數位轉型完全指南
專題故事

就算害怕,遲早也要長大。台灣數位轉型ing,如何從現在想像未來?這股熱潮不只大公司著迷,連中小型企業也全面投入,透過科技工具搶生意、搶領先時間。

1 別當溫水裡的青蛙!企業轉型警報響起,看不見的對手正準備吃掉你

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現在可能是做數位轉型最好的時候了,但究竟該怎麼做、對轉型可達到的效益要如何評估、有什麼資源可以運用,來看看這些專家與過來人的建議。
不要害怕失敗,這是成功必經的過程。(Don't be afraid of failure, this is the way to succeed. )
美國職籃NBA球星勒布朗.詹姆斯(LeBron James)

今年是詹姆斯進入NBA第16個球季,生涯曾9次打進總冠軍賽、拿下3枚戒指,總得分排名史上第5位。他早已是準名人堂選手,收入驚人,去年就有8,550萬美元,其中只有3,350萬美元來自薪水和獎金,其餘全是代言和投資帶來的回饋。

原來,他從年輕時就開始投資,包含自行車品牌加能戴爾(Cannondale)、Beats耳機、Blaze披薩、娛樂製片公司等,甚至還打算參演電影,讓身為球員的商業模式更為寬廣。這些場外效益,更讓他連續3年登上《富比世》球員收入排行榜,2018年排名全球第6,是最會賺錢的籃球選手。

這段小故事談的或許是:一位運動員巨星如何在球員合約收入之外賺到更多錢。但是把一個球員的生涯替換成一家企業的發展,就會映現出商場的真實寫照——當公司本業仍在平穩發展,有需要急著思考未來的其他出路嗎?

如果是10年前,或許仍有慢慢思考的機會存在,但數位轉型(Digital Transformation)浪潮正以前所未見的速度,將眾人往前推進。麥肯錫(McKinsey)去年發表一份研究報告指出:「數位轉型是台灣當務之急」,原因在於自2007∼2009年全球經濟大蕭條後,成長遲緩與競爭力下滑,已經導致台灣大多數關鍵產業出現利潤萎縮的情況,「唯有企業和政府擁抱數位,台灣才能產生所需的經濟成長,重拾其在世界舞台上的地位。」麥肯錫台北分公司總經理章錦華說。

到底何謂數位轉型?根據IBM、IDC與資誠聯合會計師事務所(PwC)資料,狹義來說,數位轉型指的是透過科技挖掘新的商業模式與收入;廣義來說,則包含降低成本、增加客戶忠誠度與黏著度、提供消費者體驗、增加效率等。

近年最知名的企業轉型代表,莫過於PC時期的霸主微軟。當智慧型手機、行動裝置興起時,微軟並未重視這波潮流,錯失了新市場;儘管他們的營收表現沒有一蹶不振,但是執行長納德拉(Satya Nadella)在2014年上任後,即宣布裁員約1.8萬名員工,並將公司定調為「一間在行動與雲端優先的時代裡,專注於生產力與平台經營的公司」。

4年後,微軟收入首次突破了千億美元大關,達成階段轉型成果;在台灣,微軟也和晶圓代工龍頭台積電合作,共同打造一站式雲端半導體設計流程平台,開放客戶直接在虛擬環境中設計晶片。

到了2018年,更多品牌大廠嘗試轉型。

百年廚衛精品科勒(Kohler)在美國消費電子展(CES)秀出「Konnect智慧家居系統」,包含淋浴、鏡子、水龍頭、馬桶等產品,都能透過語音操控照明、時間、音樂和溫度,並藉由資料獲取,讓使用者能以手機了解設備的使用狀況。

創業超過70年、世界著名的德國音響品牌聲海(Sennheiser)則是在銷售模式做出調整,首次提供「訂閱制」方案。住在美國灣區的消費者只需月付19.99美元(約合新台幣617元),就可體驗8種不同耳機,且享有保固與免費寄送。聲海的目標是「讓更多人以可接受的價格,擁有專業品質的耳機」。

轉型理由1:破壞者出現,隨時翻盤局面

「管理學常講『溫水煮青蛙』,但是現在青蛙可能瞬間就熟透了。」資誠創新整合公司董事盧志浩認為,科技變化速度太快,跟以前是不一樣的,「過去可能覺得某個產業會慢慢消失,但接下來或許馬上就會被翻牌也說不定。」

盧志浩舉愛迪達(Adidas)的快速工廠(Speedfactory)為例,雖然目前只能量產小規模、客製化的高階鞋款,產能不足以對公司營運帶來巨大改變,但未來若全產線自動化,就可能對下游的台灣代工廠造成衝擊,現在只是不曉得到底何時會發生而已。

「無論B2B、B2C公司,除非你有很利基的市場,能抓到藍海商機,才有可能完全忽視數位轉型趨勢。」IBM全球企業諮詢服務事業群合夥人吳建宏指出,龍頭公司因為在產品獨特性、大客戶數量上有不可取代性,或許仍得以保持一定的競爭優勢,不過,就連這些領導品牌也不得不擔心哪一天有挑戰者出現,讓自己被「Uber」化。

他進一步強調,現在企業無論是否已經投入數位轉型,除了看同行、新創公司在做什麼,更需要注意「看不見的對手」,如Airbnb這類抱著大筆資本、快速攻城掠地的挑戰者。吳建宏提醒:「數位時代裡最大的困難就是:企業的持續性競爭優勢,很快就會消失。」

