與巨人對戰，在夾縫中求生存，這是自古以來的商業常態，但今天的環境或許要比過去再更複雜、艱難一點。

回顧1999年，正值網路泡沫破掉前夕的高峰，微軟（Microsoft）以5,862億美元（約合新台幣18兆元）的市值稱霸全球；20年後的今天，全球企業市值第一的蘋果（Apple）已經要以「兆（美元）」為單位衡量。所謂市值，代表的是未來價值，而這將近翻倍的成長意味著今天的大企業比起過去的大企業，對產業影響的深度和廣度也都跟著倍增。

除了市值變化，競爭手法也變得不同。相較於過去是企業與企業之間個體的對抗，現在每個大企業都像八爪章魚一樣，從線上到線下、從網路到硬體，切入生醫、汽車、影音、人工智慧等許許多多垂直領域，以生態系的形式相互抗衡。

心元資本創辦人鄭博仁形容，過去企業的大，就好像有一大片土地都隸屬於單一大公司，許多人必須付錢租用這塊土地做生意，但地主對這些商業行為既不干涉、也不過問；而當今環境則更像是大公司不只擁有大片土地，還連同上面的百貨、大樓都蓋好了。他們解決所有的基礎建設問題，提供最好的行銷工具，讓所有租客可以用很小的成本、最快的速度進駐做生意，並且快速成長，但這也意味著真正掌握所有商業行為數據的人是大企業，不是小租客。

可以說，Google、亞馬遜（Amazon）、Facebook、蘋果、阿里巴巴和騰訊等國際級巨人，扮演的不只是新創和企業最重要的夥伴，還可能是最親密的敵人。要想在這樣的大生態系時代求生，不論打算正面對決或借力使力，勢必都得先搞清楚當中的機會與風險。

電商拼多多，依附騰訊3年在美國上市

首先說機會，中國社交電商拼多多應該是近期生態系力量展現最顯著的一個案例。2015年創立，拼多多只用不到3年時間，就聚集超過3億活躍用戶，以及一年超過人民幣2,600億元的龐大交易量。這個成長速度比當年的阿里巴巴和京東都還更快，如今也已經在美國上市，成為一家市值超過200億美元的公司。

更重要的是，如此龐大交易量其實都是在騰訊旗下的微信平台內，藉由公眾號、小程序和微信支付這3個關鍵工具完成，可以說是騰訊把拼多多餵養長大；而拼多多今天的亮眼成績，如今也讓更多人開始湧向這個大風口。

除了拼多多這樣瘋狂的新創個案，對發展十幾年的大企業來說，生態系也同樣扮演了重要角色。KKBOX總裁李明哲舉例，早期建置實體機房，硬碟壞了要自己更新，以1萬T的儲存空間為例，如果每顆硬碟容量是2T，那就需要5千顆硬碟；以每顆硬碟平均兩年壞一次來看，等於有個人每天的工作就是要找出壞掉的硬碟並更換。而亞馬遜雲端服務AWS、Google Cloud等雲端服務的出現，解決了這樣的困擾。「這讓大家更專注解決問題，而不是在解決柴米油鹽醬醋茶。」李明哲說。

國際創投IVP創始合夥人田中章雄更樂觀認為：「過去的創業環境一直沒有現在這麼好。」他記得早年在Adobe工作的年代，國際化還是一件非常困難的事，但現在只要將產品在Google Play和App Store上架，就可以觸達全球幾十億用戶。即便走這條快速通道必須支付蘋果和Google「過路費」，他認為成本還是會比一個一個市場去開發便宜。

不過如果換一個角度，也可以看到這個時代更具挑戰的一面。

Facebook調演算法，可殺死一家公司

以Facebook在今年初爆發的「劍橋分析」（Cambridge Analytica）事件為例，在隱私權爭議下，Facebook決定調整開發者權限，並要求所有開發者都得重新送交申請。而這一調整，有公司開發的聊天機器人（Chatbot）因此死掉了；更嚴重的，則是直接毀了一家公司賴以為生的商業模式。

如果認為這個事件只是特例，或許可以回想，過去Facebook調整過多少次演算法？而每一次調整，又讓多少企業小編或數位行銷公司陷入所謂的「觸及地獄」？畢竟所有的大平台本身也是一個商業體，有自己方向、要追求自己的利益，一旦企業與平台的利益不一致，恐怕只能自求多福。

如果再把時間拉長一點來看，可能有人還記得「Meerkat」這個直播服務，或是「Zynga」這家遊戲公司，他們短暫的爆紅是因為大平台，快速的殞落也與大平台息息相關。還有像是獲得亞馬遜投資的新創公司Nucleus，宣稱亞馬遜推出的「Echo Show」抄襲了他們的產品。這可能是更多企業，特別是新創心中的憂慮：究竟要走得多快、多近才能跟上巨人的腳步、吸取巨人的養分，又不會在半路上被踩扁？

