亞馬遜收購網狀路由器新創Eero,為智慧家居帝國再下一城
亞馬遜收購網狀路由器新創Eero,為智慧家居帝國再下一城
2019.02.12 | Amazon

亞馬遜(Amazon)近年極力布局智慧家居產業,現在更是再下一城,收購家用Wi-Fi網狀路由器(Wi-Fi Mesh Router)新創公司Eero,再次壯大Alexa征服智慧家居的野心。

亞馬遜表示,Eero將協助客戶更穩定地連上智慧家居設備,提供更完善的使用經驗。此併購案尚在等待監管單位的核准,詳細收購金額未透露。

網狀路由器突破訊號死角,緊密聯繫Alexa智慧居家設備

Eero是一間在2015年成立於舊金山灣區的Wi-Fi網狀路由器新創公司。Eero的網狀路由器讓訊號可以在不同的機台間自動交換,使Wi-Fi不會在移動時中斷,克服傳統路由器的訊號死角及覆蓋率的問題,讓整間房子各個角落都有強的Wi-Fi訊號。

這次的併購對Eero來說,可說是一場及時雨。先前Eero獲9,000萬美元(約新台幣27.75億元)的創投基金,但他們在營運上仍遇到困難,去年二月,Eero開除30位員工,約占整間公司人數的1/5。

Eero
Eero投入網狀路由器產業的時間早,其系統能夠使用手機 App 進行控制,技術上甚至超前許多大廠如三星、Netgear等。
圖/ 翻攝自 Eero 官網

過去幾年亞馬遜收購許多嶄露頭角的智慧家居與物聯網相關新創,不斷地擴大其智慧居家的生態系。2015年,亞馬遜收購以色列晶片公司Annapurna Labs,跨足半導體產業,意圖打造自有品牌智慧晶片來支援路由器與其他智慧居家設備。

後來分別在2017年底及去年,收購同為生產智慧門鈴與監控相機的Blink以及Ring兩間公司。而Eero身為提供訊號連接的路由器公司,完成併購更創下一個里程碑。研調機構Gartner副總裁Mark Hung表示,Eero扮演亞馬遜智慧居家生態系連結上的脊柱。

生態系完備,顧客使用行為將被徹底掌握?

對於此次併購案,亞馬遜設備與服務部門的資深副總裁Dave Limp表示,雙方同樣有著普及智慧居家設備的願景,會繼續為客戶做出更多創新的嘗試。Eero執行長Nick Weaver也對加入亞馬遜有很大的期許,希望藉此機會把Eero的服務帶給全世界。不過,雙方都沒有對未來的合作計畫做更多透露,但或許一個能夠支援Alexa的路由器會在不久的未來問世。

Alexa
Alexa的生態系不斷擴張,同時也引發部分人士對於使用者行為監控的疑慮。
圖/ shutterstock

不過,部份Eero原客戶對於這項併購案保有疑慮。他們認為,這將會提供亞馬遜更多珍貴的顧客數據,進一步鞏固亞馬遜在智慧家居領域的壟斷地位。對此,Eero在Twitter上向顧客表示Eero不會追蹤用戶在網路上的行為,這項政策在併購之後也不會改變。

目前Alexa的生態系已經包含上百萬個Echo智慧喇叭以及其他公司所生產的智慧居家設備,Eero的加入將能使這些設備之間的聯繫更加穩定、緊密。另一方面,這或許也代表亞馬遜將得到更加完整的顧客使用行為數據——即便是在你沒有使用Alexa的時候。

資料來源:TechcrunchThe VergeWired

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文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長
文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長

「過去創作者只專注在作品,現在要思考的是,如何成為投資人眼中具備公司治理、財務健全、商模永續的好標的。」文策院院長王敏惠如此形容她對台灣文化內容產業現況的觀察。

在 OTT 串流平台的帶動下,內容市場已進入全球「大者恆大」的競爭時代。台灣面對的課題早已不是作品能否被看見,而是團隊能否持續經營,甚至成為市場願意長期投資的企業。為此,
文策院依產業中個階段事業體,從新手到穩定經營尋求成長的團隊,提供不同的輔導資源,特別是協助事業體募資放大的加速器,為產業打造下一階段的成長路徑。

