「軟體天生適合做訂閱，但你得先有兩把刷子。」受訪這天，訊連科技董事長暨執行長黃肇雄要在隔天臨時召開2018年第3季法說會，面對年營收比去年同期下滑1.8％的局面，他認為得把「關鍵原因」說清楚，因為這也是即將開始陷入陣痛期的訊連，當下最重要的轉型之一。

旗下招牌產品「威力導演」在歷經17年傳統「賣斷式」的銷售模式後，今年4月與相片大師、AudioDirector、ColorDirector一起踏入付費「訂閱制」；現在，高達46.4％的訊連軟體使用者選擇訂閱制。

即便軟體做訂閱可說是渾然天成、早有無數案例走在前頭，但對於黃肇雄而言，卻是十年磨一劍的準備。

蔡仁譯/攝影

若要談到訂閱轉型的先驅者非Adobe莫屬。自2011年開始推出訂閱制服務的Adobe，營收幾年連續下滑，更一度被無法適應的用戶罵翻天，但終於在2015年開始步入正軌，如今股價已大漲9倍。對於作風保守的黃肇雄而言，Adobe無疑是一本最好的「轉訂閱教材」，但為什麼訊連一定也得走上這條路？

用戶面貌，因訂閱制描繪得更鮮明

「以前我們的軟體在各種通路上賣，假設威力導演賣了30萬套，但究竟是誰買的、他喜歡用什麼功能？我們無法得知。」黃肇雄說。當軟體賣出後，不用註冊就可使用，這讓訊連長久以來和客戶的連結出現「斷層」，也與現在企業習慣利用客戶累積大數據，從而預測消費動向的行為，更加格格不入。

黃肇雄談到訂閱帶來的第一樁美事：要用，就得要email註冊。「這讓賣了30萬套軟體」不再是含糊不清的數字，而是一個個鮮明的個體，用戶從哪來、最常用什麼功能、哪個功能又從未開啟過，都一目了然，也讓過去以「產品為中心」的策略轉變為以「用戶為中心」。

「假如台灣用戶愛用的是前4個功能，我們下一版就會花更多心力在這些上面。」黃肇雄透露，雖然未來2到3年他並沒有打算讓訊連完全走向訂閱制，但員工的做事方式已經發生了巨大的改變——變得更準確。當知道用戶是誰、怎麼用，訊連的推廣就不再是一次面對「30萬人」，而是把用戶分成6大族群，單一族群還會再細分，有訂閱、有賣斷、有買組合包、有單買一個軟體，細分受眾，讓行銷更精準。

陳美如／製作

降低不可預測性，營收推估更穩定

第二樁美事更直接：對財務推估有幫助，這也呼應了訊連現在碰到的難題——當採用賣斷時，不可預測性往往很高。

黃肇雄表示：「我發現用戶經常會『隔代更新』，當他買了第10版，下一次想升級時就買第12版，再下一次就是第14版，這些已經是很好的客人了，有人可能會隔3年買一次，有人甚至根本懶得升級了。」但若單看訂閱制，付費包分1個月、1季、1年3種方案，一次綁約時間最長的資費金額最低，這讓訊連有把握，大約8成用戶都會繼續留下來。

然而訂閱付費的習慣畢竟還未完全成形，用戶普遍會有「分好多次付不划算」的心理，黃肇雄乾脆就把「價格」這個障礙給直接剔除。

既然在賣斷時，「兩年更新一次」是訊連用戶最普遍的頻率，那訂閱費用也是按「兩年」的邏輯來定價。以威力導演來說，永久授權旗艦版賣斷售價新台幣3,980元，而威力導演「365訂閱方案」包含軟體以及額外提供的素材、雲端空間，1年訂閱費用為1,980元、兩年則為3,960元，單單比較「1年訂閱」和「1年更新一次、一套賣斷」的價格，都讓消費者認為有賺到。

