禮物經濟才是創新的泉源
禮物經濟才是創新的泉源
2004.08.01 | 人物

2002年,成功創辦光纖網路公司Syncomore的美國印裔科技大亨德許潘(Gururaj "Desh" Deshpande),有感於美國學術界與產業界需要更進一步的交流對話,用自己與妻子兩人的名義捐給MIT 兩千萬美元,設立德許潘科技創新中心(Deshpande Center for Technological Innovation)。這個中心並不自己從事研發工作,而是協助產業界與學術界串聯起更緊密的關係,讓有潛力的科技研究成果能夠進一步商業化,創造出更多的價值。
這個被MIT人暱稱為「D中心」(D-Center)的單位,成立才2年,卻已經在數個科技領域建立可觀的成果,中心的主任庫尼日前應時代基金會之邀來台訪問,發表德許潘中心的經營成果,並接受《數位時代雙週》的專訪,暢談「跨越創新鴻溝」的祕訣。以下為訪談內容:

**扮演銜接者角色,
把價值鏈串起來

**
Q:MIT已經有許多的研究單位,創業精神也非常濃厚,在這種情況下,還要再成立D-Center的目的是什麼?
A:我們大約在兩年前成立,還是一個很年輕的單位,成立中心的最主要目的,是想要銜接所謂創新的鴻溝(Bridging Innovation Gap),把MIT許多擁有高度潛力的個別研究加以商業化,創造學術界與產業界之間更好的聯繫。我們不自己做研究,但贊助MIT裡頭那些有可能創造破壞性技術(disruptive technologies)的計畫,讓它們能近一步與市場接軌。在MIT,每年有高達7億美元經費贊助的研究計畫在進行,我們是在這個基礎之上利用MIT的優勢進行延伸性(extensive)的研究案補助,讓科技進一步成為能夠運用在商業界;我們的經費不會用來贊助新公司成立、也不贊助長期的基礎研究,而是擔任銜接者的角色。
在初期,我們把重點放在所謂的4O上面,包括資訊科技(Info)、生物科技(BIO)、環境科技(Enviro)與鉅觀科學(Macro)。我們並沒有許多雇員,初期的捐贈經費也只有兩千萬美元,所以我們廣泛利用MIT其他單位的資源,除了各個教學單位和技術研究中心,還包括史隆管理學院的師生;在MIT的校友網路之外,我們也把波士頓地區和東岸的創投界、產業界資源引進來。我們的最大優勢就是網路──和別人交談、傾聽別人的聲音、並且讓原本不可能交談的人產生深度互動,把價值鏈串聯起來,讓原本就有基礎的學術成果,產生更大的效益。

Q:你們是否把自己定位為學術界與產業界的溝通中介(communication media)?
A:我們溝通,但是做的工作不只是溝通,而是把價值串聯起來,讓許多仍在市場化早期的技術開發計畫,能有更準確的方向。學術界的人有自己的規範,自己的語言,自己的價值體系和世界觀,因為不必去理會產業界的聲音,所以也不太清楚自己的技術在現實商業世界裡具備怎麼樣的地位。我們把產業界的人帶進來,讓他們告訴學術界的研究者,真實世界到底在乎哪些事情,哪些才是「真正的問題」。這種互動非常有價值,它會改變許多事情。
舉例來說,我們在機械工程系的一位同事哈特(Douglas Hart),他擁有一項影像處理技術,原本只是研究案的成果,可以把照相機、顯微鏡或者內視鏡補抓到的2D影像轉化為3D影像。
我們把產業界跟創業界的人找來,結果是他們告訴我們這個技術具備多大的商業價值,可以運用在多麼廣泛的領域上──醫療設備、工業檢驗、臉部辨識儀器甚至數位娛樂上面,原來我們坐在非常寶貴的黃金上這麼久還不知道!這種互動已經不只是單純的溝通,而是具備深度的互相理解、對話,找出技術發展的方向,就能創造更大的價值。