關於這點，分散風險應該是商業上最基本的原則。特別是田中章雄提醒，當本身業務和大平台核心業務太過接近時，能掌控的東西就會越少，一旦平台方向調整，受到的衝擊也會很大。只是這個道理多數公司都明白，實際上卻不易做到。

特別以新創來說，最大的困擾就是沒有充足資源去分散風險。畢竟大平台上的服務，背後可能都是由10幾、20個團隊在做開發和維運，以一家不到10人的小公司來說，光是想跟上平台每週更新的步調，恐怕已經很吃力。

不過李明哲認為，解決沒資源的問題本來就是創業的一部分，而最直接的方法就是募資，想辦法找到合適對象，並獲得認同。能否獲得認同的背後，他相信關鍵還是回到這個題目有沒有靈魂、是不是真的創造出價值。

事實上，李明哲認為要想真正掌握用戶，不被別人掐住命脈，就不能只是關注銷售數字，更要做出價值和品牌。他舉例，這就像是當你很喜歡某種飲料，發現離你家最近的便利商店沒賣時，你還是願意多走一個街區去其他地方購買一樣，這時客戶就是品牌的，而不是平台的。

陳美如／製作

伴大企業如伴虎，競合、對戰找生路

此外，從愛卡拉（iKala）等公司身上可以看到另一個避免自己落入單一生態系風險的方法，就是要比所有人都更快，以先行者之姿搶下最多紅利，再以此為基礎，去長出能夠不完全仰賴平台的新事業。

或者還有第三種可能，就是想辦法成為大平台生態系的一部分。如有多次創業經驗的iStaging愛實境創辦人李鐘彬形容，相對於千軍萬馬過獨木橋，8、9人小團隊有時在新領域、垂直領域其實更靈活。「（小公司）去戰自己的灘頭堡，讓大的去發現我們已經解決很多困難的部分，跟我們合作一加一可以大於三。」他相信一旦證明自己有打勝仗的能力，就會有合作機會，也就不容易成為戰場上的炮灰。

當然，不論得到投資或購併，加入大生態系也不會是一勞永逸。李鐘彬的經驗告訴他，大生態系通常不會只壓寶一家公司，因此即使拿到進場門票，還是得一路PK下去。

至於該如何避免被巨人踩個正著，又是另一個大難題。

當大企業掌握平台上的所有行為數據，又可以用大筆創投基金去測風向時，他們可以把市場趨勢看得很清楚。但反過來，小公司要猜測大平台的心意恐怕就沒那麼容易了。

不過市場上雖然有過不少因為大企業切入而顛覆既有市場玩家的例子，李明哲認為，大公司其實也有大公司要面對的挑戰，不是想做什麼都一定能成功。就像2006年還如日中天的Yahoo曾在台灣引進Music Engine音樂服務，外界也一度擔心KKBOX要完了，但結果顯然不是如此；又或者以近期的例子來說，Google+走入歷史同樣是一個很好的例證。

在機會與風險之間，應該如何保持安全距離，恐怕沒有人有標準答案，更沒有標準公式可以套用。但汲取前人的經驗，或許可以讓你即便跌倒了也不至於摔得太重，還能有再爬起來的機會。

跟著巨人做生意，它能助你也能吃了你！

——大生態系時代的機會與風險

何佩珊／整理

2016年以前，以Livehouse.in直播平台為營運主力的愛卡拉（iKala），必須和YouTube等各大平台競爭消費者的眼球，在當時和Google可以說是對立的兩端。但今天，愛卡拉則是站在Google的肩膀上，發展成營收15倍大的B2B（Business To Business，企業對企業）事業。

從最初的競爭關係，後來成為Google Cloud的客戶，然後變成Google Cloud代理商，再到今天成為Google Cloud技術合作夥伴，愛卡拉執行長程世嘉坦言這一路的發展他自己也沒有料想到，「老實說我們是跟著市場在走。」

發展直播，Google Cloud成最好選擇

就像愛卡拉技術長暨GCP專門家負責人龔師賢提到，最初他們決定從自建機房的方式要轉移到雲端服務時，除了平台效能，成本更是重要考量。也就是今天AWS（Amazon Web Services，亞馬遜雲端服務）如果提供優惠，他們就會將服務搬到AWS，但過一陣子IBM如果有更好的選擇，他們又會再轉移過去，沒有特別鍾愛哪一個平台。

這樣的情況，是一直到Google在台灣設立的資料中心啟用，同時Livehouse.in直播服務對頻寬需求量也變得更大時，才有了轉變。龔師賢還記得，他們在4年前做過一場高畫質的柯P（台北市長柯文哲）競選晚會直播，當時就用掉了100G的頻寬。