黃肇雄預估，這樣的定價策略，未來勢必會帶動訊連整體營收成長，而訂閱全都在自家官網解決，也省下被通路分一杯羹。

十年磨一劍，Android App先試水溫

但為何到了2018年，訊連才走上訂閱這一步？

「要修圖，你不用Adobe的Photoshop，你要用什麼？工作，你不用微軟Office 365，你要用什麼？你不喜歡訂閱，但你有更好的選擇嗎？」黃肇雄認為，推動訂閱制得「夠凶悍」，當企業夠有力量時，可行性才更高。

反觀訊連，即便威力導演已經成為影音軟體的標竿，但黃肇雄仍認為若在5年前就推動，有的是比威力導演便宜、又非租賃制的軟體，用戶跳船的機率很高。隨著網飛（Netflix）、愛奇藝、Spotify、KKBOX等太多訂閱服務相繼出世，訊連又連續9年被PCMag推薦為「編輯精選（Editors' Choice）軟體」時，「外界因素」給了黃肇雄信心，但卻還是缺了點什麼。

保守派的黃肇雄在大本營PC版今年9月開始訂閱制前，先在3月於Android版本開跑試水溫，結果卻意想不到的成功。

「我們Android手機App從今年3月到現在營收很穩定成長，不像過去，總是有時忽高忽低。」黃肇雄興奮地秀出營收曲線圖，在2017年8月時Android月營收為10萬7,566美元，起起伏伏延續到今年3月開始採用訂閱制，月營收仍為10萬8,667美元，但截至9月，已經一路平穩上升至16萬5,946美元。

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「但租賃不是萬靈丹，訊連也蹲了幾十年，才敢走這條路。」黃肇雄表示，現在的投入還沒有那麼快可以回收，預計真正投資出現回收得到1年後，但真正的大挑戰是和投資人溝通，「畢竟剛開始營收都會掉，得要想辦法，不讓投資人嚇一跳。」

下一步，進軍AI臉部辨識市場

綜觀全局，黃肇雄認為以產業全面來說，現有三個大波段在發生——人工智慧（AI）、區塊鏈和5G，這也是訊連轉型的縮影，尤其對AI的注入最為明顯。

今年10月，訊連已經成立一個專屬AI的部門，大規模調動旗下15%的工程師轉移至此，正式進軍AI臉部辨識市場。

相比中國大廠商湯科技、Face++，訊連的優勢是用較低的成本、客製化的開發項目與台灣OEM（代工生產）、ODM（原廠委託設計代工）廠商結合，導入AI臉部辨識功能。訊連現已宣布與宏碁合作，可將技術導入邊緣運算裝置「aiSage」中，辨識人物性別、年齡、情緒等特徵，進而應用在零售、門禁、機器人等各領域中。

然而黃肇雄帶領訊連的轉型之路也並非都是一帆風順，他在1999年成立自家的電商平台「百羅網」，不到兩年就宣布停業，回顧那一次走過的冤枉路，黃肇雄總結：「對新事業的投資，下手不夠重。」

「任何一個轉型就是一個投資，經營團隊都會面臨掙扎。那到底要投資多少？當你投資不足，失敗自然就高，當你失敗的時候就會想『幸好當初投資不足，損失才沒有那麼多』，這永遠是一個經營者、決策者最大、也最難的判斷。」黃肇雄說。

訊連科技

成立時間｜1996年
主要業務｜多媒體影音軟體、人工智慧技術開發
轉型時間｜近1年
投入資源｜專責付費軟體加值內容團隊10人，AI相關人員占總員工10％

轉型成績單

技術︱大數據分析、人工智慧
成績︱Android App採行訂閱制，至9月營收成長53%

在高樓林立的台北站前商圈，有一塊特別顯眼的招牌夾雜其中——「人生設計所」，裡頭還坐了幾位穿著白袍的人，吸引著來往人潮的目光，一時間讓人摸不著頭緒，這間店究竟是在做什麼？

其實，這是新光人壽從去年7月開始籌備、斥資新台幣3千萬元的一項新嘗試——「只提供諮詢服務，不主動推銷商品」的保險小鋪。

令人意想不到的是主動和被動的反轉，消費者諮詢後，回頭主動上門成為新保戶的轉換率高達16%。要知道，根據新光人壽統計，業務員上門拜訪既有老客戶，再購率平均也只有9%。