**活用志願者精神,
架構出人脈網路

**
Q:透過這樣的模式,你們是否希望學術界的人改變原來的運作模式?
A:有些人並不想改變,而或許他們也不該改變;學術界還是必須在乎自己的準則與紀律,科學研究還是該遵照該有的規範,我們並不想改變這些事情。我並不認為所有的學術界人士都應該往產業界發展,如果真是那樣,那我們的基礎科學將會失血,這並非是好事;我們只是讓願意對話的人能更好的發生互動關係,在既有的研究之外,產生新的價值。
這是為什麼我們把產業界跟創投界的朋友稱為催化劑(Catalyst)的緣故,加入一些新的要素,就能產生不同的化學反應。我們的目的是降低創新的風險,繼而促成更多的創新。沒錯,創新需要冒險、需要作其他人沒有作過的事情;但另一方面,科技創新想要有很好的結果,往往需要來自資深業界人士的建議,他們可以導引技術人員方向、縮短他們摸索的時間。沒有這樣的導引,學術界的人想要把自己的研究成果商業化,風險一定很大;但經過這樣的導引,在商業化的初期通常就會看到可觀的成果,這也讓在早期就參與互動的創投業者更有信心,願意在一段時間後就贊助新公司成立,因為其實他們早就做完實地勘查(due diligence)的工作了。

Q:很多人都理解要讓學術界與產業界互動,才會帶來更豐碩的成果,但是D中心在這點上似乎非常成功。你們的祕訣是?
A:志願精神(Volunteer Spirit)絕對是關鍵,不要去強迫任何人。有許許多多的產業界人士願意貢獻他們的資源給我們,我們必須了解,一個資深的創投業者,他的時間其實比他的錢更有價值,因為那是更稀少的資源。而我們讓許多重量級角色的人,願意一個月花一天的時間跟我們在一起,他們其實根本不需要這樣做,因為我們並沒有給他們錢,也沒有承諾什麼特別的好處,但是他們非常樂意來當義工,跟學校裡面的研究人員分享他們的經驗和見解,這真是最有價值的東西了!他們幫我們評估各種提案,花時間跟計畫主持人聊天,幫我們引薦各種產業界的資源,甚至提供資金給具備潛力計畫案成立公司,一切都是出於志願精神,這也是人脈網路的一個特色。
我們的重要工作就是創造毫無拘束、非常自在的對話環境,讓這些因素能夠自然互動,產生結果。所以好的食物跟飲料對我們非常重要(笑)!我們花了一些錢在這上面,你可以說我們常常在辦Party,那是讓人與人關係變得更緊密的好方法,會有更多很棒的創意,在這樣的情況下誕生。如果每個產業界的人跟我們談話,都要跟我們收顧問費,我想不會有那麼多自然的互動產生,D中心也不會有那麼快的進展。

**給的多得到的也多,
創新就綿延不絕

**
Q:這樣的互動需要很多人嗎?另一方面,怎麼去避免搭便車(free rider)的問題──因為沒有特別的約束,會不會有人一開始沒有投入資源,到頭來卻想要占到好處?
A:我們花了一些時間建立一些規則(Guideline),讓前來參加活動的產業界人士,知道且願意遵守這樣的規矩。這些貢獻時間與精力的創投業者,他們並沒有所謂的優先特權可以獲得某些科技,但他們知道,只要他們給出更多的時間、和研究人員建立更深入的關係,他們就可以獲得更好的信任,當未來他們想要投資時,他們自然就會處在更好的位階之上。我認為無形的文化才是關鍵,而非強制性的規範,在這種環境下,你給的越多、得到的回饋也越多,這有點像所謂的禮物經濟(gift economy),這種知識與見解分享的正向循環,才是創新能夠綿延不絕的泉源。
在我們的網路中,核心的產業界人士大約有30到40人,屬於相當活躍的一群,有創投業者,當然也有許多創業家,他們了解企業的運作是怎麼一回事,但同時也具備高度的創新跟創業精神,就是因為具備這樣的特質,他們能夠與研究人員互動,而不是像許多大企業的經理人,這其中的文化是完全不同的。而大約總共有300~400個產業界的人,是我們會去接觸的,但我們並不想那麼多人同時都來跟我們互動,把人數控制在一定的數量還是必要的,而核心網路活躍份子所貢獻的價值,其實是最高的,我想這可能是許多群體都會具備的特徵。

