編按：本文來自公眾號keso怎麼看（kesoview），作者keso，長期關注社交軟體的發展，在這篇文章中，表達了他對Google+、Path黯然離場的解讀，也預言了子彈短信的結局。
10月18日，Path的所有服務正式關閉，當我在瀏覽器中輸入path.com，顯示服務器未回應，這個運營8年的產品至此終於畫上句號。
不久前，Google宣布將於明年8月徹底關閉個人版Google+服務。 當初Google+晚於Path半年發布，和Path一樣，也是瞄準Facebook的「錯誤」和「軟肋」，主張提供更可靠、更安全的社交服務，卻也像Path一樣，在其生命的第八年徹底關閉服務，不免令人唏噓。
不少人會提到基因問題，Google沒有社交基因，所以做不好社交產品。類似地，阿里巴巴沒有社交基因，所以做不好 來往 ；騰訊沒有電商基因，所以做不好 拍拍 ；百度也沒有電商基因，所以做不好 有啊 。
假設Google+的失敗真的是因為Google沒有社交基因，那麼Path的失敗又是因為什麼呢？
Path的創辦人戴夫·莫林（Dave Morin）可是Facebook的早期高階主管，也是Facebook平台和Facebook Connect的聯合創建者。莫林最初是祖克伯的開放社交理念的鐵桿支持者，後來他認為Facebook過於寬泛的「朋友」概念和互動模式存在bug，並打算用一個新的社交產品修補這個bug，這就是Path。
2011年，我在知乎上參與了多個Path相關話題的討論。作為一個堅定的看衰Path的人，我認為Path並不是一個基於用戶需求的產品，而是一個基於某種觀念的自以為是的產品。
Path創辦人輝煌的履歷，和超豪華的創業團隊，讓投資人發瘋。Path產品還沒做出來，天使投資就已到位；產品發布最初兩個月，就成功募集了兩輪共計1,100萬美元的創業投資；這期間還收到了Google的1億美元收購報價。
最初Path的好友數量上限是50人，因為莫林認為，你可以有成千上百個朋友，但說到底，可以頻繁互動的密友不會超過50人。很多時候，你拍的照片不想分享給成千上百人，你只想分享給你的密友。在我看來，從一開始Path的用戶需求就是臆想出來的。
大多數時候，你拍了一張照片，可以給任何人看，你可以發到微博上，發到Instagram，也可以發到朋友圈。偶爾，你拍了一張和女友的親密照，確實不適合公開發布，這時候你和她分享照片的最好方式，是透過AirDrop直接傳給她，或者私訊給她，最不濟也是email給她，你真的會把這張照片分享給50位密友嗎？一張不適合公開發布的照片，卻可以在一個最多50人的密友圈裡分享，而這些密友可能包括父母、兒時玩伴、大學同學、紅顏知己、生意夥伴和同事，這樣的場景我想破腦袋也想不出來。莫林卻認為，這樣的需求可以支持Path成為一個Facebook真正的挑戰者。面對這麼宏大的未來，莫林當然看不上Google的1億美元。
後來，Path把好友數上限放寬到150人，不管莫林是否承認，在我看來就是一次自我否定。不過莫林仍然堅持Path的最初設計思想和產品定位，這最終導致它在幾乎所有的市場上都未能取得像樣的份額，最終憑藉幾乎是僅剩的東南亞市場，賣身給了正在覬覦國際市場的韓國Kakao。
不過Kakao也沒能為Path成功續命，2010年至2014年間，作為一個還算活躍的用戶，我曾在Path進行過521次發布。我備份了所有數據，但全部的地標和好友間的互動，全都隨著Path的關閉而灰飛煙滅。
很多設計師仍然會懷念Path在手機應用互動設計上的創新，僅此而已。
Google+也差不多，這是Google共同創辦人賴瑞·佩奇時隔10年重回CEO位置後，舉全公司之力發起的一場前所未有的重大戰役，意在撕開Facebook的鐵柵欄，將封鎖在Facebook中的信息重新納入Google搜索引擎的索引範圍，同時為Google的產品架構添加至關重要的社交層。不過Google打出的旗號卻是讓社交更私密，不同的好友應該被放進不同的「圈子」。
Google想用互不干擾的一個個「圈子」，重建用戶的網路關係鏈。但每添加一個朋友，就要為他選擇一個圈子，有時候常常躊躇，到底應該加到朋友圈子，還是同事圈子，或是酒友圈子，因為很多時候界限實際上是模糊的。
