當Google創辦人賴利．佩吉（Larry Page）和謝爾蓋．布林（Sergey Brin）向投資家約翰．杜爾（John Doerr）說，Google未來的市值約等於當時微軟（Microsoft）、IBM和英特爾（Intel）加總時，杜爾並不認為賴利在吹牛。他反倒擔心，太多新創公司在高速成長中迷失方向，忽略最重要的事，導致功敗垂成。為了解決這個問題，他想起以前在英特爾工作時，傳奇執行長安迪．葛洛夫（Andrew Grove）所發明的工具──目標和關鍵成果（OKR，Objectives and Key Results）。

OKR脫胎自管理大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）的目標管理（MBO，management by objectives）：透過訂立目標，激勵經理人行動。但葛洛夫發現，目標管理是由上而下，上級訂一個組織目標，再依序往下滲透各層級。這做法一來無法得到第一線回饋，二來從目標延伸出的關鍵成果也讓主管不敢冒險，因為一旦失敗，就會受到處分。所以，葛洛夫研發了OKR。

OKR較MBO靈活、有彈性，隨時調整因應市場變化

OKR跟MBO究竟有什麼差別？杜爾最常以橄欖球隊舉例。

如果你是橄欖球隊總經理，通常目標是：「為球隊老闆賺錢。」搭配關鍵成果：贏得超級盃、每場賽事至少塞滿90%觀眾席。

按照目標管理，第二層的管理者：教練和行銷總監，會依照總經理的關鍵成果，訂立自己的目標。

教練目標：贏得超級盃，關鍵成果是：每場傳球至少300碼、讓對手得分低於17分；行銷總監為了塞滿90%座位，關鍵成果是：提升品牌形象、改善媒體報導。

如此發展下去，第三層主管（行銷經理和公關人員）在設定目標時會遇到困難，因為行銷總監的關鍵成果無法測量，比如說，改善媒體報導，怎樣算是「改善」，是占據報紙頭版，還是社群追隨者增加50%？再說， 如果上級目標設定不準確，會直接導致員工設定目標失敗。

而且，目標管理還有其他缺點：第一，每位員工都得等上一層制定目標，才能制定自己的。而科層化組織階層又多，光是制定目標，就得花幾個月。第二，既然制定目標這麼麻煩，即便市場發生改變，員工也不會想更改。第三，因為目標是由上往下制定，所以離市場最近的第一線部屬意見無關輕重。

如果採用OKR，就能同時解決上述問題。OKR一樣是由上而下制定目標，不同的是， 執行長制定組織OKR後，所有層級的員工同步設定自己的OKR，目標制定時間從數個月縮短為一週。由於制定時間短，員工也願意因應市場變化調整。

比如說，橄欖球隊的物理治療師參加運動醫學會，學到新的預防傷害方案，能確保球員在賽季中維持最佳身體狀態，提高贏球機率，與總經理的總體目標一致，就能在球隊推廣新方案，調整 OKR。

目標達到後，再加10%就是新目標？Google有更好的做法

然而，目標達到了，如何設定新的目標？許多公司可能會在原目標加上一定百分比，作為下一年的新目標。但就如同記者史蒂文．利維（Steven Levy）在《Wired》上所寫：「提高1/10，代表你在跟其他人做一樣的事。你不可能會失敗，但也保證不會成功。」矽谷教練比爾．坎貝爾（Bill Campbell）甚至認為：「保守的目標阻礙了創新，而不創新就等於死亡。」

為了持續創新， Google做法是將目標分為：實現目標和延伸目標。

實現目標，就是一般的工作事項，像招募、銷售額，這類目標必須在規定的時間內100%達成。延伸目標，代表高風險，更多是為了未來而定的目標。

舉例來說，2014年，YouTube已經成為全球最大的視頻平台之一，但其創新速度開始變緩。剛升任YouTube執行長的蘇珊．沃西基（Susan Wojcicki）定下一項延伸目標：使每天觀看 YouTube 的時數，達到10億小時，幾乎等於當時觀看時數的10倍。

首先，沃西基先說服團隊，這不是不可能的任務。因為，每天10億小時其實不到全世界電視觀看時間的20%，只要想方法讓觀眾轉移過來就好。再來，則按照每年、每季的OKR持續思考，有哪些關鍵結果可能提升觀看時數。發現每日觀看時間由兩個因素驅動：每日活躍觀眾、平均觀看時間。YouTube第二個變量做很好，但用戶群不足，也就是需要新用戶。找到目標後，又再度延伸新的關鍵結果，最後YouTube僅在2016年，就改進150處細節，成功達成10億目標。

如今，Google改名為Alphabet，市值也遠超創辦人估計，到7,000億美元。但是，2018年10月，Google將展開第75季OKR評估，執行長桑德爾．皮蔡（Sundar Pichai）依舊會像18年前的賴利與謝爾蓋一樣，站在所有員工面前說：「這是我們今年目標，以下是我的OKR。」

本文授權整理自：《OKR 做最重要的事》，天下文化出版