轉型理由2:導入成本低,技術、工具成熟

或許會有質疑聲音認為,國際大公司之所以能夠積極嘗試數位轉型,是因為他們口袋夠深,拿一些資本出來創新無妨。對此,台灣IDC總經理江芳韻指出,2018年的科技工具導入成本已經比過去降低許多,因此資源有限的企業也可以試著先選擇最想要改善的一個問題,思考如何透過「專案」,找出科技化的解決辦法。

從物流業角度,也看見這股現象。

聯邦快遞指出,超過一半的台灣中小企業(65%)認為,新科技能有效提升供應鏈及行銷通路的整體效率,而這些有使用新科技的中小企業中,有72%使用自動化技術(軟體)、66%使用大數據及進階分析、60%採用行動支付的服務。

「區塊鏈技術能為客戶創造更效率、更安全的供應鏈。」聯邦快遞台灣區總經理朱興榮說,透過區塊鏈,企業將更容易發現重複作業及運送過程中的其他問題。

零售品牌也有案例。阿瘦皮鞋為了解客戶的足底健康情況,打造出物聯網足壓量測系統,導入全國160多間門市,希望用更精準的方式,提供消費者選鞋建議,並以「健康」取向,吸引客戶定期回到線下據點。

此外,阿瘦還透過人流追蹤系統等數位工具,試圖更了解顧客對產品樣式、擺設的喜好程度,來貼近客戶的心。

位於台南的和明紡織也是台灣傳產嘗試數位轉型的案例之一。過去,他們在挑選、紡紗、織布、染整等過程都會消耗大量人力與時間,其中最大麻煩是人工辨識布料材質需費時40至45天,萬一挑選或辨識上有錯誤,重新生產可能要多花3個月。

借助於新創團隊CloudMile,和明採用機器學習軟體TensorFlow和Google雲端平台,陸續將生產過的布料樣式進行數位化建檔,並利用機器學習技術,訓練布料樣式的辨識模型,幫助設計師能快速從資料庫中搜尋特定樣式,讓工作流程從以往以月為單位,縮短成幾天內就能完成。

「數位轉型可以想像成iOS(蘋果手機作業系統)改版。」盧志浩指出,每一次增加新功能,只要讓自己的產品更有價值就可以,不要求一次到位,而是要掌握時效性。

創新要做,而不只是停留在idea(想法)的階段,那就廉價了。
台積電創辦人張忠謀

全球都在做,台企「憂慮卻充滿希望」

在2018年,至少有5份不同的大型研究報告發表,指出台灣企業對數位轉型的期待程度達到高峰。本刊整理後發現,無論從企業角度或CEO的個人觀點,台灣企業就像正要度過青春期的孩子一樣,對於轉型未來「憂慮卻充滿希望」。

舉例來說,有83%企業相信,數位轉型是企業的成功關鍵;但也有47%企業擔心,公司會在5年內處於落後地位;超過5成的台灣CEO認為,自己已經準備好帶領企業轉型,卻有7成以上認為內部董事會對投資數位轉型,有不合理期待。

我們所屬的產業不尊重傳統,只尊重創新。
微軟執行長薩蒂亞.納德拉

「台灣的速度不算太慢,只能說是中等速度。」吳建宏說,台灣企業的確有開始努力,只不過比較令人擔心的,是多數公司的創新像跟風,熱1、2個月後就沒了;江芳韻則提醒,當企業表現(獲利)好的時候,反而更需要花一點時間注意市場動靜,尤其是這些競爭者採用了哪些新科技,因為這會讓學習曲線快速降低。

陳美如/製作

台灣微軟總經理孫基康認為,數位轉型最難的部分,始終是企業文化和思維。台灣企業不是卡在技術、投資或者人才不足,而是老闆和員工的思維能不能一起跟上。他補充說,台灣因為在代工生意做得太好了,不太了解客戶的終端需求,然而數位轉型的一大重點,就是替你的客戶帶來更大價值。

中小企業合力,組生態系、建平台成顯學

數位轉型就是未雨綢繆,既然不知道何時變天,自然難以準備,也沒有成功的不二法門。對於以中小企業為主的台灣而言,若單打獨鬥難以成事,或許可轉念發揮打群架的本領。

像是工業電腦領導品牌研華在2014年推出WISE-PaaS平台,一開始只是專注在物聯網軟體模組,發展至今,已經成為能讓合作上夥伴開發自家產業加值應用的雲端平台。研華最近更宣布與各領域夥伴「合資」成立系統集成商,耕耘專業市場,以「共創」方式壯大體系。這些創新的做法,不僅屢獲國內外獎項肯定,也讓客戶更離不開他們。

陳美如/製作

「不創新,就等死!」(Innovate or die!)這句出自管理學之父彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)的名言,一直是企業數位轉型的最佳警語。台灣還在等著被淘汰嗎?專家和企業並沒有這麼悲觀,即便跌跌撞撞,只踩出了一步,也還是選擇主動出擊。

黎明前向來最黑暗,而越來越多的台廠已不願等到深夜出現,提前尋找光明。

現任市值龍頭蘋果,身價較20年前微軟翻倍成長!