他解釋，如果當時那場直播是使用AWS的服務，就必須連結到AWS位於日本的資料中心，而這100G等於是占用了台灣對日本的四分之一頻寬，他說：「那其他人都不用做事情了。」

因此，當時在成本、頻寬、擴充彈性和效能等諸多條件評估下，如果要繼續發展直播服務，他們基本上就只有Google Cloud這條路可以走。

很快的，愛卡拉也成為Google Cloud在台灣用量前幾大的客戶。龔師賢指出，當時一場直播辦下來，流量費可能就要燒掉20~30萬元，相當可觀。他苦笑：「我常跟Sega（程世嘉英文名）感慨，人家創業是拿火柴在那裡燒，我們是拿火炬在那邊燒。」

不過也是因為這麼大規模的用量，才意外引起正開始更積極推廣雲端服務的Google注意，詢問愛卡拉是否願意成為Google Cloud代理商。

對於成為代理商，愛卡拉起初的考量是有利於降低雲端使用成本，而且，他們單純預期這應該只是一個滿足國內雲端客戶「開發票」需求的工作，不必投入太多人力資源；加上愛卡拉本身的直播服務就是現成的Google Cloud成功個案，並且可以和Livehouse.in的直播整合行銷服務一起搭售，所以後來有超過半年時間，愛卡拉都只用一人團隊在經營這塊業務。

代理業務從1人團隊，進化成20人部門

就這樣無心插柳，隨著Google在2017年開始加大對雲端的投資，台灣市場也跟著飛快成長，如今Google Cloud已經成為支撐愛卡拉整體事業發展的穩定金流來源。今年愛卡拉上半年的營收已經超過去年全年，其中雲端的貢獻就超過5成，截至今年9月為止，Google Cloud相關營收已經比去年全年成長超過10倍。

現在回頭看，程世嘉認為當初決定成為Google Cloud代理商的決策無疑非常關鍵。當然，愛卡拉也很明白經營代理業務有其風險和難題。一來，左手進右手出的代理業務利潤極低，同時他們內心也不希望愛卡拉最終變成一家單純以代理產品為主的公司；二者，站在Google的立場一定不會只培養單一雲端合作夥伴，可以預見未來競爭者只會越來越多。

實際上龔師賢指出，相比2016年Google Cloud在台灣只有兩家代理商，現在台灣至少已經有7家業者，愛卡拉當然不樂見落入「你打96折、我打95折」的價格戰。因此在策略上，一方面持續享受代理Google Cloud帶進來的穩定金流，但在去年也把這個「一人團隊」正式獨立，擴張成超過20人的事業體「GCP專門家」，並且開始往更上一層的技術顧問服務方向發展自有解決方案。這一步除了可望提高GCP專門家的服務價值，跳脫純代理業務的紅海，也給了他們走出台灣、拓展海外雲端市場的能力。

開發自有產品，分散獨壓Google風險

另一方面，藉由對Google Cloud平台的深入了解，再結合本身技術能力，過去兩年他們在Google Cloud的平台上也快速長出了許多自有產品，如2016年推出了直播影音解決方案StraaS、今年中發表網紅查找媒合服務平台KOL Radar，以及打入東南亞市場的社群電商工具Shoplus。

程世嘉表示，愛卡拉自有產品的毛利，大概是代理產品的6倍到7倍，加上Google Cloud今年在全球策略發展方向上，已經定調就是要力推SaaS（Software as a Service，軟體即服務），所以除了愛卡拉本身將投注更多資源做推廣，預期Google方面也會有專屬團隊協助他們做市場開發。

此外，也因為推出StraaS和KOL Radar兩個產品，愛卡拉才會在今年成為Google在台灣少數的非硬體技術合作夥伴（Google Technology Partner)。

說到底，愛卡拉開發這些自有產品的背後，還有一個很重要的目的：就是分散營運風險。終究他們無法確保Google的發展策略是否能夠長久跟愛卡拉的利益一致，自然不能將所有的希望都放在Google Cloud身上。

「我們隨時做好這種準備。」程世嘉表示，現在他們採取多邊下注策略，就是要預防雙方合作關係一旦出現變化，愛卡拉還可以有其他營收支柱支撐營運。他坦言，這也正是愛卡拉一直沒辦法很專心只做一件事的原因，只是對於分散營運風險這件事，目前他還沒有找到更好的答案。