年輕人不願買壽險，保戶平均超過53歲

面對成千上萬筆複雜的保單資料，保險業者走上數位轉型之路已非新鮮事。新光人壽在2016年便規畫3年內將投入新台幣1.5億元用於數位轉型，包括各類數位交易、諮詢及審核服務。但別於系統轉型，「人生設計所」卻是要從本質上讓服務轉型，推翻保險業給大眾的既定印象。

為何要把日本推廣近20年才獲利的「保險小鋪」移植到台灣？新光人壽副總經理謝文龍回憶起10多年前，在日本經營保險小鋪的公司規模都很小，但10多年後，他才驚覺一家名為「保險窗口」的小公司經過多次整併，年純利益近50億日圓，「那時候我才發現，原來保險公司可以用這個方式經營，它絕對有市場。」

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這牽扯到一個保險業嚴峻的問題：隨著老齡化，保戶年齡平均為53歲，而年輕人又不願意買壽險，綜觀未來長期動能的成長，絕對是一大警訊。

「以前的業務員是『主動銷售』，但『被動服務』」，謝文龍點出關鍵，而「人生設計」所的目的就是要翻轉，讓「服務主動、銷售被動」，更符合年輕人的消費習性。

有趣的是，在人生設計所的店員和一般保險業務員大相逕庭，完全禁止「主動賣保險」，也沒有任何業績指標，唯一績效標準是客戶滿意度，以及店員該如何最有效使用每個月8萬元的行銷預算辦活動，讓更多人來到店內了解人生設計所。

體感裝置小遊戲，邊玩邊分析客群

「說真的，我不太喜歡有『保險底』的員工或是業務的個性太強，這樣反而會與我們的服務想法背道而馳。」保險小鋪專案協理顏睦原說，這間店在未來2至3年內也沒有業績KPI，目標就是把服務建立好。

為什麼人生設計所是新光人壽的數位轉型？這得先從裝置如何蒐集數據說起。

還沒進到店裡，門口的雷射體感裝置就利用小遊戲，讓民眾閃躲各種有「保險寓意」的障礙物，除了吸引消費者外，背後的另一項意義是要了解消費者輪廓，透過「虛擬人物」的角色選擇，可以初步了解什麼類型消費者對這間店感興趣。

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進到店裡，一台台電腦、平板都是為了小鋪新開發的「人生設計+」App，讓來訪客人DIY規畫人生各階段需求，如初入職場、準備結婚。App會規畫保險該怎麼買，並同步呈現政府資料、新光人壽50年保戶的投保大趨勢，消費者可以參考同儕人都怎麼理財；此時，消費者的輪廓又更加清晰。

顏睦原透露，人生設計所確實接觸到了過去最難接觸的一群人，現在店面成交客戶平均年齡40歲，最小23歲。店員也透露，每天用店外裝置接觸約30個消費者，平均只有1~２人有興趣進行更多諮詢。如何吸引更多人上門參與是接下來最難的挑戰，畢竟，新光人壽最終的目標是要打造保險服務界的7-Eleven。

新光人壽

成立時間｜1963年
主要業務｜VIP保險諮詢、保單健診、售後自助服務機教學
轉型時間｜保險小鋪推展專案小組成立約1年
投入資源｜新台幣3千萬元、11名成員

轉型成績單

技術︱CRM系統、「人生設計+」App、體感互動裝置
成績︱來店客戶轉換率達16%

「我覺得阿瘦滿幸運，因為我們站在第一線。」談到數位轉型，阿瘦實業股份有限公司總經理郭欣怡說道。零售業的「幸運」在於直接面對消費者，一切的轉變只有一個方向——滿足客戶需要。

踏進阿瘦皮鞋的智慧門市，便可以了解這一間66年的老字號鞋店是如何讓「科技累積的數據」成為「服務」的墊腳石。

體驗健康科技，銷售人員也是健康顧問

踏進店內，你拿起了一雙本季新鞋，觸發鞋架上的感測器，大型電子看板上開始播送這雙鞋的設計理念及構造圖；店員幫你穿上布滿晶片的測試鞋讓你直線走幾步測量動態足壓，從而幫你找到把不適感降到最低的鞋款。