每日精選科技圈重要消息

2 7個月成長53%!學Adobe、微軟做生意,訊連投身訂閱制俱樂部

蔡仁譯/攝影
轉型難免遇到陣痛期,但訊連從「賣斷式」商模進入到「訂閱制」,十年磨一劍,實現了53% App營收成長。

「軟體天生適合做訂閱,但你得先有兩把刷子。」受訪這天,訊連科技董事長暨執行長黃肇雄要在隔天臨時召開2018年第3季法說會,面對年營收比去年同期下滑1.8%的局面,他認為得把「關鍵原因」說清楚,因為這也是即將開始陷入陣痛期的訊連,當下最重要的轉型之一。

旗下招牌產品「威力導演」在歷經17年傳統「賣斷式」的銷售模式後,今年4月與相片大師、AudioDirector、ColorDirector一起踏入付費「訂閱制」;現在,高達46.4%的訊連軟體使用者選擇訂閱制。

即便軟體做訂閱可說是渾然天成、早有無數案例走在前頭,但對於黃肇雄而言,卻是十年磨一劍的準備。

「FaceMe AI臉部辨識技術」是訊連科技今年另一項重大轉型,未來可導入平台系統或裝置比如相機、門禁系統,進行年齡、性別、情緒等辨識應用。
蔡仁譯/攝影

若要談到訂閱轉型的先驅者非Adobe莫屬。自2011年開始推出訂閱制服務的Adobe,營收幾年連續下滑,更一度被無法適應的用戶罵翻天,但終於在2015年開始步入正軌,如今股價已大漲9倍。對於作風保守的黃肇雄而言,Adobe無疑是一本最好的「轉訂閱教材」,但為什麼訊連一定也得走上這條路?

用戶面貌,因訂閱制描繪得更鮮明

「以前我們的軟體在各種通路上賣,假設威力導演賣了30萬套,但究竟是誰買的、他喜歡用什麼功能?我們無法得知。」黃肇雄說。當軟體賣出後,不用註冊就可使用,這讓訊連長久以來和客戶的連結出現「斷層」,也與現在企業習慣利用客戶累積大數據,從而預測消費動向的行為,更加格格不入。

黃肇雄談到訂閱帶來的第一樁美事:要用,就得要email註冊。「這讓賣了30萬套軟體」不再是含糊不清的數字,而是一個個鮮明的個體,用戶從哪來、最常用什麼功能、哪個功能又從未開啟過,都一目了然,也讓過去以「產品為中心」的策略轉變為以「用戶為中心」。

「假如台灣用戶愛用的是前4個功能,我們下一版就會花更多心力在這些上面。」黃肇雄透露,雖然未來2到3年他並沒有打算讓訊連完全走向訂閱制,但員工的做事方式已經發生了巨大的改變——變得更準確。當知道用戶是誰、怎麼用,訊連的推廣就不再是一次面對「30萬人」,而是把用戶分成6大族群,單一族群還會再細分,有訂閱、有賣斷、有買組合包、有單買一個軟體,細分受眾,讓行銷更精準。

點圖放大。
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降低不可預測性,營收推估更穩定

第二樁美事更直接:對財務推估有幫助,這也呼應了訊連現在碰到的難題——當採用賣斷時,不可預測性往往很高。

黃肇雄表示:「我發現用戶經常會『隔代更新』,當他買了第10版,下一次想升級時就買第12版,再下一次就是第14版,這些已經是很好的客人了,有人可能會隔3年買一次,有人甚至根本懶得升級了。」但若單看訂閱制,付費包分1個月、1季、1年3種方案,一次綁約時間最長的資費金額最低,這讓訊連有把握,大約8成用戶都會繼續留下來。

然而訂閱付費的習慣畢竟還未完全成形,用戶普遍會有「分好多次付不划算」的心理,黃肇雄乾脆就把「價格」這個障礙給直接剔除。

既然在賣斷時,「兩年更新一次」是訊連用戶最普遍的頻率,那訂閱費用也是按「兩年」的邏輯來定價。以威力導演來說,永久授權旗艦版賣斷售價新台幣3,980元,而威力導演「365訂閱方案」包含軟體以及額外提供的素材、雲端空間,1年訂閱費用為1,980元、兩年則為3,960元,單單比較「1年訂閱」和「1年更新一次、一套賣斷」的價格,都讓消費者認為有賺到。

黃肇雄預估,這樣的定價策略,未來勢必會帶動訊連整體營收成長,而訂閱全都在自家官網解決,也省下被通路分一杯羹。

十年磨一劍,Android App先試水溫

但為何到了2018年,訊連才走上訂閱這一步?

