松下老兵陳世昌殺出家電戰役的重圍|數位時代 BusinessNext

陳世昌只要一走下樓梯，早在一旁待命的深色座車就衝了出來，「陳常董不知又要去訪問哪一家量販店了。」一名員工看著陳世昌充滿鬥志的背影說，陳世昌有典型追求完美的個性，讓他在家電業的血拼中一樣不落人後。
這股衝勁讓一向作風保守的日系企業有了不一樣的面貌。目前台灣松下家電產品不但和日本零時差，今年6月甚至宣布「3年免費保固」，讓市場一片嘩然，因為日本企業家松下幸之助所創立的世界級家電集團松下電子，在日本本地都還沒有這樣的服務，卻在台灣開始實施，這就是陳世昌的傑作！

**到日本接受在職訓練，
建立對松下的忠誠度

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「陳世昌升任常董，是台灣松下在人事上一大突破。」台灣松下總經理藤井康照7月12日對媒體表示，陳世昌打破台灣松下42年來第一位由員工升上常務董事的紀錄。
目前台灣松下有5位常董，其中2位是日本松下共同在台創業的洪家代表：洪敏弘和洪裕鈞，洪敏弘也是台灣松下董事長；日本松下則擁有3席常董，但這次禮讓一席給陳世昌。而陳世昌能獲得拔擢，除了他對公司超過三十三年的忠誠，也等於直接犒賞他在最艱苦的家電戰役中殺出重圍。
陳世昌是金門人，家中務農，高中畢業考上台大機械系後才第一次到台灣，「我每天晚上就是一面唸書、一面聽炮聲，」陳世昌如此形容大學以前的單純生活。大學畢業後，原本打算先工作幾年再想辦法出國深造，沒想到1970年他考進台灣松下後，台灣松下開始培育本地員工的計畫，而陳世昌就是最早一批送到日本受訓的員工之一，「我當時心裡就想，萬一我不做了，公司會不會從此再也不敢培養台灣人了。」
1970年代左右，出國還是很稀奇的事，甚至還要經過做保等複雜程序，但是陳世昌卻連續5年，每年都待在日本進行四、五個月的「JOT」（Job on Training，在職訓練）。陳世昌說，「就是JOT從此讓我建立對松下的忠誠度。」

**感受終身雇用的魅力，
一輩子追求技術精進

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到日本大阪的松下精工，陳世昌接受第一次的JOT，「他們真的讓我參與實際設計工作，直接在生產線上訓練，錯了就再重來。」陳世昌很感謝第一位在日本帶他的課長增田幹登，當時他連日文都說不好，但幹登不但常常帶他回家吃飯，還不厭其煩地講解日本企業的各種禮節和文化。
「也是在日本，我深深感覺到終身雇用制的魅力，」陳世昌分析自己為什麼可以在公司一待33年，除了感恩的心情，還是覺得日本工程師在穩定的環境下，可以用一輩子追求技術的精進。另一方面，陳世昌在台灣松下負責過設計、製造、品管、外銷等不同部門，每一次都很有成就感，所以他不覺得因為待在同一家公司而無法進步。
1998年4月，陳世昌被任命為銷售部門總經理時，百味雜陳。主要是他從進松下的第一天開始，一直是待在技術和製造部門，做了二十多年早就駕輕就熟，「當時要不是洪董事長也鼓勵我接下這份工作，坦白說，我真的沒想過要從生產線走向市場。」
更讓陳世昌訝異的是，「所謂市場這種東西，完全是一個虛擬的世界，每天都有變化！」陳世昌指出，過去在生產線上他可以加一把勁，多生產10%至20%，但是現在生意可能一下子增加好幾倍，他也懷念過去在生產線上一種機型一做就是3年，3年後最多只是Miner Change（小修一下），不像現在每3個月，就要有新的機種，以應付市場的競爭。

**用能力與現場主義，
拚出百億成績

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挑戰還不只於此，過去他從來不覺得平均年資超過一、二十年的組織內部有什麼問題，但是市場變化太快，「光是量販店占的營業額，就從過去的20%升高到50%，我們不能只是用過去的方式來工作了。」
陳世昌希望採取「能力主義」，就是誰賣得多，就能賺得更多。但是要在一家超過四十年的公司裡談改革，談何容易？每天同樣是早上8點上班、下午5點下班，員工還是一樣努力做事，卻突然發現自己的薪水產生變化了，「很多人不能接受這樣的改變，透過各種管道陳情，希望暫緩實施，但是我堅持一定要用能力主義，讓東西賣得好的員工多賺一些！」陳世昌強調。
組織開始變革之後，陳世昌每週都會有一天待在量販店和銷售人員一起討論產品，陳世昌得意的說，這叫「現場主義」，要觀察市場動態，一定要自己用眼去看、用耳去聽。而且他有一個特別的習慣，就是身邊不跟隨任何同仁，單槍匹馬，「這樣才可以避免顧及很多同事的立場，不好意思直接提出批評。」
就這樣靠著「獨行俠」的作風，陳世昌硬是在價格直直落的「微利時代」，撐起了家電市場的業績，即使產品單價一直掉，但是陳世昌要從去年的100億台幣營業額，再成長到110億。
陳世昌站在台灣松下展示廳的大門，感慨的說，「過去是人家一車一車趕著來買，貨還沒有出工廠，卡車已在排隊；現在則是連一個十多元的電池，都要拜託別人來買！」
松下在台灣集團排名都曾在前十名內，但曾幾何時，家電業經過了成長起伏階段，進入數位化階段，可說是另一個成長的機會。但現在來自韓國、大陸的競爭更為激烈，加上面對消費者、通路商、經營成本和成長獲利的各方面壓力，但是陳世昌仍自信地說，「我現在就好像石磨的心，不怕大家都來推，而且還可以一直磨一直磨。」