愛卡拉

成  立｜2011年
執行長｜程世嘉（圖左）
資本額｜新台幣9千萬元
主要業務｜雲端服務、直播整合行銷、直播解決方案、社群電商經營工具

與巨人的相處之道

1. 活下來很重要

做一個東西做久了，活下來之後，容易拿到一些錢，這時就看看市場長什麼樣子，是要深耕某個領域擴大規模？還是要開始分散風險，串接不同生態，再把規模擴大。

2. 跟上巨人腳步

跟上Google的更新速度在技術上是有挑戰的，因為一般企業必須用數名或數十名IT人力去掌握Google十幾、20個團隊所開發出來的所有產品。

3. 掌握巨人下一步

如果發現Google即將發表這東西，推出了Alpha版本，就不要再自己投入開發自有解決方案。

每當有企業獲得Google、阿里巴巴、騰訊等國際級科技巨人投資時，總令外人欽羨不已。不過就iStaging愛實境（以下簡稱iStaging）創辦人暨執行長李鐘彬的親身經驗，獲得投資其實只能說是拿到一張進入生態系的入場券，但不保證一定能坐上眼前那班稍縱即逝的高速列車。

iStaging是一家以虛擬實境（VR）、擴增實境（AR）和混合實境（MR）技術應用為主的台灣公司，除了獲得國發基金支持，也在2016年拿到阿里巴巴台灣創業者基金的投資。對iStaging來說，阿里巴巴除了帶來資金面的直接挹注，更重要是開啟了新業務發展機會。

獲阿里投資，如同有了「任意門」

舉例來說，最早iStaging主要是將AR、VR技術應用在房地產領域，如和房屋仲介業者合作虛擬實境看屋，或是透過擴增實境的方式，讓消費者可以在購買前確認商品實際擺在家中的空間會是什麼模樣等。在進入阿里巴巴生態系後，iStaging則是在房產應用外又開啟了「電商導購」這塊大市場，如今電商應用已經成為iStaging的第二根營運支柱。

不過從獲得阿里巴巴投資到開展電商業務間，並非一條輕易通行的快速道路。李鐘彬表示，獲得阿里巴巴投資後確實讓他們取得了「上達天聽」的捷徑，在阿里巴巴投後部門協助下，他們很快就可以找到生態系內正確的合作對接窗口，他形容那就像是一道「任意門」。

但李鐘彬也說，找到對的窗口，其實就像是站上了對的月台，終究還是得自己想辦法跳上一班以時速350公里前進、且從不停止的高速列車。他舉例，今天談定的合作，如果在2、3個月後才端出成果，屆時對方可能只能遺憾地告訴你：「對不起，我現在的功課又不一樣了。」李鐘彬直言：「它（阿里巴巴）是不會停下來等我們的。」而且依他這段時間以來的觀察，這個生態系的變動，大概每3個月就會有一次改組和變化。這意味著，動作稍微慢一點的人，可能就會陷入不斷「重新開始」的深淵。

不僅如此，李鐘彬這麼說：「它給我們一個生態，我們拿到一張門票，可以在這生態裡面開窗跳進去，這是任意門。可是進去之後不是直接上王位，你還是要闖關PK。」李鐘彬提醒，在一個大生態系裡能提供類似解決方案的公司通常不會只有一家，而且本身還可能是比較晚進入的第三者。

畢竟，站在阿里巴巴的角度來看，在資源不虞匱乏的情況下，如果想要提高拿冠軍的機率，最穩健的策略就是將市場上的前3名都納入自己的隊伍裡；這也像是籃球比賽一樣，場上的球永遠只能有一顆，所以隊伍內未必每個人都可以獲得出手得分的機會。更甚者，他們要比拚的對象可能不只有和自己一樣從外部進來的夥伴，也要跟阿里巴巴本身的研發團隊較勁。

進入大生態系，判斷「不做」比做重要

所以進入一個大生態系，有時就好像進入了不同時空。iStaging營運長方怡雯表示：「你進去的時間感壓力又會更大。」不僅如此，她形容，進入像阿里巴巴這樣營運觸角橫跨電商、數位內容、金融等多個領域的大生態系，就有如是劉姥姥進大觀園，「抉擇」更是一項大考驗。

「你要不要去試？你試的代價有多少？」這是李鐘彬和團隊經常要面對的難題。他指出，對iStaging這樣的小公司來說，資源不夠從來就不是一個問題，而是現象。在這樣的情況下判斷「什麼不做」會比「什麼要做」更加重要。

也如先前提到，商場上每一個合作案都是很現實的，沒有誰一定要等誰。今天為了跳上高速列車，必然得先瘋狂衝刺，或許還得把所有資源毫無保留地投入，但最終得到的答案卻也可能是：「你第二名，還不錯，但我決定用第一名的。」李鐘彬問：「那你怎麼辦？」跳不上去，結果可能就是粉身碎骨。

找出差異化價值，hold住中心思想

已經有過幾次成功創業經驗的李鐘彬表示，他經常會提醒團隊：「自己要有自己的中心思想，不要進大觀園之後，這我也學、那個我也學，最後自己長什麼樣子不見了。」

實際上，他們在阿里巴巴生態系內就遇到了另一家為電商平台提供VR技術服務的中國廠商。這家中國公司擁有充足的資本，可以透過大量人力彌補技術面的不足，還能以免費手法獲取客戶，這時iStaging如果只是一昧學習對方的作戰方式，恐怕仗還沒打出一個結果，就已經資金耗盡。

