菱光科技在三次危機中成長六倍

2004.09.01 by
數位時代
菱光科技在三次危機中成長六倍
今年6月1日,菱光科技無錫廠達到月產100萬片的感測元件,總經理徐秀蘭在從江蘇無錫傳來的視訊會議上,高興地透過畫面告訴300公里外的生產線幹...

今年6月1日,菱光科技無錫廠達到月產100萬片的感測元件,總經理徐秀蘭在從江蘇無錫傳來的視訊會議上,高興地透過畫面告訴300公里外的生產線幹部說:「你們是最有效率的特種部隊!」
徐秀蘭上任不到兩個月就順利的帶領公司進入成長的歷史階段,很難想像這家從2000年以來三度準備要出局的公司,能在極短的時間內穩定起飛,除了大股東東元集團的全力支持後勤調度,主要還是在影像感測模組業務上建立大客戶的信任關係,兩岸布局得當,讓今年營收繼續挑戰30%成長,達到50億台幣。

**捨棄創業團隊,建立分工制度

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目前全球彩色感測元件封測市場一半的客戶,都是由菱光供應。菱光的資本額是7.8億,2003年的EPS5.9元,今年則約5.5左右。
出貨穩定,歸因於制度上軌道,更證明菱光董事長林勝泉的布局沉穩,當初為了建立更長久的制度,寧可咬牙捨創業團隊,找來專業經理人徐秀蘭接手,而過去和東元集團沒有任何淵源的徐秀蘭也沒有讓他失望,建立分工制度後讓一家從過去打游擊戰的部隊,成為更強的「正規軍」。徐秀蘭認為,每一家公司都有不同的階段,「但是要從游擊隊變成正規軍,靠得就是紀律。」徐秀蘭強調。

**第一次危機:創業理想遭現實挑戰,原始股東棄守

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過去菱光董事長掛的是黃茂雄,2002年東元集團分割七大事業群之後,高科技方面主要是由東友科技的總經理林勝泉負責。專業分工也讓菱光可以在環境快速變化之下更快找到自己的定位。像1998年菱光一開始成立時,是想要做感測元件裡的IC,但是感測IC技術難度和開發時間都太長,加上科技股開始泡沫化,2000年時許多原始股東準備棄守。
當創業理想遇到現實環境變化,是許多創始科技公司在第一階段就出局的原因。在關鍵階段,創投界大老王伯元旗下的怡和創投承接了這家公司,主要原因是怡和大股東之一的東元集團,旗下的東友科技產品也以多功能事務機為主,東友和菱光是上下游關係,2000年下半年東元便成為最大的股東。
東友科技總經理林勝泉先從市場的觀點改造菱光,讓菱光的第一次浴火重生,從原先高難度的感測IC,改做感測的封測產品;同時,在東元集團的奧授之下,引進東芝的封測技術。

**第二次危機:產能和良率偏低,忍痛裁員三分之二

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市場看好,但生產效率和良率都無法提高,是菱光的第二次危機。2001年9月,由於產品成本始終跟不上市場的要求,外在環境變化又非常大,公司不得不大幅縮編成員,一下大裁三分之二,150名員工留下不到50個,當時菱光董事長林勝泉對留下來的員工表示長期抗戰的決心,「只要市場還在,就有反敗為勝的一天。」
菱光一面加強生產效率和品質,並充份和客戶及供應商溝通、表達繼續投資的決心。工研院經資中心分析師便指出,「市場需求浮現,加上菱光繼續擴產的速度正好跟得上」,是菱光營業額從2002年8億台幣,2003年一下子躍升到33億的主因。

**第三次危機:創業團隊老總與組織理念不合,掛冠求去

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但就在組織以數倍成長之際,內部出現第三次危機,創業團隊、也是原任總經理梁江蔚因經營理念不和離開,但林勝泉不為所動,他認為公司不同階段需要不同的管理,於是找來原任中美矽晶副總經理的徐秀蘭任總經理。
徐秀蘭之前在中美矽晶待了六年,其間還代表中美矽晶到丹麥上市公司擔任董事長,「我還記得當時接受南華早報訪問,記者第一個問題劈頭就問我,一個女性擔任電腦公司董事長有什麼不一樣?」徐秀蘭其實認為,在專業的電腦領域,性別也只能變得中性,「唉,女孩子唸電腦難道就可以少做一些功課嗎?」她感嘆地說。
徐秀蘭每天早上七點半就到公司,晚上九點後才回家,不過從電腦到管理,她還是吃足了苦頭,記得第一次到丹麥參加董事會時,見識到了國外公司治理的嚴謹,「沒有股份的董事,說話比持有20、30%的股東還大聲!」她回憶。
但也是用這種專業分工的觀念,徐秀蘭打造菱光科技的每一個流程細節:機台調整得更好、產能更分散、客戶關係更穩固,她強調,科技變得這麼快,50億的公司決策品質要更高,菱光一定要更深耕核心精密技術,更快速的打敗自己,「像CIS(感測元件)這項產品可能五年後就不在了,但是菱光還在!」面對環境變化,徐秀蘭已準備迎向下一波挑戰。

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