互相封殺三年終於和解，YouTube即將回歸亞馬遜Fire TV|數位時代 BusinessNext

互相封殺三年終於和解，YouTube即將回歸亞馬遜Fire TV

Google與亞馬遜在近日宣布，YouTube未來數個月內，重新回歸Fire TV；Prime Video服務也將登上Chromecast與Android TV等Google旗下影音設備。

三年前亞馬遜下架Chromecast成導火線

Google與亞馬遜間的嫌隙，並非一天兩天的事，這兩家科技巨頭的冷戰，可以追溯到3年前。2015年時，亞馬遜被懷疑出於競爭考量，從網路商店下架包括Chromecast在內眾多串流產品，引發Google方面的不滿，也為往後的摩擦留下開端。

2017年9月，Google以違反服務條款、損害用戶體驗為由，中止YouTube在亞馬遜Echo Show上的服務；對此亞馬遜則聲明，Google沒有解釋，也沒有通知使用者，就擅自中止服務，雙方各說各話。

亞馬遜也因此停止販售平台上的Google Nest、Google Home等產品，作為對Google的報復；但Google也不甘示弱，宣布自2018年1月1日起，使用者將無法在Fire TV上利用YouTube的服務。

Google在當時的聲明中指出，他們不斷與亞馬遜協調，希望讓消費者能在彼此產品上，互相使用對方的服務，但亞馬遜不僅下架Chromecast、Google Home、Google Nest等Google產品，也不允許用戶在Google Cast上利用Prime Video服務，由於雙方缺乏互惠，決定中止YouTube在Echo Show和Fire TV上的服務。

亞馬遜也反擊，聲稱Google是在傷害消費者，對選擇性禁止消費者進入一個公開網站的作法，感到非常失望。

至今一年多以來，Echo Show與Fire TV的使用者，僅能透過Firefox等瀏覽器，從網頁端利用YouTube服務，藉此規避Google的封殺，是兩家企業鬥爭下實質的犧牲者。

冷戰一年多，Google與亞馬遜重新攜手合作

現在亞馬遜與Google終於冰釋前嫌，迎來和解的曙光。雙方共同宣布，YouTube App將重新回歸Fire TV；Prime Video也將登上Chromecast與Android TV等Google產品。

新聞稿中聲稱，YouTube App將率先在數個月內回歸Fire TV，YouTube TV和YouTube Kids等周邊產品，則會在今年稍晚的時候推出。亞馬遜Prime Video也將支援Chromecast與Android TV，未來消費者能夠透過這些影音設備，享受亞馬遜的原創影集與電影。

其實去年12月時，就出現冰雪消融的徵兆。亞馬遜12月14日在網路商店上，重新刊登Chromecast、Apple TV等商品，這個舉動被視為亞馬遜態度軟化，雙方有望和解的跡象。

不過，聲明中只提到YouTube將回歸Fire TV，至於Echo Show是否有機會解除封殺，目前依舊是未知數，但不管如何，這都是雙方握手言和後的第一步。或許企業與企業之間產生摩擦在所難免，但在角力前，應把消費者放在第一位。

「過去創作者只專注在作品，現在要思考的是，如何成為投資人眼中具備公司治理、財務健全、商模永續的好標的。」文策院院長王敏惠如此形容她對台灣文化內容產業現況的觀察。

在 OTT 串流平台的帶動下，內容市場已進入全球「大者恆大」的競爭時代。台灣面對的課題早已不是作品能否被看見，而是團隊能否持續經營，甚至成為市場願意長期投資的企業。為此，
文策院依產業中個階段事業體，從新手到穩定經營尋求成長的團隊，提供不同的輔導資源，特別是協助事業體募資放大的加速器，為產業打造下一階段的成長路徑。

投資人為何不敢投？內容團隊具備三個關鍵條件了嗎

王敏惠分析道，台灣內容產業長期存在結構性問題。過去不少團隊以單一作品作為募資單位，這種「單片集資」雖具操作彈性，卻難以累積長期企業資本。一旦作品未如預期，團隊往往得重新尋找資源，甚至從頭再來。王敏惠形容，內容產業更像一場考驗「安打率」的競賽，每次作品推出都在重新接受市場檢驗。