反之，李鐘彬告訴自己，「找出差異化價值」才是他們應該走的路。他判斷，對方的作法或許在中國市場可行，但出了中國，將難以因應各式各樣的應用情境，這就會是iStaging的機會。

李鐘彬強調，iStaging是一家技術導向的B2B（企業對企業）公司，在打法上不能和那些直接面向消費者、比拚誰有更多資本、能夠快速圈進客戶的燒錢打法相比擬。當然他也可以理解，市場上經常會傳出B2C（企業對消費者）公司募得一輪又一輪資金，且金額一筆比一筆更大的消息，以及各種砸錢不手軟的行銷作為，在外界看來好像將事業搞得風風火火，很容易就會吸引關注目光。所以他也經常對團隊說一句話是：「年輕人要耐得住寂寞。」

「技術賺得不會是快錢。」他認為這是iStaging必須要有的認知，絕不能坐在2B（對企業）的船上，卻羨慕著一旁2C（對消費者）的豪華郵輪。在他看來，專注於眼前的技術，努力將領先的距離從一個車身拉開到10個紅綠燈，那才是技術公司的存活之道。殘酷一點說，耐不住寂寞、建立不了長遠優勢的人，最終就只能淪為砲灰。因此在iStaging，他也提醒大家在做決策前永遠都要先問自己一個問題：「如果子彈只剩一發，那你要瞄準哪裡？」

與巨人相處之道

1. 求勝要選對戰場

如果是千軍萬馬過獨木橋的，就算是大公司也未必贏得了，因為大軍帶不進來；在只有幾個好手的時候只能選擇巷戰，不能到操場上跟大公司對打。

2. 慎選大企業夥伴

大公司也要跟大公司競爭，如果大公司還在做小公司商業模式、用小公司的資源去思考，一來無法發揮優勢，二者跟這種大公司合作，很可能一不小心就被踩到。

3. 沒有永遠的承諾

小公司和大公司之間沒有永遠的承諾，而是一種動態平衡關係。小公司每天都應該思考自己能帶來什麼價值，因為單靠承諾或許可以延緩事情發生，卻不能阻止問題發生。

iStaging

成  立｜2010年
執行長｜李鐘彬
資本額｜新台幣1億元
主要業務｜擴增實境（AR）、虛擬實境（VR）、混合實境（MR）應用

套句Facebook平台資深開發者的話來說：「大平台只要一個鍵，就可以把你整個商業模式拿掉。」

要論全球幾大網路生態系和品牌企業與創業者、開發者之間的愛恨情仇，Facebook或許是近期讓多數人最有切身感受的。特別是今年初爆發「劍橋分析事件」（Cambridge Analytica）以來，開發者圈可以用哀鴻遍野來形容。

這些年Facebook的崛起造就了不少成功的品牌和新創，以國際上來說，遊戲公司Zynga應該是最著名的案例，當年甚至比Facebook更早IPO（首次公開募股）；或者在台灣，像是社群電商iFit愛瘦身、女性內容平台PopDaily波波黛莉，還有社群行銷公司cacaFly聖洋科技等，也都可以算是乘風而起的代表。

然而大平台雖可以是企業成長的墊腳石，一有風吹草動，卻也經常讓在上頭做生意的人提心吊膽，有如履薄冰之感。

演算法一調整，「觸及地獄」降臨

其中最常見的是Facebook每次進行演算法調整，就會讓許多品牌商陷入「觸及地獄」；今年初因「劍橋分析事件」而起的個資爭議所引發的後續效應，更可說是血淋淋的實證。

在劍橋分析事件爆發後，Facebook針對平台做了許多政策修改，包括使用者資料授權調整。有開發者形容，過去在Facebook上要取得使用者資訊就像呼吸一樣自然，但事件爆發後，所有開發商都被要求必須重新送交更詳細的權限申請。可以想見，在全球開發者的申請書瞬間湧入的情況下，第一個造成的影響就是審核時間從原本只需要1天左右，拉長到6~8週。

審核資料授權，致聊天機器人死當

這個情況對於原本已取得授權，只是需要重新送審的公司，如聊天機器人平台BotBonnie、CHATISFY或社群分析公司QSearch等業者來說，影響其實不大。BotBonnie執行長羅建凱表示，因為Facebook提供一段申請緩衝期，在這段期間既有使用權限不會受影響。不過可以想像如果是初次申請的新進者，那長達6~8週的審核時間，代表的就是6~8週的營運空轉。