「要修圖,你不用Adobe的Photoshop,你要用什麼?工作,你不用微軟Office 365,你要用什麼?你不喜歡訂閱,但你有更好的選擇嗎?」黃肇雄認為,推動訂閱制得「夠凶悍」,當企業夠有力量時,可行性才更高。

反觀訊連,即便威力導演已經成為影音軟體的標竿,但黃肇雄仍認為若在5年前就推動,有的是比威力導演便宜、又非租賃制的軟體,用戶跳船的機率很高。隨著網飛(Netflix)、愛奇藝、Spotify、KKBOX等太多訂閱服務相繼出世,訊連又連續9年被PCMag推薦為「編輯精選(Editors' Choice)軟體」時,「外界因素」給了黃肇雄信心,但卻還是缺了點什麼。

保守派的黃肇雄在大本營PC版今年9月開始訂閱制前,先在3月於Android版本開跑試水溫,結果卻意想不到的成功。

「我們Android手機App從今年3月到現在營收很穩定成長,不像過去,總是有時忽高忽低。」黃肇雄興奮地秀出營收曲線圖,在2017年8月時Android月營收為10萬7,566美元,起起伏伏延續到今年3月開始採用訂閱制,月營收仍為10萬8,667美元,但截至9月,已經一路平穩上升至16萬5,946美元。

訊連科技總經理黃肇雄。
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「但租賃不是萬靈丹,訊連也蹲了幾十年,才敢走這條路。」黃肇雄表示,現在的投入還沒有那麼快可以回收,預計真正投資出現回收得到1年後,但真正的大挑戰是和投資人溝通,「畢竟剛開始營收都會掉,得要想辦法,不讓投資人嚇一跳。」

下一步,進軍AI臉部辨識市場

綜觀全局,黃肇雄認為以產業全面來說,現有三個大波段在發生——人工智慧(AI)、區塊鏈和5G,這也是訊連轉型的縮影,尤其對AI的注入最為明顯。

今年10月,訊連已經成立一個專屬AI的部門,大規模調動旗下15%的工程師轉移至此,正式進軍AI臉部辨識市場。

相比中國大廠商湯科技、Face++,訊連的優勢是用較低的成本、客製化的開發項目與台灣OEM(代工生產)、ODM(原廠委託設計代工)廠商結合,導入AI臉部辨識功能。訊連現已宣布與宏碁合作,可將技術導入邊緣運算裝置「aiSage」中,辨識人物性別、年齡、情緒等特徵,進而應用在零售、門禁、機器人等各領域中。

然而黃肇雄帶領訊連的轉型之路也並非都是一帆風順,他在1999年成立自家的電商平台「百羅網」,不到兩年就宣布停業,回顧那一次走過的冤枉路,黃肇雄總結:「對新事業的投資,下手不夠重。」

「任何一個轉型就是一個投資,經營團隊都會面臨掙扎。那到底要投資多少?當你投資不足,失敗自然就高,當你失敗的時候就會想『幸好當初投資不足,損失才沒有那麼多』,這永遠是一個經營者、決策者最大、也最難的判斷。」黃肇雄說。

訊連科技

成立時間|1996年
主要業務|多媒體影音軟體、人工智慧技術開發
轉型時間|近1年
投入資源|專責付費軟體加值內容團隊10人,AI相關人員占總員工10%

轉型成績單

技術︱大數據分析、人工智慧
成績︱Android App採行訂閱制,至9月營收成長53%

每日精選科技圈重要消息

3 老牌壽險開潮店,新光「人生設計所」要當保險界7-11

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一改過去保險業「主動銷售、被動服務」的模式,新光人生設計所開了一家「嚴禁店員主動賣產品」的「人生設計所」,目標要成為保險界7-11。

在高樓林立的台北站前商圈,有一塊特別顯眼的招牌夾雜其中——「人生設計所」,裡頭還坐了幾位穿著白袍的人,吸引著來往人潮的目光,一時間讓人摸不著頭緒,這間店究竟是在做什麼?

其實,這是新光人壽從去年7月開始籌備、斥資新台幣3千萬元的一項新嘗試——「只提供諮詢服務,不主動推銷商品」的保險小鋪。

令人意想不到的是主動和被動的反轉,消費者諮詢後,回頭主動上門成為新保戶的轉換率高達16%。要知道,根據新光人壽統計,業務員上門拜訪既有老客戶,再購率平均也只有9%。

年輕人不願買壽險,保戶平均超過53歲

面對成千上萬筆複雜的保單資料,保險業者走上數位轉型之路已非新鮮事。新光人壽在2016年便規畫3年內將投入新台幣1.5億元用於數位轉型,包括各類數位交易、諮詢及審核服務。但別於系統轉型,「人生設計所」卻是要從本質上讓服務轉型,推翻保險業給大眾的既定印象。

為何要把日本推廣近20年才獲利的「保險小鋪」移植到台灣?新光人壽副總經理謝文龍回憶起10多年前,在日本經營保險小鋪的公司規模都很小,但10多年後,他才驚覺一家名為「保險窗口」的小公司經過多次整併,年純利益近50億日圓,「那時候我才發現,原來保險公司可以用這個方式經營,它絕對有市場。」

新光人壽副總經理謝文龍。
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這牽扯到一個保險業嚴峻的問題:隨著老齡化,保戶年齡平均為53歲,而年輕人又不願意買壽險,綜觀未來長期動能的成長,絕對是一大警訊。

「以前的業務員是『主動銷售』,但『被動服務』」,謝文龍點出關鍵,而「人生設計」所的目的就是要翻轉,讓「服務主動、銷售被動」,更符合年輕人的消費習性。

有趣的是,在人生設計所的店員和一般保險業務員大相逕庭,完全禁止「主動賣保險」,也沒有任何業績指標,唯一績效標準是客戶滿意度,以及店員該如何最有效使用每個月8萬元的行銷預算辦活動,讓更多人來到店內了解人生設計所。