就像大部分人的書架不會像圖書館那樣分類放置，井井有條，就算一開始是分類放置的，要不了多久就全亂套了。無序才是我們生活的常態，有序反倒是反人性的。
Google希望我們的好友列表是有序的，有組織的，這一方面是為了跟Facebook不同，另一方面大概也是Google作為信息整合者的慣性思維作祟。Google的工程師思維會認為，世界的本來面目確實是混亂的、無序的，但有序帶來價值。
一開始，Google+好像還長著一張註定成功的臉。
從0到2,000萬用戶，Facebook用了1,152天，Twitter用了1,035天，Google+只用了24天。 Google巨大的用戶規模和產品矩陣，讓它導入用戶相對容易，但讓用戶持續使用，就難了。用俞軍的用戶價值等式來表示：
用戶價值 = (新的體驗 - 舊的體驗) - 替換成本
Google+帶來的新的體驗，並不見得比Facebook的舊的體驗更好，可是替換成本卻極其高昂——我得費多大勁才能把我的Facebook好友一個一個加到Google+上呢？而且就算都加上了，我又怎麼能保證他們都像我一樣把Google+當作主力社交平台來用呢？原本在一個平台就可以保持聯繫的那些人，現在必須在兩個平台上跟他們保持聯繫，我不是吃飽撐著嗎？
儘管Google+初期的成長看起來相當驚人，但完全沒有影響Facebook的成長。而且在Google成長最好的頭兩年，在全球任何地區，跟Facebook相比，Google+的存在感都低到土裡面。
Google+的失敗，跟Google有沒有社交基因毫無關係，而是因為Google+從來都沒有提供一個比Facebook更好的產品，同時社交網絡的轉換成本高到無法承受。失敗基本上是注定的，只是Google礙於創辦人的顏面，一直不肯承認。這次決定關閉個人版Google+，也是藉著隱私安全的由頭，把一個本來就不該出現的產品關閉了。
同樣地，阿里巴巴把 來往 做砸，不是因為阿里巴巴沒有社交基因，而是因為它用它習慣的大促、拼命刷存在感、高調PR等手段，去推一個必須靠用戶主動拉動的東西，並且這個東西必須比微信做得更好、更細緻，才稍微有點機會。除了阿里巴巴自己，真有人曾經看好過 來往 嗎？
在社交戰場上，後來者往往是急功近利的、沒有耐心的，他們渴望一招制敵，渴望後來居上，然而這從來都是妄想。
按說有社交基因的騰訊，不該把微博、微視做死才對，可事實是，微博、微視這種社會化媒體，騰訊從來都沒做好過。
我承認路徑依賴這回事，但從不相信網路產品的所謂基因決定論。
騰訊做不成電商，是因為騰訊從來都沒有過阿里巴巴那樣的重金培育電商市場的想法。在電子商務發展之初，阿里巴巴只花錢不賺錢，淘寶宣布三年不賺錢，三年期滿再加三年，之後你才摘得到這個市場的果實。
兩個月前，有人在問我一個關於子彈短信的問題：「今天下了一個體驗了一下，像WhatsApp的一個聊天應用，感覺用起來乾淨舒服，相比之下，覺得微信現在略臃腫，承載的東西太多了。請問您會覺得子彈短信是微信的威脅嗎？是微信的競爭者嗎？」
我是這麼回答的：
沒有一個產品是因為做了另外一個產品的精簡版而成功的。
很多時候，我們會覺得某個產品功能太多，過於臃腫，但恰恰是這些臃腫的功能，才是真正讓我們無法割捨的。
另一個產品的簡潔，讓人喜歡。但也只是喜歡而已，你不會真的長期使用它，更不會依賴它。如果這是一個社交和通信工具，你根本不會動員你的所有好友都來用它，你也知道，就算動員，也是徒勞的。
我沒用過子彈短信，也沒有興趣用。現在不是一個可以再做一個即時通信工具的時候了。
綜合社交產品，做第二名是沒有意義的。因為第一名幾乎滿足了所有用戶的所有需求，第二名沒漏可撿。
羅永浩說：「子彈短信在特定的需求領域裡轉換幾千萬甚至1億用戶是沒問題的，在通訊工具裡拿到10%-20%的份額，可以做成幾十億甚至上百億估值的公司。」他未免太樂觀了，Google+曾經比他更樂觀，也曾經比他看上去機會更好，結果是拖了8年才承認失敗。
羅永浩效應能讓子彈短信支撐8年嗎？
本文授權轉載自：鈦媒體