投資人為何不敢投?內容團隊具備三個關鍵條件了嗎

王敏惠分析道,台灣內容產業長期存在結構性問題。過去不少團隊以單一作品作為募資單位,這種「單片集資」雖具操作彈性,卻難以累積長期企業資本。一旦作品未如預期,團隊往往得重新尋找資源,甚至從頭再來。王敏惠形容,內容產業更像一場考驗「安打率」的競賽,每次作品推出都在重新接受市場檢驗。

#0 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

若想站穩腳步,就必須學會用投資人的語言溝通。她指出,好的投資標的必須同時具備三個要素:獲利、穩定與成長,「且這三者是必要條件、缺一不可」。為了讓團隊更理解資本市場的邏輯,王敏惠精準剖析這三個指標的商業意義。首先是「獲利」,作品不僅要有人買,賣價還要能覆蓋製作成本;其次是「穩定」,如果拍五部片只有一部賺錢,這對投資人來說就不夠穩定;最後是「成長」,公司今年賣出一個版權,明年能否賣出兩個、五個?這考驗著商業模式能否被持續複製與擴大。

她直言,在高度競爭的市場裡,錢是規格放大的工具,唯有獲取長期資金,團隊才有底氣從單點創意走向規模化競爭。「你可以花錢請人寫合約、處理會計帳,但沒有人能幫你把賺錢這件事委外。」 團隊必須清楚說明商業模式的可執行性。未來的競爭不只比創意,更比誰能把創意轉化為一門長久的生意。

第七期文化創業加速器升級:強化營運體質,全面加速募資實戰力

面對不同成熟度的團隊,第七期文化創業加速器將培力架構優化為「兩階段能力強化」,逐步銜接從經營基礎到募資實戰的關鍵能力。整體設計導入高度結構化內容,規劃 70 小時以上的經營主題課程與 7 次專屬顧問諮詢。第一階段著重於穩健團隊的商業模式與財務基礎,協助釐清營運邏輯、收益結構與成長路徑,強化可被市場驗證的經營體質;第二階段則聚焦於募資能力提升,透過實戰導向培訓與策略輔導,強化團隊在投資溝通、提案策略與資本對接上的成熟度。

此計畫並透過期中評選機制,遴選具備高度成長潛力之團隊,進入第二階段的深度陪跑,課程將完全轉向「募資對接」導向。入選團隊須具備成熟的財務預測,並在專業業師引導下,制定精準的資本策略。這不只是知識傳遞,更是高強度的提案演練;透過針對投資人評估標準的深度打磨,強化 Pitch Deck(募資提案)的說服力。王敏惠表示,文策院整合院內外與產業社群的多方資源,協助團隊完成符合資本市場期待的募資準備。最終,團隊將站上 DEMO DAY 舞台,在實戰中展現優化後的商業模型,精準對接投資需求,爭取擴大事業規格的關鍵資金。

讓創意變成生意,三大降風險策略

若想達到投資人看重的「穩定」與「成長」,前提往往不是先追求規模,而是先建立可管理的風險機制。王敏惠在第七期文化創業加速器中,也特別提醒團隊必須跳脫單一作品思維,從經營角度建立長期成長所需的底盤。

首先,是建立「投資組合」觀念。她認為,內容公司不應將資源全數押注在單一作品,而應透過多元業務與作品配置分散風險。當營收來源更分散,公司便不會因單一專案失利而大幅波動,也更有機會維持穩定現金流。

第二,是導入「工作流 SOP」。王敏惠強調這並非限制創意,而是讓創意在有效率的流程中被實現。從前期規畫、製作管理到資源配置,若能建立清楚流程,便可降低無謂耗損與成本失控,讓有限資金投入更有價值的環節。對企業而言,效率提升代表獲利空間增加,也代表面對市場變化時更具韌性。

第三,推動「買方(Buyer)先行」思維 。王敏惠主張募資前應先讓市場說話,若有客戶買單、試用或表達明確預購需求,就是商模最具公信力的背書。她指出,若能說服市場的作品,也將是生意保證,帶著市場證據尋求注資,不僅能驗證獲利能力,更能提升投資人信心。

#2 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

在王敏惠看來,台灣文化內容產業下一步,不能再停留在單打獨鬥。透過文化創業加速器串連企業資金、產業通路與外部資源,讓成熟業者帶動新創團隊,才能形成更完整的產業協作模式。她也總結,內容團隊若想在全球競爭中站穩腳步,終究得從「作品導向」走向「經營導向」。唯有當創意能被制度承接、被市場驗證、被資本放大,台灣的文化內容產業才有機會從在地市場走向更大的國際舞台。

突破規模瓶頸,實現募資願景

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