向遊戲平台Steam宣戰！Epic Games Store上線，送免費遊戲大力開催|數位時代 BusinessNext

今年12月4日，靠著《要塞英雄》風靡全球的遊戲開發商Epic Games宣布推出Epic Games Store，將直接與全球最熱門的遊戲平台Steam打對台。

一個禮拜後，Epic Games Store正式上線，儘管平台上販售的遊戲數量仍遠低於 Steam，卻也讓一片死水的遊戲通路起了一點波瀾。

向遊戲開發者喊話，主打「更棒的分潤」

遊戲平台 Steam 靠著全球頻寬技術的提升，每個人都能在家中直接下載遊戲，成為獨霸一方的遊戲通路商，也讓 Steam 母公司 Valve，背後被暱稱為「G 胖」的創辦人加布·紐維爾（Gabe Newell）身價暴漲到40億美元（約為1,200億元台幣）。

遊戲販售抽成是Steam最主要的商業模式，分潤比例與App Store類似，為30%。根據遊戲販售的數量區分等級，販售的遊戲數量越多，抽成比例越低，不過降低抽成比例的門檻相當高。

在平台上的收益達 1,000 萬美元，分潤比例將降為 25%；或收益達 5,000 萬美元，分潤比例將再至 20%。

Epic Games 的共同創辦人蒂姆·斯威尼（Tim Sweeney）就曾砲轟 Steam 不合理的分潤比例，推出 Epic Games Store 是他對於現況最直接的抗議。

在 Epic Games Store 推出的前導網站上就寫著：「創造更公平的經濟以及與玩家創造更直接的關係」，設定的分潤比例為 12%，若遊戲開發者使用 Epic Games 開發的遊戲引擎 Unreal Engine 還能免除 5% 的授權費用。在玩家方面，在 Epic Games 與遊戲開發商協調後，將每 2 週贈送一款免費遊戲。

《要塞英雄》與投資者為 Epic Games 帶來的巨量資金

斯威尼也承認，能夠推出 Epic Games Store，必須歸功於《要塞英雄》前所未見的現象及成功。

根據數據公司《SensorTower》的報導，《要塞英雄》在今年夏天，每天的收入可以高達 200 萬美元（約為 6,000 萬元台幣）。除了《要塞英雄》進帳的鈔票之外，Epic Games 於今年 10 月完成了高達 12.5 億美元（約為 375 億元台幣）的融資。投資者包含全球知名的投資機構 KKR、凱鵬華盈、光速創投等。

此外，早在 2012 年騰訊就以 3.3 億美元收購 Epic Games 48.4% 的股份。

30% 抽成貴嗎？Epic Games 會成功嗎？

儘管遊戲開發者能夠透過更廣大的販售數量，降低繳交給 Steam 的分潤，不過，從高達上千萬美元的銷售金額規範來說，Steam 很明顯的是瞄準 3A 等級的遊戲開發商，對獨立開發者來說稱不上友善。

再回頭看看 Steam 崛起的年代，獨立開發者不需要找尋發行商、通路，甚至不需要建立部分的網路基礎設施就能夠直接推出遊戲。

同時，Steam 在這幾年不斷壯大，已累積大量的玩家基數、成熟的後端（仍有進步空間）與平台系統，甚至會協助遊戲開發者行銷。30%，似乎有其價值所在。

不過，當 Steam 開拓了前方的道路，建立起市場與使用者習慣，後續競爭者自然能夠更快地追上。Epic Games Store 便是踏在 Steam 建起的道路上奔跑。

在平台戰爭上，最重要的競爭就會是內容，誰能擁有更多的有競爭力的獨佔內容，就能吸引到更多的玩家進駐。此外，對 Epic Games 來說，最重要的事情是優化相關的使用流程，不要讓 Epic Games Store 唯一的功用只是拿來啟動《要塞英雄》。

玩家將在這場戰爭中成為贏家，平台將因戰爭迎來進步。更直接一點來說，下載 Epic Games Store 每兩週領取免費遊戲，似乎穩賺不賠。

家電是典型的低頻、高單價商品，消費者可能數年才換一次冰箱、洗衣機或空氣清淨機，但品牌與消費者的接觸遠早於購買當下：從搜尋產品資訊、比較規格、閱讀評價，到進一步留下會員資料、瀏覽官網，甚至進入門市體驗，消費者的決策路徑越來越分散，即使最後的交易發生在線下，購買的決策可能早在線上決定。

這也是夏普（SHARP）會重新思考數位行銷的原因。

過去，品牌比較關注如何「帶來多少流量」，但當數位接觸點持續增加，重要議題逐漸變成：誰在關注什麼？誰可能進入購買週期？又該在什麼時間點，提供什麼內容？

SHARP 台灣總經理張凱傑表示：「我們的目標是串聯產品、 AI 、會員數據以及服務，讓 SHARP 從一個『賣家電的品牌』，逐步成為一個理解家庭生活需求的品牌。」