體感裝置小遊戲,邊玩邊分析客群

「說真的,我不太喜歡有『保險底』的員工或是業務的個性太強,這樣反而會與我們的服務想法背道而馳。」保險小鋪專案協理顏睦原說,這間店在未來2至3年內也沒有業績KPI,目標就是把服務建立好。

為什麼人生設計所是新光人壽的數位轉型?這得先從裝置如何蒐集數據說起。

還沒進到店裡,門口的雷射體感裝置就利用小遊戲,讓民眾閃躲各種有「保險寓意」的障礙物,除了吸引消費者外,背後的另一項意義是要了解消費者輪廓,透過「虛擬人物」的角色選擇,可以初步了解什麼類型消費者對這間店感興趣。

「如何提高來店率」成為人生設計所的最大難題,館前店因此特別選擇與咖啡品牌合作,盼兩強加乘可吸引更多客群。
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進到店裡,一台台電腦、平板都是為了小鋪新開發的「人生設計+」App,讓來訪客人DIY規畫人生各階段需求,如初入職場、準備結婚。App會規畫保險該怎麼買,並同步呈現政府資料、新光人壽50年保戶的投保大趨勢,消費者可以參考同儕人都怎麼理財;此時,消費者的輪廓又更加清晰。

顏睦原透露,人生設計所確實接觸到了過去最難接觸的一群人,現在店面成交客戶平均年齡40歲,最小23歲。店員也透露,每天用店外裝置接觸約30個消費者,平均只有1~2人有興趣進行更多諮詢。如何吸引更多人上門參與是接下來最難的挑戰,畢竟,新光人壽最終的目標是要打造保險服務界的7-Eleven。

新光人壽

成立時間|1963年
主要業務|VIP保險諮詢、保單健診、售後自助服務機教學
轉型時間|保險小鋪推展專案小組成立約1年
投入資源|新台幣3千萬元、11名成員

轉型成績單

技術︱CRM系統、「人生設計+」App、體感互動裝置
成績︱來店客戶轉換率達16%

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4 大數據PM坐鎮,阿瘦推智慧門市晉升新零售

蔡仁譯/攝影
一間66年的老字號鞋店是如何讓「科技累積的數據」成為「服務」的墊腳石?阿瘦皮鞋的智慧門市可以解答這個問題。

「我覺得阿瘦滿幸運,因為我們站在第一線。」談到數位轉型,阿瘦實業股份有限公司總經理郭欣怡說道。零售業的「幸運」在於直接面對消費者,一切的轉變只有一個方向——滿足客戶需要。

踏進阿瘦皮鞋的智慧門市,便可以了解這一間66年的老字號鞋店是如何讓「科技累積的數據」成為「服務」的墊腳石。

體驗健康科技,銷售人員也是健康顧問

踏進店內,你拿起了一雙本季新鞋,觸發鞋架上的感測器,大型電子看板上開始播送這雙鞋的設計理念及構造圖;店員幫你穿上布滿晶片的測試鞋讓你直線走幾步測量動態足壓,從而幫你找到把不適感降到最低的鞋款。

阿瘦在160間門市推出足壓量測服務,透過量足圍和穿上布滿晶片、感測器的檢測鞋行走,在App上即可了解足部內外偏差狀況,依此選擇最合適的鞋墊及鞋款。
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阿瘦一路穩紮穩打,以經濟實力雄厚的45至55歲女性顧客為大宗,平均客單價超過5千元。然而單純靠店員以價格、外觀主打來賣鞋,似乎在2016年就碰到了窘境。這一年,阿里巴巴創辦人馬雲提出了「新零售」概念,隨著網路電商崛起,實體門市業績受到衝擊,到了2016年開始虧損,雖然虧損的金額只有730萬元,但阿瘦已經開始有所行動。

「以前是賣方市場,賣東西的人一直推銷,你就買了,現在是我看到自己需要什麼,才買什麼。」郭欣怡直指,這個轉變讓「客製化」和「可被延續銷售關係」格外重要。3年前,阿瘦開始陸續嘗試讓科技輔助服務,2017年成為阿瘦的「企業數位元年」,截至目前已投入5,500萬元的成本推動數位化。

除了設置紅外線攝影機追蹤人流熱點,以利規畫店內動線及商品陳設外,今年4月上線、以工研院專利技術為基礎的「動態足壓量測」,徹底改變了自家的服務生態。

「店員以前只要很會講話就好,現在他必須懂得足、步、關節與人的關聯,當服務開始堆疊,他就從銷售變成了健康顧問。」但一次測量時間加解說約10分鐘,耗時並不短,店員的接受度真的高嗎?

