走亞洲舉辦活動，主辦城市上海又挾著進入中國市場的前哨站的優勢，話題沸騰了半年之久，這對宣示今明兩年是「中國年」，同時剛完成中國地區通路重整工作的宏碁來說，更是一次千載難逢的免費宣傳機會。宏碁這次就趁機在臨近的杭州舉辦經銷商大會，並包下主看台區400席的貴賓席，招待重要的客戶伙伴。
一如運動追求更高、更遠，挑戰極限的精神，企業每一次的新嘗試，也都是自我超越的修煉。

「過去我們教育教導學生如何從數據中找出標準答案，但在生成式AI的時代，標準答案往往是最廉價的。」臺大EiMBA執行長李家岩一語道破了這波商業典範轉移的核心。他認為，當資訊獲取邊際成本趨近於零，企業的競爭優勢已不再是單純的「掌握資訊」，而是「如何設計讓 AI 與人共同創造價值的流程」。這不只是一句口號，而是一場正在被驅動的轉型。從課程設計的邏輯重組，到學生創業專題的實戰演練，臺大EiMBA正將校園打造成一個允許失敗、快速驗證的「人機共創實驗場」。

告別標準答案，當教授變成「學習架構師」

「我們不再只是教導知識，而是設計學習。」李家岩指出，臺大EiMBA的課程正在經歷結構性的轉變。現在的教授角色更像是一位「學習架構師（Learning Architect）」，他們的任務不是單向輸出，而是設計出高強度的挑戰與情境，讓學生在解決問題的過程中，自然地將 AI 納入決策迴路。

以今年新開設的「雙軸轉型與人工智慧」課程為例，這並非傳統的技術概論課，而是場關於商業邏輯的壓力測試。學生不再只是繳交一份靜態的商業計畫書，反而被要求運用生成式 AI 輔助設計商業模式畫布（Business Model Canvas），甚至利用Vibe Coding技術讓不懂程式語言的商管學生，也能透過自然語言與提示工程，快速生成互動式的原型與操作介面來模擬市場反應。這項技術打破了傳統「文組企劃、理組執行」的藩籬，讓創意能即時轉化為可執行的程式碼。在這個過程中，AI 扮演的角色並非代筆的秘書，而是將概念具現化的加速器，以及最嚴厲的邏輯質疑者。

「這是我在課程中學到最深刻的一課，」臺大EiMBA二年級生、寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕分享道。身處近200人新創組織的高階主管，她坦言最初員工對 AI 充滿敬畏，甚至恐懼被取代。但在 EiMBA 的課堂上，她發現 AI 真正的價值在於「攻防」與「鏡像」。「老師設計了一種『沙漏式』的提問邏輯，迫使我們把策略餵給AI後，必須面對它無情的反問。」鐘紫瀕回憶，「這個市場假設有數據支持嗎？」、「你的競爭壁壘在哪裡？」這種高強度的追問，都是AI在對學員提出的挑戰，迫使她必須思考得比AI更深、更遠。「以前我們忙著找答案，現在我們學會如何設計出『連 AI 都沒想過的好問題』。AI就像一面鏡子，映照出我們思考邏輯上的盲點。」

數位孿生實戰，將「感覺」轉化為「數據決策」

除了策略層面的思維激盪，AI 在營運端的落地應用，更是讓許多直覺型創業者經歷了一場痛苦卻必要的轉型。臺大EiMBA一年級生、赤赤子設計師林宏諭對此感觸良多。

身處傳統服裝產業，過去他的經營模式多仰賴美感與經驗，「以前做決策就是憑感覺，甚至忙不過來時，連縫扣子這種小事我都自己跳下去做。」但在李家岩講授的「雙軸轉型與人工智慧」課堂上，他被迫面對冰冷的數據與流程，而這正是李家岩強調的「數位孿生（Digital Twin）」素養。

在虛擬世界中建立一個與真實工廠或商業流程一模一樣的模型，利用AI進行模擬與預測，是現代智慧製造的核心。對林宏諭而言這意味著必須將腦中抽象的「職人經驗」轉化為AI讀得懂的 SOP。「那段過程就像是被老師架著刀子往前走，非常痛苦，」林宏諭形容，為了讓 AI 能協助優化流程，他必須把每一個步驟定義清楚，無法再用「大概」、「憑感覺」含糊帶過。

雖然煎熬但成果是豐碩的。當感性的創意被裝進理性的數據框架後，林宏諭發現自己的決策不再是賭博，而是可被驗證的科學。「現在AI不僅幫我理清思緒，更像是團隊的外掛大腦。我開始能鼓勵員工使用AI釋放重複性勞動，讓大家能準時下班，去做更有價值的事。」這正是課程希望帶給學員的轉變，從「事必躬親的管理者」進化為「善用工具的跨域系統設計者」。

跨域共創，打破同溫層的「破壁效應」

如果說AI是另一位虛擬組團員那麼課堂上原本的同學們，就是來自多重宇宙的戰友。這裡匯聚了醫師、網紅、工程師、律師與傳產二代，如此多元的背景在AI的催化下，產生奇妙的化學反應。

李家岩特別提到了榮獲霍特獎（Hult Prize）肯定的「RiiVERSE」團隊。這個由臺大管院 EiMBA 與 GMBA 學生組成的團隊，成員涵蓋了時尚、行銷與創新創業等不同領域。他們利用舊衣回收再製技術，打造出循環經濟的生態圈。「這就是我們強調的跨域共創。」李家岩解釋，在過去，不同領域的專業人士溝通成本極高，但現在，AI成為了通用的翻譯機與黏著劑。

「AI不僅降低了技術門檻，讓文組生也能做Prototype，更讓理組生也能懂得商業敘事。」在這樣的環境下，創新不再是單打獨鬥，而是像RiiVERSE團隊一樣，結合理性與感性，共同回應全球永續（ESG）的艱鉅挑戰。

為了內心的狂熱，動手去做

然而，隨著AI涉入決策越來越深，一個核心問題浮現：在演算法能預測趨勢、生成文案甚至編寫程式的時代，人類領導者的價值還剩下什麼？「我們教的不是被AI取代，而是擴增智慧。」李家岩眼神堅定地說。他強調，未來的領導者必須具備三項關鍵特質：AI素養、跨域系統設計能力，以及科技人文的反思力。

其中最關鍵的，是懂得界定「自主邊界（Autonomous Boundary）」。領導者必須清楚判斷：哪些決策該放手讓 AI 自動化？哪些時刻必須保留人類的溫度與價值判斷？「例如在智慧工廠中，AI 可以預測機台何時需要維修保養，但『什麼樣的風險可以接受』、『我們要解決什麼社會問題』，這些涉及價值觀的決策，永遠需要人類來定奪。」李家岩補充道。

在李家岩眼中，真正的創新往往不是來自同類型人才的討論，而是從不同背景、不同世界觀的碰撞中誕生。「一個人能看到的只是片段，跨域合作才能讓問題完整。」他再次提到。對他而言，EiMBA 想培養的不是知道最多的人，而是能讓「各種智慧」一起工作的人。在AI與人類智慧並存的年代，領導者最重要的能力，不是掌握所有答案，而是打造一個能讓答案自然生成的組織環境。「未來需要的領導者是能整合技術與人、懂得跨域系統思考、也能『擇人(含機器人)而任勢』的人。」李家岩說，而這群充滿創業創新的管理者也將在未來商業戰場上奏出人機協作的新樂章。