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阿瘦一路穩紮穩打，以經濟實力雄厚的45至55歲女性顧客為大宗，平均客單價超過5千元。然而單純靠店員以價格、外觀主打來賣鞋，似乎在2016年就碰到了窘境。這一年，阿里巴巴創辦人馬雲提出了「新零售」概念，隨著網路電商崛起，實體門市業績受到衝擊，到了2016年開始虧損，雖然虧損的金額只有730萬元，但阿瘦已經開始有所行動。

「以前是賣方市場，賣東西的人一直推銷，你就買了，現在是我看到自己需要什麼，才買什麼。」郭欣怡直指，這個轉變讓「客製化」和「可被延續銷售關係」格外重要。3年前，阿瘦開始陸續嘗試讓科技輔助服務，2017年成為阿瘦的「企業數位元年」，截至目前已投入5,500萬元的成本推動數位化。

除了設置紅外線攝影機追蹤人流熱點，以利規畫店內動線及商品陳設外，今年4月上線、以工研院專利技術為基礎的「動態足壓量測」，徹底改變了自家的服務生態。

「店員以前只要很會講話就好，現在他必須懂得足、步、關節與人的關聯，當服務開始堆疊，他就從銷售變成了健康顧問。」但一次測量時間加解說約10分鐘，耗時並不短，店員的接受度真的高嗎？

郭欣怡坦言，最怕的是店員一開始就排斥。阿瘦前後進行了1年教育訓練，包括與北醫合作上課、請物理治療師到店輔導，等店員「知識裝備」都齊了，最終才推出此項目。「就和數位轉型一樣，（教育訓練）要有步驟、不能躁進，結果大家的意願都很高。」

數據分析師負責培養部門數位長

阿瘦在今年成立了「數據中心」，針對上百萬筆會員資料、顧客樣貌、門市經營、商品銷量，進行各式各樣的數據分析及研究。在這10人的團隊中，只有2到3人是專屬數據分析師，其他人的角色更像是PM。

「就當作是數據科學家派駐在每一個單位。」當挖掘出有價值的數據後，這些「數據PM」會被派遣到各部門開發新應用，或是找到數據跟部門結合的最好方法，同時幫忙各部門培養未來專屬的數位長。

阿瘦也透露，他們將要邁出的下一步——整合銷售、物流、電商、CRM（客戶關係）、客服、供應鏈資料的POS機，這套機器學習的新系統將延伸到智慧製造。

「很久以前我們就沒有自己的工廠，商品都是協同生產，未來或許可以做即時3D列印的客製鞋。」除此之外，系統可以即時監控、給出備貨建議，從而把店內存貨壓低，省下店內空間。
雖然在推動數位化後平均客單價成長超過25％，但因2017年投入大幅成本開發，加上組織結構調整，虧損達7,400萬元，好在截至今年第3季，這紅字減少到1,300萬元，郭欣怡坦言：「還在扎根期，還需要時間。我們也是戰戰兢兢在做這些事，但今天不做，明天就會後悔。」

阿瘦實業股份有限公司總經理郭欣怡

阿瘦實業

成立時間｜1952年
主要業務｜鞋類商品批發與零售
轉型時間｜約2年
投入資源｜開發成本5,500萬，並成立團隊共10人的數據中心

轉型成績單

技術︱動態足壓量測、人流熱點追蹤、雲端機器學習
成績︱新型態智慧門市平均業績成長逾20％

九點鐘，上午門診時間開跑，台大醫院就得準備好逐步「消化」病患，因為這一天下來，會有上萬人湧向各診間看病。

根據台大醫院2017年年報，2017年平均每日門診量為9,298人次，換算工作天數，1年要看診250萬人次。這數量多嗎？今年上半年，台灣觀光客赴日本旅遊的數量也正好突破250萬人次。

即便是台灣的龍頭教學醫院，要負擔起這龐大的門診量也顯得吃力，更別說還有治療難度更高，需要跨科別會診的癌症、罕見疾病，讓醫師們的肩頭更加沉重。「更麻煩的情況是當醫師開了藥，可能只對60％、70％的人有效。」台大醫院醫務祕書賴飛羆說，連台大的優秀醫師遇到藥物治療對少數患者無效的情形時，也可能需要從「try and error」的過程試起，但這對醫師、患者而言，都不是好事。