郭欣怡坦言,最怕的是店員一開始就排斥。阿瘦前後進行了1年教育訓練,包括與北醫合作上課、請物理治療師到店輔導,等店員「知識裝備」都齊了,最終才推出此項目。「就和數位轉型一樣,(教育訓練)要有步驟、不能躁進,結果大家的意願都很高。」

數據分析師負責培養部門數位長

阿瘦在今年成立了「數據中心」,針對上百萬筆會員資料、顧客樣貌、門市經營、商品銷量,進行各式各樣的數據分析及研究。在這10人的團隊中,只有2到3人是專屬數據分析師,其他人的角色更像是PM。

「就當作是數據科學家派駐在每一個單位。」當挖掘出有價值的數據後,這些「數據PM」會被派遣到各部門開發新應用,或是找到數據跟部門結合的最好方法,同時幫忙各部門培養未來專屬的數位長。

阿瘦也透露,他們將要邁出的下一步——整合銷售、物流、電商、CRM(客戶關係)、客服、供應鏈資料的POS機,這套機器學習的新系統將延伸到智慧製造。

「很久以前我們就沒有自己的工廠,商品都是協同生產,未來或許可以做即時3D列印的客製鞋。」除此之外,系統可以即時監控、給出備貨建議,從而把店內存貨壓低,省下店內空間。
雖然在推動數位化後平均客單價成長超過25%,但因2017年投入大幅成本開發,加上組織結構調整,虧損達7,400萬元,好在截至今年第3季,這紅字減少到1,300萬元,郭欣怡坦言:「還在扎根期,還需要時間。我們也是戰戰兢兢在做這些事,但今天不做,明天就會後悔。」

阿瘦實業股份有限公司總經理郭欣怡

阿瘦實業

成立時間|1952年
主要業務|鞋類商品批發與零售
轉型時間|約2年
投入資源|開發成本5,500萬,並成立團隊共10人的數據中心

轉型成績單

技術︱動態足壓量測、人流熱點追蹤、雲端機器學習
成績︱新型態智慧門市平均業績成長逾20%

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5 台大醫院訓練AI疾病分析師,精準醫療從基因變異下手

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過去人工要花一至二週的判讀工作,現在台大醫院靠AI分析師,只要一小時就可以完成,有效協助醫師做出診斷。

九點鐘,上午門診時間開跑,台大醫院就得準備好逐步「消化」病患,因為這一天下來,會有上萬人湧向各診間看病。

根據台大醫院2017年年報,2017年平均每日門診量為9,298人次,換算工作天數,1年要看診250萬人次。這數量多嗎?今年上半年,台灣觀光客赴日本旅遊的數量也正好突破250萬人次。

即便是台灣的龍頭教學醫院,要負擔起這龐大的門診量也顯得吃力,更別說還有治療難度更高,需要跨科別會診的癌症、罕見疾病,讓醫師們的肩頭更加沉重。「更麻煩的情況是當醫師開了藥,可能只對60%、70%的人有效。」台大醫院醫務祕書賴飛羆說,連台大的優秀醫師遇到藥物治療對少數患者無效的情形時,也可能需要從「try and error」的過程試起,但這對醫師、患者而言,都不是好事。

台大醫院醫務祕書賴飛羆。
蔡仁譯/攝影

其中一種實務解方,是試圖從「基因變異」中找到答案。

若有400個基因變異,AI判讀只要1小時

以罕見的遺傳疾病為例,約有超過80%的疾病都和基因體中表現蛋白質的部分(Exon)變異有關聯。因此,透過患者自費,取得血液樣本後,送往國內實驗室做外顯子定序(Whole Exome Sequencing),就是幫助醫師達到精準治療的方式之一。

身為台大人工智慧(AI)輔助決策系統的主導者,賴飛羆透過爭取來的科技部經費,先幫100多位患者申請做外顯子定序分析。第一年,花了預算300多萬元;階段成果發現:在22位罹患罕見疾病的新生兒個案裡,發現14位個案的「基因變異」,是首次被辨認出與罕見疾病有關。

「以前拿到變異資料,若告訴醫師有400個(基因)變異,可能還需要1至2週爬完資料庫,才有辦法做出(診療)判斷。但若有了AI系統,或許未來僅需要1個小時就可以協助醫師做出診斷參考。」賴飛羆解釋。

台大醫院的目標是先透過比對基因變異,找出肺癌、肝癌、敗血症、罕見疾病的精準治療方式,並希望透過AI找出更多在期刊裡「尚未」出現的基因變異關聯性。不過要完成這項任務,光是基因樣本數至少得有上萬筆,難度並不小。

透過血液樣本取得基因後,醫院能用定序儀器比對出患者的DNA變異,長期目標則是希望解開更多基因變異與疾病的關聯性之謎。
蔡仁譯/攝影

「幾萬塊的費用,並不是所有病人都願意付。」台大醫院基因學部暨小兒部主治醫師胡務亮,同時也是「台大醫神—精準醫療人工智慧輔助決策系統」的成員之一,他認為,醫師的價值在於基因比對後的分析與判斷,但光是前期的基因樣本取得,其實就很有難度。

另一方面,後天的生活型態和生活習慣也是會對得病與否有影響。

賴飛羆表示,當參與計畫的患者離開醫院後,他們會藉由華碩健康提供的雲端平台搭配智慧型手表,蒐集病患的睡眠狀態、心跳等資料;同時,也會比對環保署的空氣品質、溫溼度資訊,期盼這套未來給醫生使用的AI分析系統,能有最完整的比對資訊。

AI助攻,提升腦腫瘤手術成功率

當然,台大醫院的人工智慧嘗試並非僅此一樁,日前由專科醫師完成了腦腫瘤醫療影像的篩選與圈註,訓練AI模型,作為電腦刀(Cyberknife)放射線手術前的精密定位,已能成功提升腦腫瘤手術的效率和準確率。

