專心備戰純網銀，LINE財務長：併購銀行不在考量內|數位時代 BusinessNext

併購銀行不在考量內，Line要成為全民的銀行

金管會預計將發出兩張純網銀執照，三搶二的局面勢必會有一家沒拿到執照。25日在媒體見面會上，有媒體詢問若沒取得執照，是否會直接在台併購銀行？黃仁埈當時表示，LINE集團非常重視台灣市場，無論最後的結果為何，LINE集團不排除用「任何一種形式」來靠近用戶，留下不少伏筆以及想像。

一天後再問相同的問題，這次黃仁埈態度顯得更為堅定，「台灣是集團投資的重要市場，無論如何，都會把便利的金融服務當作最高考量，」他強調：「這些承諾都是不變的，現在就是全心準備網銀申請，併購銀行不在我們的考量內。」

未來在台灣的目標非常明確，就是要成為「全民的銀行」，LINE Bank籌備處執行長黃以孟認為，每一個人都會是潛在客戶，不會因為是純網銀，就限縮資金的往來，「不管大額小額都歡迎，我們絕不預設立場。」

在這次競逐純網銀執照的路上，還有來自日本擁有18年純網銀經驗的樂天。黃仁埈認為雖樂天在台灣有推出信用卡，但兩家公司在產業的本質上仍有巨大的不同。

「樂天是電商，雖在日本有金融服務，但我不認為兩者是競爭關係。」黃仁埈笑著說：「像我自己也有用樂天的信用卡。」Line則是在受台灣民眾喜愛的通訊平台基礎上，進一步推出金融服務，「這是不衝突的。」

黃仁埈：支付在2019年會是一個轉捩點

翻開Line去年（2018）公布的財報，出現多個季度連續虧損的情況。黃仁埈解釋LINE的事業結構可以分成核心、戰略事業來看。像是廣告、遊戲、貼圖這些核心事業群，除了是公司獲利來源，更是驅動營收的主要元素，每年保守來說都可以有15%到20%的穩定成長。

但像是金融、AI這類屬於戰略事業的投資，一開始勢必需要投入大量資金，某個時間點才會開始看到獲利。黃仁埈解釋：「這都有跟股東溝通，戰略事業虧損會在2019年達到最高峰，有可能來到600億日圓損失。」他認為：「站在一個公司財務主管的角度，2018、2019年的虧損都在規畫中，這些投資都是為了2~3年後的突破做準備。」

舉例來說，黃仁埈就認為支付在2019年會是一個轉捩點，「今年我對Pay這塊是很樂觀的。」未來也會朝台灣跟泰國之間的跨境支付去突破，「長期來說，跨境支付是會做的，都在規畫中，只是現在進度還很難說而已。」

保險產品在日本受歡迎，但沒有計畫在台推出

LINE Financial 集團目前在日本、台灣、印尼、泰國這四國都有布局，依照各國民情打造各自的生態系服務。以最早發展金融科技的日本為例，目前已經有家計簿、保險等金融服務，以LINE保險來說，在日本已有530萬用戶註冊。

「日本保險服務得到很大的關注。」黃仁埈特別分享，日本民眾只需要五分鐘，就能在手機上完成購買保險。還設計腳踏車保險、單日駕駛保險，還有可以轉送給親朋好友的地震保險，雖然這些產品在日本受到歡迎，但目前Line並沒有規劃在台灣推出保險產品。

儘管金融服務在其他海外市場已經有不少經驗，黃仁埈認為眼下最重要的核心，還是把純網銀設立的工作做好，推出銀行所需要的服務才是首要任務。

家電是典型的低頻、高單價商品，消費者可能數年才換一次冰箱、洗衣機或空氣清淨機，但品牌與消費者的接觸遠早於購買當下：從搜尋產品資訊、比較規格、閱讀評價，到進一步留下會員資料、瀏覽官網，甚至進入門市體驗，消費者的決策路徑越來越分散，即使最後的交易發生在線下，購買的決策可能早在線上決定。

這也是夏普（SHARP）會重新思考數位行銷的原因。

過去，品牌比較關注如何「帶來多少流量」，但當數位接觸點持續增加，重要議題逐漸變成：誰在關注什麼？誰可能進入購買週期？又該在什麼時間點，提供什麼內容？

SHARP 台灣總經理張凱傑表示：「我們的目標是串聯產品、 AI 、會員數據以及服務，讓 SHARP 從一個『賣家電的品牌』，逐步成為一個理解家庭生活需求的品牌。」

從空氣淨化、冰箱除菌保鮮、洗衣清潔、健康烹調、 AI 咖啡機到顯示技術， SHARP 致力將科技融入日常生活，預先設想、解決消費者不同階段的生活需求；如今，這套「半步先行」的思維也延伸到數位行銷：不只是等消費者說出需求，而是透過數據，更早辨識需求正在形成的訊號。