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其中一種實務解方，是試圖從「基因變異」中找到答案。

若有400個基因變異，AI判讀只要1小時

以罕見的遺傳疾病為例，約有超過80％的疾病都和基因體中表現蛋白質的部分（Exon）變異有關聯。因此，透過患者自費，取得血液樣本後，送往國內實驗室做外顯子定序（Whole Exome Sequencing），就是幫助醫師達到精準治療的方式之一。

身為台大人工智慧（AI）輔助決策系統的主導者，賴飛羆透過爭取來的科技部經費，先幫100多位患者申請做外顯子定序分析。第一年，花了預算300多萬元；階段成果發現：在22位罹患罕見疾病的新生兒個案裡，發現14位個案的「基因變異」，是首次被辨認出與罕見疾病有關。

「以前拿到變異資料，若告訴醫師有400個（基因）變異，可能還需要1至2週爬完資料庫，才有辦法做出（診療）判斷。但若有了AI系統，或許未來僅需要1個小時就可以協助醫師做出診斷參考。」賴飛羆解釋。

台大醫院的目標是先透過比對基因變異，找出肺癌、肝癌、敗血症、罕見疾病的精準治療方式，並希望透過AI找出更多在期刊裡「尚未」出現的基因變異關聯性。不過要完成這項任務，光是基因樣本數至少得有上萬筆，難度並不小。

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「幾萬塊的費用，並不是所有病人都願意付。」台大醫院基因學部暨小兒部主治醫師胡務亮，同時也是「台大醫神—精準醫療人工智慧輔助決策系統」的成員之一，他認為，醫師的價值在於基因比對後的分析與判斷，但光是前期的基因樣本取得，其實就很有難度。

另一方面，後天的生活型態和生活習慣也是會對得病與否有影響。

賴飛羆表示，當參與計畫的患者離開醫院後，他們會藉由華碩健康提供的雲端平台搭配智慧型手表，蒐集病患的睡眠狀態、心跳等資料；同時，也會比對環保署的空氣品質、溫溼度資訊，期盼這套未來給醫生使用的AI分析系統，能有最完整的比對資訊。

AI助攻，提升腦腫瘤手術成功率

當然，台大醫院的人工智慧嘗試並非僅此一樁，日前由專科醫師完成了腦腫瘤醫療影像的篩選與圈註，訓練AI模型，作為電腦刀（Cyberknife）放射線手術前的精密定位，已能成功提升腦腫瘤手術的效率和準確率。

台大醫院的治療水準已是不證自明的金字招牌，如何提升治療精準度、增加效率，是他們透過人工智慧想解決的主要問題。賴飛羆笑說：「希望在不久後，我們就可以去說服醫師告訴他們：AI可以陪你一起治療了。」

台大醫院

成立時間｜1895年
主要業務｜在肝炎、器官移植、癌症診斷治療領域成就傑出
轉型時間｜1年
投入資源｜「精準醫療人工智慧輔助決策系統」首年預算約300萬

轉型成績單

技術︱人工智慧、大數據分析
成績︱I比對發現14位個案的「基因變異」，是首次被辨認出與罕見疾病有關

一進門，先是「虛擬接待員」光子小姐在大廳迎賓，踏入辦公室，放眼望去全是一張張沒有抽屜、沒有隔層的桌子，也沒有文件櫃，資料全存在App裡。

這是OA（辦公室自動化）設備大廠理光（Ricoh）的台灣辦公室，也是他們實踐數位轉型的代表作。

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老店新業務：雲端資料管理、辦公室空間規畫

1936年成立的理光靠著賣出一台台辦公室事務機，過了超過半世紀，全球140萬個企業的辦公室裡都有它的身影，成為和佳能（Canon）、富士全錄（Fuji Xerox）角逐的一方霸主。現在，理光開始幫企業在雲端管理起資料來，不僅替大大小小的辦公室規畫解決方案，甚至做起了空間設計。