台大醫院的治療水準已是不證自明的金字招牌,如何提升治療精準度、增加效率,是他們透過人工智慧想解決的主要問題。賴飛羆笑說:「希望在不久後,我們就可以去說服醫師告訴他們:AI可以陪你一起治療了。」

台大醫院

成立時間|1895年
主要業務|在肝炎、器官移植、癌症診斷治療領域成就傑出
轉型時間|1年
投入資源|「精準醫療人工智慧輔助決策系統」首年預算約300萬

轉型成績單

技術︱人工智慧、大數據分析
成績︱I比對發現14位個案的「基因變異」,是首次被辨認出與罕見疾病有關

每日精選科技圈重要消息

6 賣了半世紀事務機,82歲理光設計未來辦公室

蔡仁譯/攝影
1936年成立的理光靠著賣出一台台辦公室事務機,過了超過半世紀,獨霸一方,本業卻也難再成長,不過現在他們轉了一個彎,要推出辦公室規畫解決方案,佈局下一個十年成長。

一進門,先是「虛擬接待員」光子小姐在大廳迎賓,踏入辦公室,放眼望去全是一張張沒有抽屜、沒有隔層的桌子,也沒有文件櫃,資料全存在App裡。

這是OA(辦公室自動化)設備大廠理光(Ricoh)的台灣辦公室,也是他們實踐數位轉型的代表作。

理光「虛擬接待員」光子小姐。
蔡仁譯/攝影

老店新業務:雲端資料管理、辦公室空間規畫

1936年成立的理光靠著賣出一台台辦公室事務機,過了超過半世紀,全球140萬個企業的辦公室裡都有它的身影,成為和佳能(Canon)、富士全錄(Fuji Xerox)角逐的一方霸主。現在,理光開始幫企業在雲端管理起資料來,不僅替大大小小的辦公室規畫解決方案,甚至做起了空間設計。

這一步「轉彎」,不僅是理光幫別人轉型,更是理光自己的轉型。這個布局,埋伏了10年之久。「早在10年前,理光就發現OA設備市場已經成熟,接下來成長的幅度有限。」理光亞太區董事長後藤和久(Kazuhisa Goto)緩緩說道。截至今年3月,理光年營收達2.06兆日圓,這個數字單單和2016年同期相比,就減少了6.6%。

雖然這類辦公室必備設備在越南、印度、中國等發展中國家的市場仍在成長,但在日本、歐洲及美國都已經成熟,可以預見的是:未來10∼15年後,成長中的市場一樣會開始飽和,後藤和久表示:「我們知道是時候做出一些改變了。」

理光從2015年起,乾脆先以原有客戶為基礎正式跨足ICT(資訊與通訊科技)服務,從文件安全、物聯網、雲端來幫企業規畫辦公室解決方案,甚至連空間設計都包了,在未來2年內,也將投入2千億日圓作為整體營運策略的基金。

理光亞太區董事長後藤和久。
蔡仁譯/攝影

根據後藤和久透露,這一步也同時帶動理光「本業」的業績。2017年發表搭載平板電腦的事務機,從去年11月起截至目前,市占成長率達40%。

轉型管理關鍵:是人而非科技

2008年,理光在台灣成立的子公司營運規模也不斷擴大,總員工人數超過200位,去年增資新台幣1億5,550萬元,並在新北市建了新的數位影像處理中心外,現在更成立了商務空間規畫顧問事業處這個新團隊,專門服務辦公室轉型設計,也讓新的人才需求應運而生。

「我們以前沒有商業空間的顧問人員,現在組織成員不少是建築業的專案經理,需要跑工地;而另一種則是偏設計類,需要會畫工程圖,這些都是新的職缺需求。」台灣理光常務董事許博惇說。

該團隊在台灣的服務對象分為三類。第一類是「舊換新」,想透過新辦公室改造企業形象;第二類則是年輕一代的接班風,嘗試透過新辦公空間來吸引人才;第三類是店鋪要做零售業的解決方案。許博惇表示,第一類占比最大,超過50%,但往往也最難。「畢竟台灣人對轉型這件事還是會從人情的角度來思考,所以轉型管理是數位轉型最重要的一部分,必須先探討為什麼員工害怕改變?或許一開始就沒和員工說明改變後的好處為何。」許博惇說。

理光的互動式電子白板可以多方連線、同步進行視訊會議外,點選書寫功能更能立即手寫會議紀錄,讓開會更有效率。
蔡仁譯/攝影

他拿過去幫日本化妝品公司在台灣的新總部做「無紙化」轉型舉例:「第一個禮拜是過渡期,如果員工第一個禮拜不用新設備,接下來就都不會用了,所以要強迫、教他們用,這就是轉型管理。」理光在搬辦公室前就不斷向員工預告有什麼新設備,甚至把設備先搬到舊的辦公室,讓員工實際操作。

理光認為,數位轉型成功最重要的因素仍是「人」。倘若把新科技都塞給員工,員工不會用,對企業而言也只是重複的投資,可能在浪費之後,員工反而更害怕數位轉型。

理光集團

成立時間|日本總部1936年,台灣公司2008年
主要業務|辦公室事務設備、空間規畫顧問服務等
轉型時間|3年
投入資源|2019∼2020年將投入2千億日圓

轉型成績單

技術︱物聯網雲端技術、文件數位化、會議室資源管理系統、大數據分析
成績︱搭載平板電腦的事務機市占成長率達40%

每日精選科技圈重要消息

7 4個百年企業的失敗啟示,諾基亞、柯達、飛利浦、奇異做錯什麼?