從散落的第一方數據到「看到完整消費者旅程」

SHARP 累積來自官網、會員、客服、維修與交易等大量第一方數據，但因數據資料分散在不同部門與系統，想要為行銷活動建立目標消費者輪廓，需要跨部門整理與人工處理。例如，需要先請 IT 撈取資料，再由行銷團隊分類目標客群，前後可能花上 3 到 5 天，活動發送出去後，也難以即時掌握消費者接下來的行為。

為解決上述挑戰， SHARP 開始評估、測試客戶資料平台（CDP），最終選擇與 Insider One 合作。評估過程中， SHARP 關注的不只是資料整合能力，也包括系統是否容易上手，以及線上、線下數據能否進一步串聯。

首先， SHARP 希望能縮短資料整合與行銷執行的距離。

Insider One 除可協助團隊進行第一方數據的整合、分群與分類，還有提供行銷引導與 AI 工具，例如行銷自動化等，讓團隊可以更精準地擬定媒體策略與決策，以清晰的投資報酬率（ROI）等數據，建立內部行銷與業務部門的信賴機制。

張凱傑指出：「對我們來說， CDP 的價值是縮短從資料、決策與行動的時間，讓行銷團隊可以把更多時間放在策略與內容，而不是處理資料。」舉例來說，導入 Insider One 後，行銷團隊用說的就可以完成受眾設定與行銷流程初步建置，將原本需要 3 到 5 天的時間縮短成 1 分鐘，然後，由系統觸及，以及追蹤開信、點擊與轉換，大幅縮短跨部門協作的工作流程。

1912 年創立的夏普，在台灣積極數位轉型。SHARP 台灣總經理張凱傑攜手 Insider One ，透過數據整合，真正了解消費者的需求，精準推薦，股東購物節創造雙位數成長。右為 Insider One 吳一凡總經理。

圖／數位時代

對 SHARP 來說，另一個關鍵是降低團隊學習與使用數據的門檻。

為協助 SHARP 團隊快速上手與習慣使用， Insider One 團隊扮演如導師般的角色，透過手把手的培訓與指導，不僅大幅縮短系統摸索時間，更將原先至少要 3 個月以上的多元數據資料整合時間縮短在 1.5 個月內，成功趕上 SHARP 的年度最重要節慶活動–股東購物節。

第三個議題是捕捉線上互動跟線下交易之間的資料斷點，以消費者全通路（OMO）旅程數據持續深化互動關係。

張凱傑表示， SHARP 超過 80% 的銷售來自線下通路，部分合作通路同樣採用 Insider One，讓跨通路數據串接有了共通基礎，在 Insider One 團隊的協助下， SHARP 與生鮮超市合作，在符合資料授權跟隱私規範的前提下，透過會員輪廓標籤掌握跨通路消費需求，並以此規畫跨業聯合促銷（Joint Promotion）。

股東購物節四大指標皆雙位數成長， SHARP 如何從「廣撒行銷」走向「找對的人」

對 SHARP 來說，股東購物節是年度最重要活動，透過 Insider One 的站上模組、智能推薦、自動化顧客旅程與 A/B Test 等解決方案，結合會員資料整合與行為分析，去（2025）年， SHARP 行銷團隊可以從過去依年齡、性別等基本條件分群，轉變成掌握消費者對不同產品與內容的興趣，再搭配個人化推薦與自動化顧客旅程，讓對的內容在對的時機觸達對的人，極大化行銷綜效。

更重要的是，隨著數據累積與平台熟悉度提升， SHARP 的數位行銷成效持續優化。

以股東購物節為例，今（2026）年，不僅股東購物節的 eDM 開信率近 40%，流量、轉換率、客單價與回購率皆較去年成長15至25%，讓 SHARP 更加確信：數位行銷的重點不只是「吸引多少人」，而是能否辨識「哪些人值得溝通，以及現在應該說什麼」。

AI 智慧手沖咖啡機則是另一個案例。透過會員數據分析與問卷， SHARP 成功從會員名單中找出 4,000～5,000 名具有相關興趣與行為特徵的消費者，如喜愛手沖咖啡、熱愛科技、享受質感生活等客群，針對這群人進行精準溝通，帶動數百台產品銷售，創下轉換率超過 15% 的成績。

張凱傑認為，以 CDP 持續深化第一方數據資料有助於極大化行銷成效，以維修服務為例，如果系統辨識出消費者的冰箱使用年限已久，且近期有多次維修紀錄，即可在適當時機提供換機資訊，甚至從節能效益切入，讓這一次維修服務成為下一次產品需求的起點。

一次又一次的亮眼行銷成果，不僅讓 SHARP 從「廣撒行銷」轉向「找對的人」，持續深化對消費者的理解，讓線上的互動、內容與優惠，成為消費者消費或走進實體通路的前一站，也反映出家電行銷正從追求流量轉向對消費者需求的持續理解，成為家電數位行銷競爭的新典範。

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