想把產品賣給所有人？3張圖破除「品牌定位」迷思，打開知名度|數位時代 BusinessNext

如果把各式品牌在市場上的競爭，想成是一場場戰役，那孫子在《軍形篇》提到的 「勝兵先勝而後求戰，敗兵先戰而後求勝」 觀念，可說是品牌管理的精髓。孫子的意思是能打勝仗的軍隊，懂得先讓自己立於不敗之地後，再去和敵軍一較高下；那些疏於準備、貿然進攻的軍隊，往往會吞下敗仗。

所謂不敗之地的概念，近似品牌定位之父傑克．屈特（Jack Trout）強調，在尚未打仗前，品牌以何種 「定位」 （position）進入市場，「只重視戰術、忽略戰略，嚴重性相當於把勝利拱手讓給競爭對手。」

從人口變項到心理動機，描繪品牌在顧客心中扮演的角色

《品牌的藝術與技術》指出，「定位」代表的含意，其實就是回答 3 個關鍵提問：「商品要賣給誰」、「他們把這個商品當做什麼」、「他們為什麼要買這個商品」。

確立品牌定位的過程，基本上可分解成3個步驟：

步驟1：定義目標顧客

還不確定市場空缺在哪時，多嘗試反向思考，從違背常理的角度，找出市場夾縫中的機會 ，例如 1930、1940 年代，汽車產業往愈來愈寬敞、流線型的高級轎車發展時，汽車大廠福斯（Volkswagen）開始研究小型車的市場需求，生產外型短又肥的金龜車；當大多數人都認為自行車屬於男性為主的市場時，巨大集團（Giant）於 2008 年推出全球第一支女性自行車品牌 Liv，量身打造符合女性肌肉分布、肌力運作模式的車款及周邊配備，熱銷美國、澳洲、加拿大等運動風氣盛行國家，成為集團重要的營收成長動能。

主要客群的常見分類方式包括年齡、性別、職業、收入、居住地等人口統計項目，例如 26～35 歲、年薪不到百萬的小資族。不過，用科學方法把消費者分類成不同性質的族群，雖然方便又客觀，卻無法看出他們的潛藏特質，「在市場區隔中，要進一步掌握目標族群的輪廓，行為學和心理學的定義才好用。」 奧美集團策略長葉明桂認為，好的定位方式，要能從理性推理到感性，探究人們行為背後的心情和動機。

像是要在街邊開一間 5 坪大的咖啡廳，你除了要先分辨上門造訪的主要顧客，是剛好路過、外帶就走的路人，還是專程前來聚會的朋友或情侶，也得思考這間咖啡廳在他們心中扮演的角色，是為了打發時間，還是這裡的地理位置有獨特的景觀，是值得久留，可以增進情誼的地方？這都可能影響到店內播放的音樂類型、座位擺設、裝潢風格。

無論你最終選擇何種定位，屈特提醒，千萬別掉進「想把產品賣給所有人」的陷阱。

因為要在競爭激烈的環境中求生存，想占據一方，就得立場明確，專注經營品牌最重要的顧客 。儘管這麼做可能會喪失或得罪其他客群，但是「當好好先生的下場，只會把你從即將站穩的市場位置上拉下來。」

從目標客群做進階分析，找出符合品牌定位的擁護者

《超級用戶時代》指出，對照一般客戶，頻繁光顧且總會「不請自來」的死忠用戶，人數可能占不到消費市場的 1／3 ，卻能貢獻 70 % 的行業利潤。換句話說，確立了品牌定位後，可以透過將顧客分類，從消費頻率釐清品牌最忠誠、且願意替你宣傳的顧客在哪，他們才是品牌主最需要透過專屬福利（好康搶先通知、VIP 優惠等）維繫顧客關係的族群。

搭上大品牌的順風車，新產品也能快速打開市場知名度

步驟 2：找出呈現品牌的方式

決定了客群、釐清自身定位後，要如何傳達給消費者？

《定位》指出，人們在心中將品牌和產品分成不同等級，假如人心是由各種階梯所組成，那麼每一階只會有一個品牌名稱，且同一類產品的階梯，通常不會超過7階（例如你不太可能隨口說出7個牙膏品牌） ，代表新品牌要進入消費者的腦海，難度很高。
　　　　　
不過，如果能善用已有知名度的既有廠牌，借力使力就能幫助你抬升自己的排序。「消費者沒有多餘心思接受新奇事物，除非該產品和原先熟悉的舊產品有所關聯。」這是為什麼當新品牌或新產品上線時，通常都會採取， 最好不要告訴消費者這是什麼，而是要告訴消費者它「不是」什麼的方式 ，把新、舊觀念（產品）結合在一起，例如「香水不是女性的專利」「無添加保養品」「不含糖汽水」。