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百年企業儘管累積了豐厚資產,面臨的挑戰卻不曾少過。歷經數位化革命及網路浪潮後,不少昔日霸主因過度擴張、破壞創新者闖入,埋下轉型失敗的因子。

死守底片產業,賣數位相機仍破產

柯達︱Eastman Kodak Company

相機與底片商柯達(Kodak)是數位轉型失敗的經典案例。市場對底片的需求在2011年到達史上顛峰,隨後一路急轉直下,之後更是兵敗如山倒。柯達在跨入數位成像上面臨困難,當時的執行長裴瑞茲(Antonio M. Perez)在2006年就曾公開批評,數位相機是個彆腳生意,因為利潤不佳,又沒有耗材可賺錢。

數位相機可以模組化,對新手而言難度不高,使得柯達即便推出數位相機也必須與許多業者競爭,最終於2012年面臨破產。柯達並非沒轉型,2005年柯達開始銷售數位相機,一度在北美市場拿下21.3%市占率,遠勝其他日本對手,但這沒有讓企業成功轉型,因為柯達始終沒有從賣出的數位相機中獲利。

那麼這家成立137年的企業轉型失敗的關鍵是什麼?產業分析師認為,即使預見產業下滑,仍死守相機底片業務才是柯達轉型失敗主因;相對於對手「富士底片」不僅縮減了底片工廠生產規模,也把底片技術挪去其他新領域應用如醫藥、化妝品、化學材料等,如今富士已是LCD偏光片的主力供應商。

事業體過多,財務槓桿操作失靈

奇異︱General Electric Company

美國工業巨頭通用電氣(GE,又稱奇異)的企業轉型並非一帆風順,即使2016年被讚許為數位轉型模範生,2017年GE發布的財報大虧60億美元,面臨125年企業的新一波景氣向下走勢,連股神巴菲特都拋售持股。關鍵之一,是過去10年成長主要透過購併買事業體,導致現金大量流出,財務槓桿操作失靈。

今年10月1日才上任的新主席暨執行長卡普(Larry Culp),決定透過銷售資產來套現,降低財務槓桿率。事實上,GE今年才宣布出售照明業務,這是公司的起家祖業,而GE股價今年以來也已經重挫5成。

不過GE多年來多角化布局7大產業,如今退縮固守航空業及電力事業發展,除了照明、交通、再生能源及金融業出售,連醫療事業都評估處分,藉此拿回200億美元現金,讓公司槓桿比例下滑。事業體過多,各自面臨轉型挑戰導致焦點分散,加上GE轉型過程中沒有提到電商、人工智慧或工廠自動化等產業布局,都是市場對其轉型效益保守以對的原因。

新商業模式重擊,「一條龍」優勢變劣勢

諾基亞︱Nokia Corporation

曾經是手機巨頭的諾基亞(Nokia)2014年斷尾求生出售手機事業,把通路業務賣給三星、製造工廠與品牌賣給微軟,此舉讓諾基亞重整後交出獲利成績單。這家153年歷史的芬蘭企業,做過造紙、橡膠、無線通訊,如今則再從手機轉型布局物聯網產業。

諾基亞是知名手機品牌,也曾連續14年是手機龍頭。《哈佛商業評論》分析,它贏在「一條龍設計軟、硬體」,讓成本優勢遠勝對手摩托羅拉(Motorola),成為公司獲利金雞母。這個戰局卻在蘋果和Google的App平台推出後巨變,手機軟體遊戲規則被新商業模式打破,讓諾基亞面臨系統封閉、應用軟體進步速度不若開放平台的窘境。

諾基亞曾經在2000年以前切割掉弱勢產業,專注通信市場帶來長期榮景,但在手機失敗這一役,諾基亞檢討失敗主因,在於事事要自己完成、疏忽軟體競爭力、固守Symbian這個封閉的智慧型作業系統。新的諾基亞將專注無線網路通訊業務,也將更專注物聯網世界發展。

中國低價威脅,轉攻解決方案求生

飛利浦︱Royal Dutch Philips Electronics Ltd.

飛利浦(Philips)是成立127年的歐洲百年企業,三大核心事業為消費電子、醫療、照明。在2012年之前,飛利浦一直位居全球最大照明設備商,即使是照明這類強需求,也面臨來自中國的低價威脅。

2011年飛利浦陸續處分家電業務、授權品牌,並將虧損的電視業務與中國代工廠冠捷合資求生。

飛利浦2014年分拆成醫療和照明兩個事業群,2016年飛利浦照明淨利衰退23%,公司決定加速轉型,先出售了LED廠Lumileds給私募基金,「飛利浦照明」也獨立分割在歐洲交易所上市,宣示從純光源燈具供應商轉型為系統及服務解決方案供應商。

飛利浦照明宣示將導入物聯網及生態系統,要和跨行業夥伴合作,提供顧客更好的創新照明服務。從賣燈具轉為賣解決方案,今年飛利浦照明再更名為「Signify」,為照明事業轉型跨出一大步;飛利浦也喊出2020年所有LED照明都能提供聯網功能,目前全球已經有2,900萬個互聯照明裝置。

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