2019是地方創生元年嗎?

2019.04.25 by
洪大倫
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光明頂創育智庫創辦人兼執行長,擁有會計與財務金融背景,因有豐富創業實務經驗,活躍於臺灣創新創業圈,是全國各大專院校、公民營創業輔導單位之合作業師,亦為多個網路媒體平台之客座駐站作家。

2019是地方創生元年嗎?
洪大倫
台灣在2019年被認定為地方創生元年,國發會設定的地方創生有國家級的幾個戰略目標,本文就目標中的「創造地方工作機會」這件事,提供個人觀察與建議。

台灣在2019年被認定為地方創生元年,國發會設定的地方創生有國家級的幾個戰略目標,今天無法全部細談,本文僅先就目標中的「創造地方工作機會」這件事,提供個人觀察與建議。

先說結論:

創造地方工作機會,必須讓返鄉或在地創業成功率提高;而完善地方創生支援生態系,則是輔助在地創業成功的關鍵。

矽谷之所以有這麼多新創成功,跟他孕育創業的環境生態系有直接的正相關,這已經是公認的事實。台灣或許未必能成功複製矽谷對於科技與網路的創新創業支援生態系,但我們肯定能發展地方創生的支援生態系。因為這與個別國家或區域的特殊風土、資源、條件有關,對每個地方來說,都是一個新的契機。因此,完善地方創生支援生態系,是台灣發展地方創生在政策上需要關注的焦點。

既然這樣,那這個地方創生的支援生態系應該長什麼模樣?我將之稱為「 MBEST 」。

圖一:MBEST支援生態架構。
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M代表資金,B代表商務發展,E代表育才,S代表空間,T代表科技。純粹是英文縮寫,很容易理解就不再贅述,重點是下一張的內容。。

圖二:MBEST支援生態架構全貌。
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MBEST想表達的是,地方創生團隊需要資金、商務發展、人才培育、空間,以及科技導入。有越成熟的MBEST支援生態,地方創生團隊越容易找到所需資源與合作對象,自然存活率越高,進一步穩定地創造地方工作機會。我相信此刻所有地方創生的國內外案例,大概都不會跳脫MBEST中的內容與項目,差別只是實際執行的內容樣態。圖二中的對象或案例只是舉例,政府可以做的則是補完這個框架中的資源,或成立平台來揭示不同地方的MBEST資訊。

此外,我建議應該將MBEST設定為一種指標,用來衡量地方創生的支援生態系之「成熟度」,藉此反應其資源的「匱乏程度」與「匱乏種類」。舉例來說,如果MBEST的滿分成熟度是10.0,某A鄉鎮經過評估,MBEST的指數是3.0,自然意味著該區域的創生難度很高,3.0距離完全成熟的10.0有很大差距,表示支援體系不夠成熟,而如果近一步拆解其3.0目前的組成樣態,就能知道該區域缺乏哪些資源項目,這樣才能順利引導國家資源與社會資源對接。

如果有教授願意研究,我相信把不同地方與區域利用MBEST指數化,即可清晰整理出各地方目前的創生困境程度;若能做實證研究,或許能做出MBEST指數與地方創業存活率的相關性。以經驗和觀察看,應屬高度正相關。

這裡補充一點經驗,因個人從事育成工作多年,我發現為新創團隊「媒合」資源時,經常碰到三個問題:

1.需要資源的團隊不知道自己真正需要什麼資源。

2.擁有豐沛資源的人不知道能給團隊什麼資源。

3.資源需求者與資源供給者不知如何對接。

因此,如果能把MBEST指數化,並且將其中的結構拆解,清晰條列在地所需的資源,我相信政府或社會應該更容易明白某個區域需要什麼資源,也許是某種軟硬體的解決方案,也許是資金,也許是某個專精的顧問,也許是一個營運空間。

鄉鎮型與都市型創生的比較。

再來我們看下一張圖,是關於鄉鎮型與都市型創生的比較。

圖三:鄉鎮與都市地方創生比較。
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鄉鎮的地方創生雖是目前政府重視的主流,然而都市中(或都市與鄉鎮的交界)也有許多需要重新活化的空間,讓可能消失或即將消失的聚落、社區、歷史建物,能延續新的生命。 但難就難在鄉鎮與都市所面對的問題不同,成本結構不同,原生資源不同,無法用鄉鎮的經驗去套都市,更不可能一味用都市經驗去搞鄉鎮。

