除了個人工作室或微型企業，大部份人創業都需要資金。家世顯赫的人不說，創業者找錢真是很難，比找人生伴侶更難。兩性找對象，世界上男與女供與需各一半，只要兩人情投意合就能成局。而當今夢想創業的人多，投資人少，供與需先天不平衡。創業者面對這些素昧平生又心存懷疑的投資者既要動之以情，還要說之以理，相當於跟女朋友求婚，既要感動女朋友，又要說服岳父大人，自然是難上加難。

因此，許多創業者飽經投資人百般挑剔詰難，在公司估值上來回拉鋸談判，最後終於募集到第一桶金，不免長吐一口鬱悶之氣，視投資人為岳父，保持一定的安全距離，轉身回頭專心衝刺事業。

但是如果說找錢難，成功更難。最終能上市的新創公司，十中不到其一，壯烈犧牲血本無歸者卻十有四五。要增加成功的機率，自己的努力固然重要，卻更需要貴人。創業夥伴、投資人、客戶、供應商都是貴人。若把他們當成貴人，他們就會成為助力，當成路上的大石頭，只會成為阻力。

如何能讓人人都成為貴人？其實有一些基本套路。只是這些套路太不經眼，常被創業新手忽略，就像一個人天天刷牙洗臉，跟個人是否能飛黃騰達好像沒關係，但若長期疏忽，必有後患。這些套路若不認真演練，貴人就會一位一位從創業旅程中淡出。

我曾經歷過許多失敗的投資，眼見許多創業者重蹈覆轍，錯誤不斷重演，歸根究柢，可以說不脫人性的弱點。相反的，成功者固然有許多成功的原因，但是刷牙洗臉之類的基本功大致都練得不錯。以下就個人直接經驗所及，整理成10項可以固本強身的套路。

一、細心經營股東關係

創業者要有一個基本認識，除非經營沒有前景，否則公司一定需要不斷籌集資金。 資金需求量放大時，總需要新的投資人加入。如果舊投資人不參與新投資，新投資人必然解讀為公司經營具備潛在風險，即使有興趣投資也會趁機將價格壓低。而當公司經營遭遇挑戰時，願意出手搭救的，也只有舊投資人。因此創業者必須將投資人視為策略性資源，公司越處於早期階段，投資人的重要性越高。

許多新創公司定期（每季或每半年）撰寫經營報告，讓投資人充份了解公司業務進展、市場趨勢、重大事件等。也有許多創業者利用這個機會徵求投資人協助，例如人才招聘，或是介紹客戶等。

二、重視董事會運作

除了跟股東應該保持定期聯繫外，董事會的運作更為重要。 董事會的人數、成員、開會頻率、決策模式對公司都有深遠的影響，千萬不可掉以輕心。原則上董事人數宜少不宜多，未上市公司董事最好不要超過7人，早期階段3人也可以運作。也不一定要拘泥於奇數人數，寧缺毋濫，將來遇到合適人選再補齊也不遲。要知道請神容易送神難，董事不比員工，不適任可以解聘，更換董事處理不當，有時會傷筋動骨。

董事人數較多時，可以在其中尋求一位對公司最了解、最有時間參與的董事，作為董事會的領頭人（不一定是董事長），此人甚至可以扮演CEO的導師角色。

三、善用外部專業資源

公司成長中需要各種專業，諸如技術、產品、行銷、財務、法務等等，公司規模太小很難自給自足，既找不到夠格的人才，遇到了合適者，公司財務也無法負擔。但如果完全輕忽不顧，也有可能造成未來難以彌補的疏失。因此只有善用公司外部的資源，以最小的費用發揮最大的效益。

諮詢委員會（advisory board） 也是新創公司常用的機制。找一些在行業中夙有成就的專家擔任顧問，卻不是充當門神或妝點門面。他們跟公司的關係雖然只是弱連結，但在關鍵點上可以將公司的觸角伸得更遠。

四、重大決策不要乾綱獨斷

新創公司的CEO最了解公司現況和所處的外在環境，同時負有最後成敗的責任，因此重大決策的責任無可旁貸。但重大決策最好經過利益關係者的充分討論，例如高級主管和董事成員，一則可以避免個人盲點，一則可以集思廣益，建立共識。將來禍福與共，共同面對新的挑戰。

至於哪些決策屬於重大？這可就需要斟酌。如果大小事都要徵詢董事成員，董事會一定認為CEO肩膀不夠硬。不過對於首次擔任CEO的創業者，如果遇到有經驗的董事成員，「不恥上問」應該是快速學習的捷徑。如果董事會意見太多，CEO時間有限，難以一一溝通，也可以商請一位資深而受到敬重的董事（前述的董事領頭人）代為協調。

五、兼聽卻不搖擺

所謂兼聽則明，偏信則暗，CEO本來應該聽取多人的意見和觀點，決策才容易周全。然而無論外部專家顧問、董事成員、內部高階主管，往往各有各的看法，矛盾或相反的意見經常發生。過於尊重專家意見或是忌憚董事的權力，便有父子騎驢、無所適從的煩惱。

因此CEO固然應該廣開言路，但也要自己有明確的主張，然後透過適當的溝通，取得重要關係人一定程度的認可。

六、避免報喜不報憂

公司一路發展的過程中，從不缺壞消息。研發進度遲緩、產品品質產生重大瑕疵、客戶跑單、高階主管跳槽……挫折可說天天都有。在公司草創時期，一個壞消息可能就是生死存亡的關鍵。CEO究竟什麼時候才應該讓董事會知道？太早也許只是一場虛驚，太晚只怕大勢已去。