這一步「轉彎」，不僅是理光幫別人轉型，更是理光自己的轉型。這個布局，埋伏了10年之久。「早在10年前，理光就發現OA設備市場已經成熟，接下來成長的幅度有限。」理光亞太區董事長後藤和久（Kazuhisa Goto）緩緩說道。截至今年3月，理光年營收達2.06兆日圓，這個數字單單和2016年同期相比，就減少了6.6％。

雖然這類辦公室必備設備在越南、印度、中國等發展中國家的市場仍在成長，但在日本、歐洲及美國都已經成熟，可以預見的是：未來10∼15年後，成長中的市場一樣會開始飽和，後藤和久表示：「我們知道是時候做出一些改變了。」

理光從2015年起，乾脆先以原有客戶為基礎正式跨足ICT（資訊與通訊科技）服務，從文件安全、物聯網、雲端來幫企業規畫辦公室解決方案，甚至連空間設計都包了，在未來2年內，也將投入2千億日圓作為整體營運策略的基金。

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根據後藤和久透露，這一步也同時帶動理光「本業」的業績。2017年發表搭載平板電腦的事務機，從去年11月起截至目前，市占成長率達40％。

轉型管理關鍵：是人而非科技

2008年，理光在台灣成立的子公司營運規模也不斷擴大，總員工人數超過200位，去年增資新台幣1億5,550萬元，並在新北市建了新的數位影像處理中心外，現在更成立了商務空間規畫顧問事業處這個新團隊，專門服務辦公室轉型設計，也讓新的人才需求應運而生。

「我們以前沒有商業空間的顧問人員，現在組織成員不少是建築業的專案經理，需要跑工地；而另一種則是偏設計類，需要會畫工程圖，這些都是新的職缺需求。」台灣理光常務董事許博惇說。

該團隊在台灣的服務對象分為三類。第一類是「舊換新」，想透過新辦公室改造企業形象；第二類則是年輕一代的接班風，嘗試透過新辦公空間來吸引人才；第三類是店鋪要做零售業的解決方案。許博惇表示，第一類占比最大，超過50％，但往往也最難。「畢竟台灣人對轉型這件事還是會從人情的角度來思考，所以轉型管理是數位轉型最重要的一部分，必須先探討為什麼員工害怕改變？或許一開始就沒和員工說明改變後的好處為何。」許博惇說。

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他拿過去幫日本化妝品公司在台灣的新總部做「無紙化」轉型舉例：「第一個禮拜是過渡期，如果員工第一個禮拜不用新設備，接下來就都不會用了，所以要強迫、教他們用，這就是轉型管理。」理光在搬辦公室前就不斷向員工預告有什麼新設備，甚至把設備先搬到舊的辦公室，讓員工實際操作。

理光認為，數位轉型成功最重要的因素仍是「人」。倘若把新科技都塞給員工，員工不會用，對企業而言也只是重複的投資，可能在浪費之後，員工反而更害怕數位轉型。

理光集團

成立時間｜日本總部1936年，台灣公司2008年
主要業務｜辦公室事務設備、空間規畫顧問服務等
轉型時間｜3年
投入資源｜2019∼2020年將投入2千億日圓

轉型成績單

技術︱物聯網雲端技術、文件數位化、會議室資源管理系統、大數據分析
成績︱搭載平板電腦的事務機市占成長率達40%

死守底片產業，賣數位相機仍破產

柯達︱Eastman Kodak Company

相機與底片商柯達（Kodak）是數位轉型失敗的經典案例。市場對底片的需求在2011年到達史上顛峰，隨後一路急轉直下，之後更是兵敗如山倒。柯達在跨入數位成像上面臨困難，當時的執行長裴瑞茲（Antonio M. Perez）在2006年就曾公開批評，數位相機是個彆腳生意，因為利潤不佳，又沒有耗材可賺錢。

數位相機可以模組化，對新手而言難度不高，使得柯達即便推出數位相機也必須與許多業者競爭，最終於2012年面臨破產。柯達並非沒轉型，2005年柯達開始銷售數位相機，一度在北美市場拿下21.3％市占率，遠勝其他日本對手，但這沒有讓企業成功轉型，因為柯達始終沒有從賣出的數位相機中獲利。