最經典的案例，是汽水品牌七喜（7.Up）。當時他們觀察到可樂占了 2／3 美國的冷飲銷售量，決定和可口可樂（Coca-Cola）「攀關係」。推出時，七喜沒有表明自己是一支新的檸檬汽水品牌，而是以「非可樂」自居，引導消費者除了買可樂外，可以考慮另一種同為汽水，但口感更清爽的飲料，很快就成為緊追在可口可樂、百事可樂（Pepsi）後，消費者第三偏好的冷飲品牌

又或是近期快速竄紅的網路實境節目「木曜四超玩」，也是善用了大家熟悉的綜藝節目型態作為基底，但加入了一日市長幕僚、一日玉山氣象觀測員等「一日體驗各行各業」的題材做出市場區隔，既有「笑」果又提供觀眾深入淺出的行業知識，成功在眾多部落客、網路紅人等自媒體中脫穎而出，成立不到 4 年就在 YouTube 影音頻道上突破百萬訂閱人數，單支影片甚至能衝破千萬觀看人次。

但是，如果你已經是領導品牌，就沒必要一再強調這事實，畢竟在沒有足以讓顧客改變心意的因素出現前（例如負面新聞、低價品牌加入等），消費者傾向購買相同品牌的產品，店家一般也會優先展售市場龍頭的商品，位居第一的品牌只要持續和消費者溝通，強化品牌代表的精神、能提供的好處，並持續發展新創意，就能深化品牌在消費者心中的特殊地位 。

品牌定位的最後一哩：實踐對消費者的承諾

步驟 3：說到做到

完成品牌定位的最後一哩路，是對消費者做出承諾。

[《創造顧客感動的品牌管理》][5]指出，行銷部門定義出目標顧客、釐清品牌價值觀並創造明確的品牌承諾後，得準確傳遞到組織內部，讓人力資源部門據此協調工作安排及人員訓練，把這些內容轉化為行動。

以航空業為例，如果想標榜顧客至上、問題都能即時解決的品牌定位，顧客被對待的方式就很重要。因此，在招募階段，就不能只顧及教育程度、體態是否符合標準，而是應該有一套多方面評估的審核機制，挑選出態度良好、臨場反應佳的空服員，確保顧客的突發需求都能獲得滿足，足以反映品牌對於服務的重視，的確如同形象廣告所呈現的樣子。

行銷與促銷可以吸引顧客接觸品牌，但有效強化品牌定位的關鍵，在於顧客獲得的實際體驗，「要如實兌現品牌的承諾，得仰賴每一位員工。」

數位時代下的品牌定位之道

自傑克．屈特（Jack Trout）提出品牌定位理論（brand positioning）以來，已經將近 20 年。市場環境變動、科技演進也改變了品牌和顧客間的關係，台師大管理學院 EMBA 執行長王仕茹認為，現在做品牌定位時，得注意 3 個地方：

本文授權轉載自：經理人，出自《經理人月刊》2019 年 3 月號，特別企畫：品牌管理

[5]: https://www.books.com.tw/exep/assp.php/bnext/products/0010236302?utm_source=bnext&utm_medium=ap-books&utm_content=recommend&utm_campaign=ap-201904 "連結說明"?

「過去我們教育教導學生如何從數據中找出標準答案，但在生成式AI的時代，標準答案往往是最廉價的。」臺大EiMBA執行長李家岩一語道破了這波商業典範轉移的核心。他認為，當資訊獲取邊際成本趨近於零，企業的競爭優勢已不再是單純的「掌握資訊」，而是「如何設計讓 AI 與人共同創造價值的流程」。這不只是一句口號，而是一場正在被驅動的轉型。從課程設計的邏輯重組，到學生創業專題的實戰演練，臺大EiMBA正將校園打造成一個允許失敗、快速驗證的「人機共創實驗場」。

告別標準答案，當教授變成「學習架構師」

「我們不再只是教導知識，而是設計學習。」李家岩指出，臺大EiMBA的課程正在經歷結構性的轉變。現在的教授角色更像是一位「學習架構師（Learning Architect）」，他們的任務不是單向輸出，而是設計出高強度的挑戰與情境，讓學生在解決問題的過程中，自然地將 AI 納入決策迴路。

以今年新開設的「雙軸轉型與人工智慧」課程為例，這並非傳統的技術概論課，而是場關於商業邏輯的壓力測試。學生不再只是繳交一份靜態的商業計畫書，反而被要求運用生成式 AI 輔助設計商業模式畫布（Business Model Canvas），甚至利用Vibe Coding技術讓不懂程式語言的商管學生，也能透過自然語言與提示工程，快速生成互動式的原型與操作介面來模擬市場反應。這項技術打破了傳統「文組企劃、理組執行」的藩籬，讓創意能即時轉化為可執行的程式碼。在這個過程中，AI 扮演的角色並非代筆的秘書，而是將概念具現化的加速器，以及最嚴厲的邏輯質疑者。

