2002年，成功創辦光纖網路公司Syncomore的美國印裔科技大亨德許潘（Gururaj "Desh" Deshpande），有感於美國學術界與產業界需要更進一步的交流對話，用自己與妻子兩人的名義捐給MIT 兩千萬美元，設立德許潘科技創新中心（Deshpande Center for Technological Innovation）。這個中心並不自己從事研發工作，而是協助產業界與學術界串聯起更緊密的關係，讓有潛力的科技研究成果能夠進一步商業化，創造出更多的價值。
這個被MIT人暱稱為「D中心」（D-Center）的單位，成立才2年，卻已經在數個科技領域建立可觀的成果，中心的主任庫尼日前應時代基金會之邀來台訪問，發表德許潘中心的經營成果，並接受《數位時代雙週》的專訪，暢談「跨越創新鴻溝」的祕訣。以下為訪談內容：
**扮演銜接者角色，
把價值鏈串起來
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**Q：**MIT已經有許多的研究單位，創業精神也非常濃厚，在這種情況下，還要再成立D-Center的目的是什麼？
**A：**我們大約在兩年前成立，還是一個很年輕的單位，成立中心的最主要目的，是想要銜接所謂創新的鴻溝（Bridging Innovation Gap），把MIT許多擁有高度潛力的個別研究加以商業化，創造學術界與產業界之間更好的聯繫。我們不自己做研究，但贊助MIT裡頭那些有可能創造破壞性技術（disruptive technologies）的計畫，讓它們能近一步與市場接軌。在MIT，每年有高達7億美元經費贊助的研究計畫在進行，我們是在這個基礎之上利用MIT的優勢進行延伸性（extensive）的研究案補助，讓科技進一步成為能夠運用在商業界；我們的經費不會用來贊助新公司成立、也不贊助長期的基礎研究，而是擔任銜接者的角色。
在初期，我們把重點放在所謂的4O上面，包括資訊科技(Info)、生物科技(BIO)、環境科技(Enviro)與鉅觀科學(Macro)。我們並沒有許多雇員，初期的捐贈經費也只有兩千萬美元，所以我們廣泛利用MIT其他單位的資源，除了各個教學單位和技術研究中心，還包括史隆管理學院的師生；在MIT的校友網路之外，我們也把波士頓地區和東岸的創投界、產業界資源引進來。我們的最大優勢就是網路──和別人交談、傾聽別人的聲音、並且讓原本不可能交談的人產生深度互動，把價值鏈串聯起來，讓原本就有基礎的學術成果，產生更大的效益。
**Q：**你們是否把自己定位為學術界與產業界的溝通中介（communication media）？
**A：**我們溝通，但是做的工作不只是溝通，而是把價值串聯起來，讓許多仍在市場化早期的技術開發計畫，能有更準確的方向。學術界的人有自己的規範，自己的語言，自己的價值體系和世界觀，因為不必去理會產業界的聲音，所以也不太清楚自己的技術在現實商業世界裡具備怎麼樣的地位。我們把產業界的人帶進來，讓他們告訴學術界的研究者，真實世界到底在乎哪些事情，哪些才是「真正的問題」。這種互動非常有價值，它會改變許多事情。
舉例來說，我們在機械工程系的一位同事哈特（Douglas Hart），他擁有一項影像處理技術，原本只是研究案的成果，可以把照相機、顯微鏡或者內視鏡補抓到的2D影像轉化為3D影像。
我們把產業界跟創業界的人找來，結果是他們告訴我們這個技術具備多大的商業價值，可以運用在多麼廣泛的領域上──醫療設備、工業檢驗、臉部辨識儀器甚至數位娛樂上面，原來我們坐在非常寶貴的黃金上這麼久還不知道！這種互動已經不只是單純的溝通，而是具備深度的互相理解、對話，找出技術發展的方向，就能創造更大的價值。
**活用志願者精神，
架構出人脈網路
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**Q：**透過這樣的模式，你們是否希望學術界的人改變原來的運作模式？