那麼這家成立137年的企業轉型失敗的關鍵是什麼？產業分析師認為，即使預見產業下滑，仍死守相機底片業務才是柯達轉型失敗主因；相對於對手「富士底片」不僅縮減了底片工廠生產規模，也把底片技術挪去其他新領域應用如醫藥、化妝品、化學材料等，如今富士已是LCD偏光片的主力供應商。

事業體過多，財務槓桿操作失靈

奇異︱General Electric Company

美國工業巨頭通用電氣（GE，又稱奇異）的企業轉型並非一帆風順，即使2016年被讚許為數位轉型模範生，2017年GE發布的財報大虧60億美元，面臨125年企業的新一波景氣向下走勢，連股神巴菲特都拋售持股。關鍵之一，是過去10年成長主要透過購併買事業體，導致現金大量流出，財務槓桿操作失靈。

今年10月1日才上任的新主席暨執行長卡普（Larry Culp），決定透過銷售資產來套現，降低財務槓桿率。事實上，GE今年才宣布出售照明業務，這是公司的起家祖業，而GE股價今年以來也已經重挫5成。

不過GE多年來多角化布局7大產業，如今退縮固守航空業及電力事業發展，除了照明、交通、再生能源及金融業出售，連醫療事業都評估處分，藉此拿回200億美元現金，讓公司槓桿比例下滑。事業體過多，各自面臨轉型挑戰導致焦點分散，加上GE轉型過程中沒有提到電商、人工智慧或工廠自動化等產業布局，都是市場對其轉型效益保守以對的原因。

新商業模式重擊，「一條龍」優勢變劣勢

諾基亞︱Nokia Corporation

曾經是手機巨頭的諾基亞（Nokia）2014年斷尾求生出售手機事業，把通路業務賣給三星、製造工廠與品牌賣給微軟，此舉讓諾基亞重整後交出獲利成績單。這家153年歷史的芬蘭企業，做過造紙、橡膠、無線通訊，如今則再從手機轉型布局物聯網產業。

諾基亞是知名手機品牌，也曾連續14年是手機龍頭。《哈佛商業評論》分析，它贏在「一條龍設計軟、硬體」，讓成本優勢遠勝對手摩托羅拉（Motorola），成為公司獲利金雞母。這個戰局卻在蘋果和Google的App平台推出後巨變，手機軟體遊戲規則被新商業模式打破，讓諾基亞面臨系統封閉、應用軟體進步速度不若開放平台的窘境。

諾基亞曾經在2000年以前切割掉弱勢產業，專注通信市場帶來長期榮景，但在手機失敗這一役，諾基亞檢討失敗主因，在於事事要自己完成、疏忽軟體競爭力、固守Symbian這個封閉的智慧型作業系統。新的諾基亞將專注無線網路通訊業務，也將更專注物聯網世界發展。

中國低價威脅，轉攻解決方案求生

飛利浦︱Royal Dutch Philips Electronics Ltd.

飛利浦（Philips）是成立127年的歐洲百年企業，三大核心事業為消費電子、醫療、照明。在2012年之前，飛利浦一直位居全球最大照明設備商，即使是照明這類強需求，也面臨來自中國的低價威脅。

2011年飛利浦陸續處分家電業務、授權品牌，並將虧損的電視業務與中國代工廠冠捷合資求生。

飛利浦2014年分拆成醫療和照明兩個事業群，2016年飛利浦照明淨利衰退23％，公司決定加速轉型，先出售了LED廠Lumileds給私募基金，「飛利浦照明」也獨立分割在歐洲交易所上市，宣示從純光源燈具供應商轉型為系統及服務解決方案供應商。

飛利浦照明宣示將導入物聯網及生態系統，要和跨行業夥伴合作，提供顧客更好的創新照明服務。從賣燈具轉為賣解決方案，今年飛利浦照明再更名為「Signify」，為照明事業轉型跨出一大步；飛利浦也喊出2020年所有LED照明都能提供聯網功能，目前全球已經有2,900萬個互聯照明裝置。