從空氣淨化、冰箱除菌保鮮、洗衣清潔、健康烹調、 AI 咖啡機到顯示技術， SHARP 致力將科技融入日常生活，預先設想、解決消費者不同階段的生活需求；如今，這套「半步先行」的思維也延伸到數位行銷：不只是等消費者說出需求，而是透過數據，更早辨識需求正在形成的訊號。

從散落的第一方數據到「看到完整消費者旅程」

SHARP 累積來自官網、會員、客服、維修與交易等大量第一方數據，但因數據資料分散在不同部門與系統，想要為行銷活動建立目標消費者輪廓，需要跨部門整理與人工處理。例如，需要先請 IT 撈取資料，再由行銷團隊分類目標客群，前後可能花上 3 到 5 天，活動發送出去後，也難以即時掌握消費者接下來的行為。

為解決上述挑戰， SHARP 開始評估、測試客戶資料平台（CDP），最終選擇與 Insider One 合作。評估過程中， SHARP 關注的不只是資料整合能力，也包括系統是否容易上手，以及線上、線下數據能否進一步串聯。

首先， SHARP 希望能縮短資料整合與行銷執行的距離。

Insider One 除可協助團隊進行第一方數據的整合、分群與分類，還有提供行銷引導與 AI 工具，例如行銷自動化等，讓團隊可以更精準地擬定媒體策略與決策，以清晰的投資報酬率（ROI）等數據，建立內部行銷與業務部門的信賴機制。

張凱傑指出：「對我們來說， CDP 的價值是縮短從資料、決策與行動的時間，讓行銷團隊可以把更多時間放在策略與內容，而不是處理資料。」舉例來說，導入 Insider One 後，行銷團隊用說的就可以完成受眾設定與行銷流程初步建置，將原本需要 3 到 5 天的時間縮短成 1 分鐘，然後，由系統觸及，以及追蹤開信、點擊與轉換，大幅縮短跨部門協作的工作流程。

1912 年創立的夏普，在台灣積極數位轉型。SHARP 台灣總經理張凱傑攜手 Insider One ，透過數據整合，真正了解消費者的需求，精準推薦，股東購物節創造雙位數成長。右為 Insider One 吳一凡總經理。

圖／數位時代

對 SHARP 來說，另一個關鍵是降低團隊學習與使用數據的門檻。

為協助 SHARP 團隊快速上手與習慣使用， Insider One 團隊扮演如導師般的角色，透過手把手的培訓與指導，不僅大幅縮短系統摸索時間，更將原先至少要 3 個月以上的多元數據資料整合時間縮短在 1.5 個月內，成功趕上 SHARP 的年度最重要節慶活動–股東購物節。

第三個議題是捕捉線上互動跟線下交易之間的資料斷點，以消費者全通路（OMO）旅程數據持續深化互動關係。

張凱傑表示， SHARP 超過 80% 的銷售來自線下通路，部分合作通路同樣採用 Insider One，讓跨通路數據串接有了共通基礎，在 Insider One 團隊的協助下， SHARP 與生鮮超市合作，在符合資料授權跟隱私規範的前提下，透過會員輪廓標籤掌握跨通路消費需求，並以此規畫跨業聯合促銷（Joint Promotion）。

股東購物節四大指標皆雙位數成長， SHARP 如何從「廣撒行銷」走向「找對的人」

對 SHARP 來說，股東購物節是年度最重要活動，透過 Insider One 的站上模組、智能推薦、自動化顧客旅程與 A/B Test 等解決方案，結合會員資料整合與行為分析，去（2025）年， SHARP 行銷團隊可以從過去依年齡、性別等基本條件分群，轉變成掌握消費者對不同產品與內容的興趣，再搭配個人化推薦與自動化顧客旅程，讓對的內容在對的時機觸達對的人，極大化行銷綜效。

更重要的是，隨著數據累積與平台熟悉度提升， SHARP 的數位行銷成效持續優化。

以股東購物節為例，今（2026）年，不僅股東購物節的 eDM 開信率近 40%，流量、轉換率、客單價與回購率皆較去年成長15至25%，讓 SHARP 更加確信：數位行銷的重點不只是「吸引多少人」，而是能否辨識「哪些人值得溝通，以及現在應該說什麼」。

AI 智慧手沖咖啡機則是另一個案例。透過會員數據分析與問卷， SHARP 成功從會員名單中找出 4,000～5,000 名具有相關興趣與行為特徵的消費者，如喜愛手沖咖啡、熱愛科技、享受質感生活等客群，針對這群人進行精準溝通，帶動數百台產品銷售，創下轉換率超過 15% 的成績。

張凱傑認為，以 CDP 持續深化第一方數據資料有助於極大化行銷成效，以維修服務為例，如果系統辨識出消費者的冰箱使用年限已久，且近期有多次維修紀錄，即可在適當時機提供換機資訊，甚至從節能效益切入，讓這一次維修服務成為下一次產品需求的起點。

一次又一次的亮眼行銷成果，不僅讓 SHARP 從「廣撒行銷」轉向「找對的人」，持續深化對消費者的理解，讓線上的互動、內容與優惠，成為消費者消費或走進實體通路的前一站，也反映出家電行銷正從追求流量轉向對消費者需求的持續理解，成為家電數位行銷競爭的新典範。

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