此外，BotBonnie在重新申請審核期間雖然仍可以順利運轉，卻也沒能完全躲過這波危機。「我們有半天左右，機器人是死掉狀態。」羅建凱記得，有一天忽然發現聊天機器人無法運作，才發現重新送審竟沒有通過，所以使用權限立刻就被取消。這一取消，代表所有客戶正在運作中的機器人也都跟著死掉，他不諱言：「那是水深火熱的一天，很痛苦。」

蔡仁譯／攝影

所幸，當時他們很快聯絡上Facebook負責合作夥伴關係的窗口，了解原來是當初送交的公司證明文件不被認可，在緊急補件、重新送審後，才讓他們的聊天機器人又活了過來。

不過羅建凱也坦言，服務雖緊急搶救回來了，無預警當機事件難免還是影響了客戶的信心。特別是Facebook隱私權政策調整這半年左右的期間，不時會有一些狀況發生，而這樣的不穩定情形，也讓部分客戶對聊天機器人應用卻步，決定暫緩使用。

資料使用權限縮，社群分析變監聽

除了聊天機器人服務，過去基本上完全仰賴Facebook數據來進行社群分析的QSearch，也可以算是受災戶之一。QSearch共同創辦人周世恩表示，在能夠取得的使用者資料使用權限遭限縮後，他們等於被迫從一個「社群分析公司」，變成「社群監聽公司」。

他解釋，「有人發文章就通知你，這叫社群監聽；你想知道每天名字被提到多少次，或是提你名字的人是關注你還是K你，這才叫分析。」舉例來說，他形容過去在Facebook上蒐集數據的完整度，幾乎堪稱是「普查」的程度，但現在如果沒有獲得個別粉絲專頁管理者的授權，就只能抓到粉絲頁的貼文數量、多少按讚留言等資訊，但無法確切得知是哪些人按讚和留言。

「這影響可大了。」他坦言：「今年遇到大逆風，我覺得能夠持平就不錯了。」

避免仰賴單一平台，多元開發是必要

面對這樣的狀況，BotBonnie和QSearch也都在尋找因應之道。以BotBonnie來說，其實他們原本就不只開發Facebook聊天機器人，同時也在LINE的平台上開發，目前還是LINE的官方技術合作夥伴。此外，因應客戶需求，他們也打算研發可以用於企業官網的第三條聊天機器人應用途徑。

當然，每多開發一個平台，就要多付出一份人力資源和時間成本，更別說這些大平台一直不斷有大大小小的改動，對資源不足的小團隊來說，光是顧好一個平台就可能讓他們忙不過來。羅建凱也分享，他們初期同時鎖定Facebook和LINE這兩個台灣最多使用者的大平台進行開發，確實也經歷過一段因為兩大平台更新頻率和功能變動方向不同的陣痛期。

不過長遠而言，為了滿足企業客戶多元應用的需求，同時也避免過度仰賴單一大平台可能遭遇的風險，這還是必須的發展方向。

蔡仁譯／攝影

QSearch目前同樣也朝數個發展方向摸索中。一方面，面對既有客戶對社群分析方面的需求，周世恩坦言只能盡量溝通，希望客戶共體時艱，同時他們也會試著找出替代方案。但他直言，以目前的狀況來說，替代方案恐怕還沒辦法達到原本Facebook分析的精準度，還只能用「look like」（相似）的資料，去嘗試反推原本要觀測的那群人有怎樣的行為個性。

另一方面，周世恩表示，他們也在嘗試開發Facebook以外的跨平台分析應用。如他們已經跟數位廣告業者合作，嘗試以Cookie作為使用者ID進行追蹤分析；或者他們也跟網紅電商「美賣」合作，協助他們找出什麼樣的網紅適合銷售什麼類型的產品。

周世恩認為，原本用於Facebook的演算法或許無法直接套用在其他平台，但他相信過去4年來的累積，他們已經創造出一個隱形優勢：就是建構出一套從資料蒐集、資料清理到資料分析的自動化流程，而這可望加快他們未來在新平台從零到一的發展速度。

與巨人相處之道

1. 適應快速變動

要享受大平台的流量優勢，一定要非常熟悉大平台的功能。如Facebook經常是以「週」為單位釋出開發文件，因此在上面做生意也要具備短時間內因應平台變化的能力。

2. 快速抓住紅利

抓住平台要推廣的事業方向，用最快的速度從中獲得好處，然後在這個基礎上找出平台的下一步、搶先卡位，或者將在平台上培養的能力水平移植到其他平台。

BotBonnie

成  立｜2017年
執行長｜羅建凱（圖左）
資本額｜新台幣100萬元
主要業務｜聊天機器人行銷、客服應用

QSearch

成  立｜2014年
創辦人｜周世恩
資本額｜新台幣10萬元
主要業務｜社群分析

如果要談新創跟著大企業成長的個案，台灣的AWS（Amazon Web Services）雲端服務公司伊雲谷應該可以算是一例。

2014年看到雲端發展的機會，伊雲谷一頭栽進AWS的世界。不過伊雲谷雲端事業單位總經理林儀印象深刻：「我們主打100％AWS，大家都笑說這神經病。」她表示，當時台灣市場對AWS的認識還很少，自然他們選擇的這個發展方向也被不看好。