許多新手CEO一則怕被責備，二則自己一時沒有很好的對策，三則擔心董事會熱心參與反而亂了章法，因此人性之常是報喜不報憂，總想等到妥善處理完畢、塵埃落地之後，再一次完整報告。

其實CEO應該採取逆向思考。一般董事會對壞消息有一定的承受能力，不喜歡最後一分鐘才被告知。 如果及早接獲消息，大家還可以共謀對策。問題若獲得改善，大家歸功CEO應變有方，萬一問題未獲得解決，大家也早有心理準備。

七、資金要花在刀口上

創業者找錢為了花錢，花錢為了固本強國，開疆闢土。但究竟應該勤儉建軍，打一場持久的步兵戰？還是大舉整軍備武，拉開陣勢，打一場衝鋒陷陣的騎兵戰？

找錢找得辛苦的新創自然傾向步兵戰，捨不得花錢，因此可能錯過黃金時機。獲得大筆資金挹注的新創只怕時不我予，想用鈔票爭取時間，但也可能操之過急，揠苗助長。

因此新創的CEO仍然該做反向思考。資金不十分充沛的，不要太縛手縛腳，在關鍵點上不敢花錢。而資金充裕的卻應該謹慎小心，每一分錢都要計較能夠產生的效果。

八、掌握公司發展的節奏

新創公司裡的任何策略從起心動念、決策到執行都有不同的前置時間。越重要的策略需要的前置時間越長，火燒眉毛的事件固然緊急，而且往往不是重要的事情，但也絕不可怠忽。有經驗的CEO知道如何掌握節奏，緊急的事必須當機立斷，不緊急的事可以等到最後一刻才做決定，而重要的事必須及早開始規劃，以免到時措手不及。新創公司的CEO應該像有經驗的長跑者，知道如何配速。

找錢尤其需要配速。從研發、生產到銷售，通常需要的資金逐漸放大，因此每輪金額放大一到兩倍較為適當。為了要吸引足夠的興趣，公司發展必須有具體的進度。同時每輪募資的週期大約兩年，在錢燒光用盡之前9個月，大約就需要開始準備籌錢。

有些新創因為進度延遲，找錢不順，CEO這時必須調整燒錢速度，以確保達成對投資人有說服力的里程碑。最忌諱的是有些十分在意公司估值的CEO，不惜拖延籌資的時間點以追求公司估值的優化，反而錯失時機，甚至帶來財務的風險。所以成熟的CEO對於聚集資源（包括人力與物力）的節奏掌握十分老練，總是三軍未動，糧草先行。戰鼓開啟時，雖然一鼓作氣，卻絕不會再而衰，三而竭。

九、不斷改善財務報表的專業性

對公司營運而言，財務報表相當於戰鬥機的飛行儀表，沒有財務報表，簡直是夜間飛行加上儀表失靈。然而新創公司人少事雜，創業團隊中很少包含財務專業人才，CEO可能從來沒讀過財務三大報表。隨著公司成長，記帳從外包到內製，從簿記到會計系統到ERP，如果財務專業能力不能與時並進，隨業績成長而成熟，遲早會變成公司瓶頸，甚至於造成公司經營的重大瑕疵。

十、建立年度營運計畫的紀律

新創公司在找錢時，都很認命地寫商業計畫書，這是多數人接受的現實。寫商業計畫書能夠幫助創業者釐清思路，大家也都承認自有其功用。那麼在找到錢之後，為什麼不再繼續寫商業計畫書呢？

其實找到錢之後，新創公司應該繼續用寫商業計畫書的心態來撰寫年度營運計畫（Annual Operating Plan， AOP） 。AOP不必像商業計畫書，必須對外人（投資人）詳細解釋團隊、產品、技術和市場。最基本的AOP可能只是一份年度預算，加上一些假設條件、附註說明。不過一份認真製作的年度預算就是一份詳盡的商業計畫書，其中銷售預測，成本估計、費用編列、損益、現金水量等重要指標一應俱全。雖然只是數字，公司經營的所有面向都透過這些數字完整展現。

如果說財務報表是飛行儀表，AOP便是飛行計畫。有了這一份飛行計畫，雖然實際狀況瞬息萬變，計畫必然趕不上變化，但CEO才能掌握公司飛向何方，航程還有多遠、油量如何，而不至於失去方向，不知目的地何在，甚至於耗盡油料，失速墜落。

有人格健全的創業者，才能有健康的企業

創業難，成功更難。以上洋洋灑灑10大點，只是婆婆媽媽的提醒，絕不是創業成功的保證，但可以為創業者、創業夥伴、投資人、董事會彼此買個心安。創業成功的機率多半會因此增高一些，就算不幸失敗（這個機率仍然不低），投資人會認為創業者已經盡心盡力，失敗乃非戰之罪。下一次創業者東山再起，重起爐灶，投資人也許還願意情義相挺，繼續押注。

追根究柢，新創公司要能成功，需要一位優秀的CEO；要能成為一位優秀的CEO，創業者需要有健全的人格；有了健全的人格，才能避免掉入人性弱點的陷阱。

然後在艱困的創業之旅上，才能得道者多助，獲得許多貴人相挺，至於什麼是道，更值得好好參一參了。

本文由鄭志凱授權轉載自獨立評論@天下。

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