Q:你是否會期待D中心大幅改變MIT的創新風氣,創造更多的新公司?台灣有非常多的大學成立育成中心,但是成績好像並不理想,你有什麼建議嗎?
A:其實在D中心成立之前,MIT的創業風氣就很盛行了,在東岸我們是以生產創業家而著名的,每年大約會有20~25家的新公司成立;D中心的經費就來自印度裔的創業家,本來就與MIT有密切的關係。我們是在這樣的基礎上繼續發展的,當然我們希望帶動更多的創新,但是沒有MIT既有的基礎和廣泛的網絡,以我們的有限經費來看,很難想像能在兩年內出現這麼多的成果。
我們其實還是一個正在進行中的創新實驗,其實D中心就是創業精神的某種實踐。如果我們再進行一段時間,應當會有更豐碩的成績,也會更有心得,到時候非常樂於和外界分享我們的成功秘訣。正如我之前提到的,有時候錢並不是成功或失敗的關鍵,也不是設立一個單位,就能自動把學術界的資源商業化;勇於創新的文化氛圍跟有創意的人際互動活動,加上能不斷正向回饋的創新網路,才是我們在意的事情。

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從收納空間到整合生活即時服務,居家整聊室打造家事服務的新商模
從收納空間到整合生活即時服務,居家整聊室打造家事服務的新商模

對居家整聊室來說,經營的核心,是把人放在第一位──不只照顧客戶,也照顧團隊。這家全台首創的專業收納公司,不只替別人「整聊」生活,更懂得先把自己內部「整聊」好。創辦人鄭博元與黃恩頡深知,品牌要長大,不能只靠熱情與經驗,還要有一套能承接人、事、客戶與未來的管理方法。因此,他們在沒有IT人力編製的情況下,借助叡揚 Vital CRM專業夥伴的力量建立更有溫度、更有秩序的管理方式。

市場需求驅動家事服務崛起,居家整聊室搶佔先機

現代人追求高品質生活卻苦於時間有限,這種兩難的困境促使居家清潔、到府收納等家事服務產業蓬勃發展,著眼於市場需求成長,居家整聊室於2017年成立,成為到府收納服務市場的先驅。

居家整聊室共同創辦人黃恩頡表示,公司成軍初期專注在到府收納服務,之後為因應整聊師人力有限且缺乏標準化流程的挑戰,於2018年開辦整聊師認證課程,每年培訓近2,000位整理收納專才,累計學員數已突破萬人。隨著專業度與口碑的提升,居家整聊室的事業版圖不斷擴大,自2024年起陸續與信義居家及多家大型居家服務平台建立長期合作關係,為這些合作夥伴提供專業的整理收納服務。

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居家整聊室共同創辦人黃恩頡以數據導向策略,讓團隊從顧客互動到轉換都具備可追蹤與可優化的依據。
圖/ 數位時代

在年營收與客戶數量逐年成長的同時,居家整聊室也迎來新的營運挑戰,「如何深化與既有客戶的互動,提高顧客回購率,成為我們的關鍵課題,」居家整聊室創辦人鄭博元說,當時公司經常接獲舊客戶的主動詢問,引發團隊重新省思,在舊客經營上該如何從被動回應轉為主動經營、吸引更多回頭客使用服務?但在過程中卻發現,傳統使用Excel表格管理顧客互動的方式,已經很難滿足這樣的業務需求。

導入Vital CRM,以系統強化客戶經營力

居家整聊室最初在設計Excel表格欄位時,其實參考了RFM客戶分析模型,希望這份表格能兼具記錄與再行銷的功能,但實際執行上卻免不了面臨人工輸入資料的挑戰,包括資料正確性與即時性難以保證、缺乏統一的資料記錄邏輯、同仁自行添加欄位等。

這些問題導致Excel表格最後僅剩下基本的記錄功能,很難從中篩選符合特定條件的客戶進行再行銷,也不容易對新進業務同仁進行教育訓練,因為他們雖然能取得客戶名單,卻無法辨識客戶的最新狀態和互動歷程。