賣張惠妹演唱會門票，引起AWS注意

實際上，伊雲谷執行長蔡佳宏表示，在2016年以前，他們確實過了一段很痛苦的日子。因為市場還沒打開，同時又得先招募並且培養員工的能力，許多投資都難以立刻見效。林儀形容當時就像是每個月都把一台車丟入海裡一樣，不斷地在燒錢。

但一路的堅持，加上陸續有成功個案出現，也讓AWS總部注意到伊雲谷的存在。林儀記得，2015年他們協助售票平台拓元銷售張惠妹12萬張演唱會門票，一度癱瘓了AWS的新服務，也因此開啟了他們和AWS西雅圖總部產品研發團隊之間的技術對談。

後續伊雲谷在2016年收到AWS邀請，前進香港設分公司。林儀認為，當時AWS選中伊雲谷，很關鍵的原因是他們夠專注：「它（亞馬遜）以前從來沒看過一個夥伴只做AWS。」林儀表示，一般站在經營者立場，應會以自身利潤優先，但100％專注在AWS的伊雲谷不會乘機推銷其他解決方案。

林儀自嘲：「我們等於是它（AWS）的員工你知道嗎？只是它沒付錢的員工。」後來也是AWS幫他們介紹了第一位香港員工。林儀記得當時他們選在香港機場星巴克面試，AWS員工還特別穿著伊雲谷的衣服前來支持。

林儀驕傲地說：「你很難想像一個在台灣這麼小的公司，在整個GCR（大中華區）、在總部，其實很多AWS的人聽過我們。」從最初的不被看好，如今伊雲谷不僅活了下來，事業也漸上軌道。

完美解決客戶痛點，生態系內難被取代

根據伊雲谷財報，其2017年雲端服務收入年成長140％，達新台幣4.25億元；同時淨利則是7,990萬元，年增59.86％，伊雲谷也已經在今年7月登錄興櫃市場。

然而將所有身家壓在AWS身上，很顯然也是一件風險極高的事。特別是站在AWS的立場，伊雲谷或許值得信賴，但扶植單一夥伴明顯不是最好的策略，這點林儀其實也明白，形容那是「分分鐘的事」。

不過蔡佳宏認為，一個合作關係能否成型，重點還是在於「AWS把客戶介紹給你，你是否能解決客戶痛點？」因為唯有解決了客戶痛點，才算是真的幫了AWS的忙。就伊雲谷過去這段時間以來，在不同產業已經累積超過3千個企業個案來說，他相信沒有人比他們對AWS更熟悉。

此外蔡佳宏這麼說：「不能期待它（AWS）百分百愛你，但你要做到它不能沒有你。」舉例來說，他相信伊雲谷服務不同產業企業客戶的經驗和能力，是AWS靠一己之力難以做到的。同時林儀也強調，他們不是一家只做轉手買賣的經銷商，而是可以在AWS的服務上，提供額外的價值。

蔡佳宏表示，今年他們要前進西雅圖設立據點，對接最新技術和趨勢，以期能在新服務帶出新需求的第一時間，成為率先掌握商機的先行者。

與巨人相處之道

1. 市場一定有空間

當大公司不斷擴張事業版圖，新創公司難道就沒機會了？其實不一定要做天下無敵獨角獸，市場有很多空間讓你填補。

2. 做到不能沒有你

大平台可能分分秒秒都在想著要培植新事業夥伴，你雖然不能期待它百分百愛你，但你可以努力做到它不能沒有你。

伊雲谷

成  立｜2013年
執行長｜蔡佳宏（圖右）
資本額｜新台幣3.03億元
主要業務｜AWS雲端服務

談到和世界上幾大網路生態系巨人的對戰，台灣音樂串流服務平台KKBOX可以說是經驗豐富。如果要說他們的生存之道，KKBOX總裁李明哲直言：「我們很早就認清我們是個小公司，拳頭很小、資金很少。」既然沒有一個單一面向足夠強大到能夠壓制對手，那就改打一場整合戰。

放眼全球，KKBOX所處的串流音樂產業這些年來面對的競爭對手從Spotify、騰訊旗下Joox、Google旗下YouTube到Apple Music等，就像李明哲說的：「競爭者都比我們大很多，或是競爭者的爸爸媽媽都比我們大很多。」