近年談 AI 轉型的金融業者不少，多半從技術切入，闡述架構藍圖與導入策略。富邦人壽則選擇從行政端著手，先問哪個場景最攸關保戶，再決定 AI 該往哪裡導入。「關鍵在於回歸以人為本的核心，專注於客戶體驗。」保單行政處處主管蔡佳蓉副總經理指出，核保、理賠與客服，是服務價值鏈中與保戶互動最直接的三大關鍵，自然成為富邦人壽 AI 布局的起點。

以 AI 賦能核保，審查時間省六成

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以 AI 輔助判讀，加速理賠條款今昔對照

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對此，富邦人壽導入「理賠智能助理」，整合醫療資訊與內部顧問醫師的專業意見，協助理賠人員快速比對保單條款與客戶所接受治療的對應關係。例如，當醫療科技演進產生新的手術方式時，AI 可協助理賠人員快速了解該疾病與手術的進行方式，並檢索相關條款與內部規則，提供理賠判斷建議，縮短過去需逐一查找資料的時間。此外，系統亦能協助摘錄擷取診斷書、病理報告及醫療費用單據等理賠文件審核重點，大幅縮短人工判讀比對時間，讓理賠人員更專注於專業判斷與保戶溝通，加速理賠服務效率與一致性。

客戶服務處處主管張婉茹指出：「AI 除了加速理賠作業，也能將資深理賠人員的專業經驗與判斷邏輯濃縮為高效吸收的知識庫，協助新進同仁快速掌握案件重點與判斷依據，縮短學習曲線，並提升理賠判斷的一致性與品質。」透過 AI 助理減輕資料整理的負擔，理賠人員得以將精力回歸專業決策與客戶溝通。

以 AI 客服加速分流，前線服務更到位

在核保與理賠之外，最大量的服務場景是客服。張婉茹表示，隨著數位原生世代逐漸成為保戶主力，客戶傾向先自主操作解決問題，不會直接撥打電話；一旦選擇撥打電話，就代表問題已超出自助服務能處理的範圍。

對此，AI 客服的導入，不只是回答問題，更是協助客戶找到最適合服務管道的「智慧導航員」。「我們是第一線面對客戶，因此 AI 客服最重要的不是回答得多，而是回答得正確。」張婉茹表示，富邦人壽在設計上特別重視回答來源的可信度，透過既有知識庫與 FAQ 資料治理機制，讓 AI 優先扮演「理解需求、引導服務」的角色，確保保戶獲得正確且一致的資訊。

事實上，富邦人壽的文字客服早於大型語言模型盛行前便已上線，目前文字客服平均每月處理超過六萬則訊息，智能助理能即時理解客戶需求，將保單查詢、資料變更等簡易服務導引至 App 或線上平台快速完成；面對理賠、保單變更或保障內容等較複雜的需求，則由真人客服接手提供專業協助。讓簡單問題快速解決、複雜問題由專人服務，將有限的人力資源投入最需要專業與溫度的服務情境，讓分流機制發揮實際成效。

從核保員手中的病歷、理賠人員桌上的單據，到線上客服的迅速回應，富邦人壽的 AI 布局，始終緊貼第一線作業現場。張婉茹表示，科技發展不一定要一次 end to end 全到位，應該是不停小步快跑，慢慢把應用場景擴大。去年底推出的全新富邦人壽 App，將「簡單、貼心、隨行」的理念落實在使用者介面體驗上，就是一次階段性集大成的成果。

但無論 AI 如何加速資料判讀、優化流程，專業判斷與服務溫度仍是機器無法取代的核心。「要有專業，才能判斷 AI 的產出品質。」富邦人壽兩位主管也強調，科技迅速發展下，富邦人壽導入 AI，不是要取代核保員、理賠人員或客服人員，而是希望讓每一位同仁把時間花在最有價值的地方。當AI承接了流程中繁瑣的資料負荷，人員就能更專注在判斷、溝通與服務，讓同仁的專業與心力回歸到最需要判斷力與人情味的溝通之上，這才是真正以客戶為中心的 AI 轉型。也是富邦人壽實現「AI Everywhere」的旅途上不忘的目標。