為此,居家整聊室決定導入CRM,以系統取代人工作業,提高舊客經營的效率與成效。鄭博元表示,在評估多款 CRM 系統時,叡揚系統開放式 API 設計最能對應他對未來系統整合的藍圖規劃,亦能有效解決既有手動流程導致的資訊落差與溝通延誤等問題。後續功能驗證階段,他發現 Insight 模組的分析設計具備清晰的管理理論依據,進一步展現系統的專業深度與實務價值,加上叡揚在業界的口碑與多產業服務經驗,最終促成了雙方的合作。

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居家整聊室創辦人鄭博元運用數位工具解決團隊營運痛點,進一步開啟全新的商業想像與合作契機。
圖/ 數位時代

應用階段1》聚焦深化客戶互動與業績管理,創造4大效益

居家整聊室採兩階段循序漸進的策略,逐步擴大系統應用成效。第一階段聚焦於強化客戶互動與業績管理,第二階段則拓展至全面性的數據整合,串起客戶從初次加入會員到最終完成交易與付款的完整作業流程。

黃恩頡進一步說明,第一階段的應用以業務和管理團隊為主,業務團隊透過Vital CRM瀏覽客戶資料與商機名單、詳實記錄每次客戶互動歷程,或根據特定條件篩選目標客戶發送簡訊、主動創造接觸客戶的機會。管理團隊則藉由Insight報表中的關鍵指標,如:轉換率、客戶RFM分數等,定期檢視業績進度及目標達成情況,實現數據驅動的精準管理。

居家整聊室不只提昇顧客回購率,更創造三大管理效益。第一、提升團隊的業務能力。由於Insight模組將商機、消費、負責業務和互動行為整合在一起,使管理團隊可以用數據掌握業務同仁的工作績效,而不是依賴主觀感受,不只溝通變得更順暢,還能據此樹立行為標竿,讓業務同仁更清楚該怎麼經營客戶才能提升業績表現。

第二、保留完整客戶資料,避免因人員異動而造成客戶流失的風險。

第三、為新進業務員打造最佳學習曲線。透過Insight數據分析結果,新進業務員能夠清楚知道成交率與業績目標間的關聯性,提升了主動聯繫客戶的意願和積極程度。此外,還能彈性調整新進業務員手中名單的新舊客戶比重,使其先與舊客戶聯繫、磨練互動技巧,之後隨著專業度提升,再逐步增加新客戶比重。

第四、合理配置顧客資源,最大化商機轉消費的比例。例如,將高品質新客名單分配給超級業務員(Top Sales)、根據轉換率調整業務手上的新客名單等,實現客戶資源的最佳配置。

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居家整聊室善用數位工具落實經營策略,從資料管理、人才培育到資源配置,全面強化商機轉化力。
圖/ 數位時代

應用階段2》以Vital CRM為核心,打造無縫整合的客戶服務流程

居家整聊室邁向第二階段的應用,即以Vital CRM為核心,整合品牌官網、會員系統、對話機器人、訂單系統及整聊師派單APP等營運系統,讓數據可以自動拋轉至不同系統中,省去不必要的人工登打作業,大幅提升團隊的工作效率。

鄭博元詳細說明如何打造無縫整合的客戶服務流程。他表示,人們經由官網或LINE加入會員後,相關資料會直接匯入Vital CRM,方便業務同仁與新會員聯繫,一旦新會員決定使用服務、也就是商機成功轉化為訂單後,Vital CRM就會將必要資訊拋轉至排班派單系統,自動進入後續服務流程,包括安排居家整聊師到府服務、產出付款連結等,當客戶點選連結完成支付,相關資料隨即回傳至CRM系統,自動更新為結案狀態,形成一個完整閉環的服務旅程。

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鄭博元(左1)指出,叡揚CRM Insight模組展現教科書等級的邏輯結構,精準對齊團隊管理需求,成為最終導入的關鍵契機。
圖/ 數位時代

展望未來,居家整聊室除了持續深耕到府收納領域,更計劃將自身數位化成果升級為商業解決方案,賦能更多家事服務同業啟動數位轉型。鄭博元強調,導入CRM的價值,不僅是解決內部團隊在舊客經營上的挑戰,更為公司開啟了一扇嶄新的商業大門,日後,若能成功將現行「以Vital CRM整合客戶服務流程」的應用機制轉化商業模式,相信將有機會開拓更寬廣的市場版圖。

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