**A：**有些人並不想改變，而或許他們也不該改變；學術界還是必須在乎自己的準則與紀律，科學研究還是該遵照該有的規範，我們並不想改變這些事情。我並不認為所有的學術界人士都應該往產業界發展，如果真是那樣，那我們的基礎科學將會失血，這並非是好事；我們只是讓願意對話的人能更好的發生互動關係，在既有的研究之外，產生新的價值。
這是為什麼我們把產業界跟創投界的朋友稱為催化劑（Catalyst）的緣故，加入一些新的要素，就能產生不同的化學反應。我們的目的是降低創新的風險，繼而促成更多的創新。沒錯，創新需要冒險、需要作其他人沒有作過的事情；但另一方面，科技創新想要有很好的結果，往往需要來自資深業界人士的建議，他們可以導引技術人員方向、縮短他們摸索的時間。沒有這樣的導引，學術界的人想要把自己的研究成果商業化，風險一定很大；但經過這樣的導引，在商業化的初期通常就會看到可觀的成果，這也讓在早期就參與互動的創投業者更有信心，願意在一段時間後就贊助新公司成立，因為其實他們早就做完實地勘查（due diligence）的工作了。
**Q：**很多人都理解要讓學術界與產業界互動，才會帶來更豐碩的成果，但是D中心在這點上似乎非常成功。你們的祕訣是？
**A：**志願精神（Volunteer Spirit）絕對是關鍵，不要去強迫任何人。有許許多多的產業界人士願意貢獻他們的資源給我們，我們必須了解，一個資深的創投業者，他的時間其實比他的錢更有價值，因為那是更稀少的資源。而我們讓許多重量級角色的人，願意一個月花一天的時間跟我們在一起，他們其實根本不需要這樣做，因為我們並沒有給他們錢，也沒有承諾什麼特別的好處，但是他們非常樂意來當義工，跟學校裡面的研究人員分享他們的經驗和見解，這真是最有價值的東西了！他們幫我們評估各種提案，花時間跟計畫主持人聊天，幫我們引薦各種產業界的資源，甚至提供資金給具備潛力計畫案成立公司，一切都是出於志願精神，這也是人脈網路的一個特色。
我們的重要工作就是創造毫無拘束、非常自在的對話環境，讓這些因素能夠自然互動，產生結果。所以好的食物跟飲料對我們非常重要（笑）！我們花了一些錢在這上面，你可以說我們常常在辦Party，那是讓人與人關係變得更緊密的好方法，會有更多很棒的創意，在這樣的情況下誕生。如果每個產業界的人跟我們談話，都要跟我們收顧問費，我想不會有那麼多自然的互動產生，D中心也不會有那麼快的進展。
**給的多得到的也多，
創新就綿延不絕
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**Q：**這樣的互動需要很多人嗎？另一方面，怎麼去避免搭便車（free rider）的問題──因為沒有特別的約束，會不會有人一開始沒有投入資源，到頭來卻想要占到好處？
**A：**我們花了一些時間建立一些規則（Guideline），讓前來參加活動的產業界人士，知道且願意遵守這樣的規矩。這些貢獻時間與精力的創投業者，他們並沒有所謂的優先特權可以獲得某些科技，但他們知道，只要他們給出更多的時間、和研究人員建立更深入的關係，他們就可以獲得更好的信任，當未來他們想要投資時，他們自然就會處在更好的位階之上。我認為無形的文化才是關鍵，而非強制性的規範，在這種環境下，你給的越多、得到的回饋也越多，這有點像所謂的禮物經濟（gift economy），這種知識與見解分享的正向循環，才是創新能夠綿延不絕的泉源。
在我們的網路中，核心的產業界人士大約有30到40人，屬於相當活躍的一群，有創投業者，當然也有許多創業家，他們了解企業的運作是怎麼一回事，但同時也具備高度的創新跟創業精神，就是因為具備這樣的特質，他們能夠與研究人員互動，而不是像許多大企業的經理人，這其中的文化是完全不同的。而大約總共有300～400個產業界的人，是我們會去接觸的，但我們並不想那麼多人同時都來跟我們互動，把人數控制在一定的數量還是必要的，而核心網路活躍份子所貢獻的價值，其實是最高的，我想這可能是許多群體都會具備的特徵。
**Q：**你是否會期待D中心大幅改變MIT的創新風氣，創造更多的新公司？台灣有非常多的大學成立育成中心，但是成績好像並不理想，你有什麼建議嗎？
**A：**其實在D中心成立之前，MIT的創業風氣就很盛行了，在東岸我們是以生產創業家而著名的，每年大約會有20～25家的新公司成立；D中心的經費就來自印度裔的創業家，本來就與MIT有密切的關係。我們是在這樣的基礎上繼續發展的，當然我們希望帶動更多的創新，但是沒有MIT既有的基礎和廣泛的網絡，以我們的有限經費來看，很難想像能在兩年內出現這麼多的成果。
我們其實還是一個正在進行中的創新實驗，其實D中心就是創業精神的某種實踐。如果我們再進行一段時間，應當會有更豐碩的成績，也會更有心得，到時候非常樂於和外界分享我們的成功秘訣。正如我之前提到的，有時候錢並不是成功或失敗的關鍵，也不是設立一個單位，就能自動把學術界的資源商業化；勇於創新的文化氛圍跟有創意的人際互動活動，加上能不斷正向回饋的創新網路，才是我們在意的事情。