在這樣的情況下，不論是從資金面、行銷面、產品面或是內容面去分析，基本上在這每一個面向裡，KKBOX就算沒有輸，也領先不了太多，很難靠單一能力擊倒對手。

推拍賣平台等新事業，拓展業務觸角

若是要說KKBOX近幾年陸續推出二手拍賣平台KKTOWN、影音串流服務KKTV、現場娛樂服務公司KKLIVE等許多新事業，似乎是想嘗試打造自己的生態系與大玩家對抗，李明哲反而認為更準確的說法應該是：「我們被迫要發展多樣化能力，讓我們可以活得下去。」他解釋，這也是為什麼同樣都是串流音樂平台，KKBOX的業務觸角卻比許多規模更大的同業來得複雜許多。

同時也值得注意的是，從外界眼光來看，KKBOX似乎是這兩年才開始展開積極的多元化布局，但實際上早在2014年左右，當他們觀察到因智慧型手機和行動網路發展，帶起來的那波串流音樂市場成長動能逐步趨緩時，他們已經意識到紅利即將耗盡，開始思考多元布局的下一步。

舉例來說，隨著網路基礎建設從3G進入4G、5G時代，頻寬越來越大，他們看到從串流音樂走向串流影音的機會，所以推出了KKTV；或者在智慧型手機之後，市場上開始有越來越多連網裝置出現，所以物聯網又是另一個面向。

「我們很笨，就是把觸角散出去，找靈感這樣。」李明哲認為，在市場飽和之前、在營運最有餘裕之時，也是最有風險承擔能力的時候，就應該要試著把觸角伸展出去，如此才能有更強的敏銳度，在機會真正來臨時，擁有比別人更高的成功過彎機率。

李明哲也提醒，做這些新事業布局，重點其實不在當下的獲利多少或是會不會獲利，「是這個東西有沒有可能有未來價值？」他說：「當下的獲利其實是一個面向，但不是唯一面向。」

先行者思維：永遠為未來做準備

不過他也提到，KKBOX能夠不只是專注於短期利益最大化，沒有為了追求短期利益而將所有資源投注在行銷，或是和內容供應商簽定一些比較「積極」的合作案、多做一些「生意」，而是選擇撥出資源擴大研發團隊、開發新服務，做未來布局，背後一個很重要的關鍵在於：KKBOX的訂閱制服務特性，讓他們擁有極度穩定的現金流。

否則依他們的實際經驗，過去這兩年KKBOX端出檯面的新菜色，其實只是他們所有嘗試中的極小部分，外界看不到的大大小小失敗案例不勝枚舉。李明哲指出，最終大概有高達99％的嘗試都無法直接從財務面得到回收。

不過他認為即使是不具有穩定現金流的其他產業，差異主要也是在於「比例」。「歷史告訴我們，時代一直在變，你好，永遠不會是這樣的好法。」他始終堅信，看未來比看現在來得重要，不宜將100％的力氣都用在最佳化當下利益，如此當未來需要轉彎的時候，才可以有比別人更高的機率過彎成功。

實際上，KKBOX當年之所以可以成為首波跟上智慧型手機浪潮的先行者，並非在行動作業系統版圖尚未抵定前，就預見iOS和Android將掌控市場的結果，而是在「永遠為未來預做準備」的營運思維下，積極多方嘗試各項合作案，才沒有錯失這波成長機會，為公司打下更堅實的發展基礎。

不過整合型作戰也不單純只是願意為未來提撥資源這麼簡單。李明哲的經驗是：「當你公司的分工越明確、KPI（關鍵績效指標）越明確時，很容易越僵化、越難嘗試各式各樣把觸角伸出去的事情。」特別是當需要處理的維度很複雜，或許需要5、6個部門一起參與的時候，一旦出現「這不是我的KPI，我為什麼要幫忙？」的氛圍，觸角就會伸張不出去。可以說，太過嚴格、明確的規範，恐怕會讓新事業永遠長不出來，但缺乏明確的KPI，又可能出現執行力不足的煩惱。他說：「這是很難的題目，我們也還在學習。」

與巨人的相處之道

1. 不要直拳對決

不管隔壁鄰居再怎麼強大，永遠有生存的空間，最重要是不要跟別人的強項硬碰硬。人家拳頭比你大，你跟他直拳對決不會有勝算，但你總是有其他生存之道。

2. 先賺到活命錢

單一立基點的生意，機會沒了就沒，但沒關係，至少賺到第一波錢，比從零開始來得好，就開始轉型，也沒什麼大不了。

3. 建立品牌價值

品牌很重要，不能只專注在銷售數字，要讓用戶對你有某種程度信賴。創造更高的價值讓用戶更依賴你，有了這個價值就不怕被大生態系掐住脖子。

KKBOX

成  立｜2004年
總  裁｜李明哲
主要業務｜串流音樂、串流影音、現場娛樂活動等