若想站穩腳步，就必須學會用投資人的語言溝通。她指出，好的投資標的必須同時具備三個要素：獲利、穩定與成長，「且這三者是必要條件、缺一不可」。為了讓團隊更理解資本市場的邏輯，王敏惠精準剖析這三個指標的商業意義。首先是「獲利」，作品不僅要有人買，賣價還要能覆蓋製作成本；其次是「穩定」，如果拍五部片只有一部賺錢，這對投資人來說就不夠穩定；最後是「成長」，公司今年賣出一個版權，明年能否賣出兩個、五個？這考驗著商業模式能否被持續複製與擴大。

她直言，在高度競爭的市場裡，錢是規格放大的工具，唯有獲取長期資金，團隊才有底氣從單點創意走向規模化競爭。「你可以花錢請人寫合約、處理會計帳，但沒有人能幫你把賺錢這件事委外。」團隊必須清楚說明商業模式的可執行性。未來的競爭不只比創意，更比誰能把創意轉化為一門長久的生意。

第七期文化創業加速器升級：強化營運體質，全面加速募資實戰力

面對不同成熟度的團隊，第七期文化創業加速器將培力架構優化為「兩階段能力強化」，逐步銜接從經營基礎到募資實戰的關鍵能力。整體設計導入高度結構化內容，規劃 70 小時以上的經營主題課程與 7 次專屬顧問諮詢。第一階段著重於穩健團隊的商業模式與財務基礎，協助釐清營運邏輯、收益結構與成長路徑，強化可被市場驗證的經營體質；第二階段則聚焦於募資能力提升，透過實戰導向培訓與策略輔導，強化團隊在投資溝通、提案策略與資本對接上的成熟度。

此計畫並透過期中評選機制，遴選具備高度成長潛力之團隊，進入第二階段的深度陪跑，課程將完全轉向「募資對接」導向。入選團隊須具備成熟的財務預測，並在專業業師引導下，制定精準的資本策略。這不只是知識傳遞，更是高強度的提案演練；透過針對投資人評估標準的深度打磨，強化 Pitch Deck（募資提案）的說服力。王敏惠表示，文策院整合院內外與產業社群的多方資源，協助團隊完成符合資本市場期待的募資準備。最終，團隊將站上 DEMO DAY 舞台，在實戰中展現優化後的商業模型，精準對接投資需求，爭取擴大事業規格的關鍵資金。

讓創意變成生意，三大降風險策略

若想達到投資人看重的「穩定」與「成長」，前提往往不是先追求規模，而是先建立可管理的風險機制。王敏惠在第七期文化創業加速器中，也特別提醒團隊必須跳脫單一作品思維，從經營角度建立長期成長所需的底盤。

首先，是建立「投資組合」觀念。她認為，內容公司不應將資源全數押注在單一作品，而應透過多元業務與作品配置分散風險。當營收來源更分散，公司便不會因單一專案失利而大幅波動，也更有機會維持穩定現金流。

第二，是導入「工作流 SOP」。王敏惠強調這並非限制創意，而是讓創意在有效率的流程中被實現。從前期規畫、製作管理到資源配置，若能建立清楚流程，便可降低無謂耗損與成本失控，讓有限資金投入更有價值的環節。對企業而言，效率提升代表獲利空間增加，也代表面對市場變化時更具韌性。

第三，推動「買方（Buyer）先行」思維。王敏惠主張募資前應先讓市場說話，若有客戶買單、試用或表達明確預購需求，就是商模最具公信力的背書。她指出，若能說服市場的作品，也將是生意保證，帶著市場證據尋求注資，不僅能驗證獲利能力，更能提升投資人信心。

在王敏惠看來，台灣文化內容產業下一步，不能再停留在單打獨鬥。透過文化創業加速器串連企業資金、產業通路與外部資源，讓成熟業者帶動新創團隊，才能形成更完整的產業協作模式。她也總結，內容團隊若想在全球競爭中站穩腳步，終究得從「作品導向」走向「經營導向」。唯有當創意能被制度承接、被市場驗證、被資本放大，台灣的文化內容產業才有機會從在地市場走向更大的國際舞台。

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