「這是我在課程中學到最深刻的一課，」臺大EiMBA二年級生、寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕分享道。身處近200人新創組織的高階主管，她坦言最初員工對 AI 充滿敬畏，甚至恐懼被取代。但在 EiMBA 的課堂上，她發現 AI 真正的價值在於「攻防」與「鏡像」。「老師設計了一種『沙漏式』的提問邏輯，迫使我們把策略餵給AI後，必須面對它無情的反問。」鐘紫瀕回憶，「這個市場假設有數據支持嗎？」、「你的競爭壁壘在哪裡？」這種高強度的追問，都是AI在對學員提出的挑戰，迫使她必須思考得比AI更深、更遠。「以前我們忙著找答案，現在我們學會如何設計出『連 AI 都沒想過的好問題』。AI就像一面鏡子，映照出我們思考邏輯上的盲點。」

數位孿生實戰，將「感覺」轉化為「數據決策」

除了策略層面的思維激盪，AI 在營運端的落地應用，更是讓許多直覺型創業者經歷了一場痛苦卻必要的轉型。臺大EiMBA一年級生、赤赤子設計師林宏諭對此感觸良多。

身處傳統服裝產業，過去他的經營模式多仰賴美感與經驗，「以前做決策就是憑感覺，甚至忙不過來時，連縫扣子這種小事我都自己跳下去做。」但在李家岩講授的「雙軸轉型與人工智慧」課堂上，他被迫面對冰冷的數據與流程，而這正是李家岩強調的「數位孿生（Digital Twin）」素養。

在虛擬世界中建立一個與真實工廠或商業流程一模一樣的模型，利用AI進行模擬與預測，是現代智慧製造的核心。對林宏諭而言這意味著必須將腦中抽象的「職人經驗」轉化為AI讀得懂的 SOP。「那段過程就像是被老師架著刀子往前走，非常痛苦，」林宏諭形容，為了讓 AI 能協助優化流程，他必須把每一個步驟定義清楚，無法再用「大概」、「憑感覺」含糊帶過。

雖然煎熬但成果是豐碩的。當感性的創意被裝進理性的數據框架後，林宏諭發現自己的決策不再是賭博，而是可被驗證的科學。「現在AI不僅幫我理清思緒，更像是團隊的外掛大腦。我開始能鼓勵員工使用AI釋放重複性勞動，讓大家能準時下班，去做更有價值的事。」這正是課程希望帶給學員的轉變，從「事必躬親的管理者」進化為「善用工具的跨域系統設計者」。

跨域共創，打破同溫層的「破壁效應」

如果說AI是另一位虛擬組團員那麼課堂上原本的同學們，就是來自多重宇宙的戰友。這裡匯聚了醫師、網紅、工程師、律師與傳產二代，如此多元的背景在AI的催化下，產生奇妙的化學反應。

李家岩特別提到了榮獲霍特獎（Hult Prize）肯定的「RiiVERSE」團隊。這個由臺大管院 EiMBA 與 GMBA 學生組成的團隊，成員涵蓋了時尚、行銷與創新創業等不同領域。他們利用舊衣回收再製技術，打造出循環經濟的生態圈。「這就是我們強調的跨域共創。」李家岩解釋，在過去，不同領域的專業人士溝通成本極高，但現在，AI成為了通用的翻譯機與黏著劑。

「AI不僅降低了技術門檻，讓文組生也能做Prototype，更讓理組生也能懂得商業敘事。」在這樣的環境下，創新不再是單打獨鬥，而是像RiiVERSE團隊一樣，結合理性與感性，共同回應全球永續（ESG）的艱鉅挑戰。

為了內心的狂熱，動手去做

然而，隨著AI涉入決策越來越深，一個核心問題浮現：在演算法能預測趨勢、生成文案甚至編寫程式的時代，人類領導者的價值還剩下什麼？「我們教的不是被AI取代，而是擴增智慧。」李家岩眼神堅定地說。他強調，未來的領導者必須具備三項關鍵特質：AI素養、跨域系統設計能力，以及科技人文的反思力。

其中最關鍵的，是懂得界定「自主邊界（Autonomous Boundary）」。領導者必須清楚判斷：哪些決策該放手讓 AI 自動化？哪些時刻必須保留人類的溫度與價值判斷？「例如在智慧工廠中，AI 可以預測機台何時需要維修保養，但『什麼樣的風險可以接受』、『我們要解決什麼社會問題』，這些涉及價值觀的決策，永遠需要人類來定奪。」李家岩補充道。

在李家岩眼中，真正的創新往往不是來自同類型人才的討論，而是從不同背景、不同世界觀的碰撞中誕生。「一個人能看到的只是片段，跨域合作才能讓問題完整。」他再次提到。對他而言，EiMBA 想培養的不是知道最多的人，而是能讓「各種智慧」一起工作的人。在AI與人類智慧並存的年代，領導者最重要的能力，不是掌握所有答案，而是打造一個能讓答案自然生成的組織環境。「未來需要的領導者是能整合技術與人、懂得跨域系統思考、也能『擇人(含機器人)而任勢』的人。」李家岩說，而這群充滿創業創新的管理者也將在未來商業戰場上奏出人機協作的新樂章。