這裡想表達的是,經常看到有人會拿某某地方的成功案例,來對比另一個地方,應該可以學習跟效仿;或是搬出某些檯面上創生的國內外意見領袖經驗,來框架另一個地方「誰誰誰説這不對,誰誰誰說那個不能做」,甚至會拿某些案例去質疑另一個地方所做的事根本不算是地方創生,這其實是完全沒意義的。

比方說,「國家的資源補助是毒藥」這種話,我就全然不認同。我認為這其中的關鍵只在於「政府資源依賴度」與「方向掌握度」,而不在於「拿或不拿」的問題。就拿圖三來說,鄉鎮就是缺乏資源,如果政府願意給資源,而你心中也能有一套完整規劃,拿了資源後能轉出自己的商業或運營方式,執行過程也能盡可能保持自己的步調,而不是事事遷就政府設定的KPI,在若干時間後能自給自足。如此,拿政府資源會成為毒藥還是補藥,其實是看自己的經營能力、態度與格局。

以我自己為例,長年都在承接政府計畫,還是刻意把來自政府端的計畫補助壓低在營收20%以下,再多我也不接,原因就是我們自己畢竟是一家民營公司,該有自己的獲利方式與核心能力,而不是靠著政府奶水長大,這是我們對自己的要求,就是怕最後對政府有高度的依賴,而且還會因為這個依賴而失去自己掌握公司經營方向的決心,讓團隊花一堆時間去做可能不具意義的KPI。

當然,如果有家公司設立之初,目的就是專門承接政府計畫或標案,那就是每個公司自己的選擇,沒有什麼對錯,更談不上什麼毒藥與否。

再回到創生的議題上,都市型態往往面對比較高的取得成本,無論是空間或土地,以及後續經營,都比鄉鎮高出許多。既然如此,難免都市型態的創生就會操作的比較商業化,我認為這也應當是社會大眾應該理解的一部份,而不是老拿鄉鎮型態的創生樣貌來要求都市型態照辦才算地方創生。

試想,如果你在台北市中心有一塊土地,價值20億,你會租給小農市集每年收500萬租金,還是租給業者去蓋飯店,每年收租金5,000萬?我想表達的是,從經濟的角度看,每個物件都有他的機會成本,都市機會成本高,本來就要有更高度的商業化操作,若非如此,身為資產的擁有者,無論是民間或官方,遲早會因為空間利用的經濟效益低,而改租給其他對象,反倒讓原先什麼保存歷史建物、維護在地文化之類的目的達不到,因為這完全違反了基本的市場經濟邏輯。

所以說,對都市型態的創生案件而言,商業化操作既是必要,更是難題。因為,純粹100%的商業操作,其實很容易流於跟一般夜市、商圈、露天賣場相似,若沒有創生議題與社會意義,長久來說也不可能獲得政府與民間的認同與支持。

因此我只能約略地說,對鄉鎮而言,操作概念應該是「 社會樣貌的商業化 」;反之對都市而言,則應當是「 商業樣貌的社會化 」。大家都往中間走, 差別只是因應不同地方的「社會化:商業化」比重不同而已 ,而不是只有0跟1的選擇。

創生領導單位的發展歷程

圖四:創生領導單位發展步驟。
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最後,讓我們來看創生領導單位的發展歷程。

圖四的說明是試圖想回答:如果有某個國內或國外的鄉鎮,組織代表團跑來台灣取經,看了很多案例後也想回去發展自己的地方創生,那麼應該從何著手?

回答這個問題之前,我先假設有此雄心壯志的單位是一般民間單位,畢竟目前國內外大家對地方創生的共識是由民間自己發起,而不是由政府發起,可能也非大財團,所以這層假設應屬合理。

如果是以民間公司或組織發起,那麼,我認為第一步就是,這個民間組織/公司,應該先有一套自己能存活的商業模式,再來談地方創生。當然,如果這個民間公司本身就已經在地方發展多年,我認為也是不錯的對象,因為最起碼他們已經能存活,同時又對在地了解,唯獨可能要抱持接納新的觀點來邀請更多人參與創生,而不是對既有的在地問題絕望且不抱熱情,那可能就有反效果。

誠如竹山的培鈞兄所說,社會企業如果沒有先求存活,還沒解決社會問題之前,自己就會成為社會問題。同樣的,地方創生團隊如果沒有先求存活,就急著要改變地方,產出社會影響力,這其實也是本末倒置。

殘酷的是,事情還真就經常如此。許多團隊往往在這個「求生存」的第一步就失敗了,完全談不上到第二步成為地方創生的領導單位這種事。所以反過來看,能在地方上自己創業成功,肯定就已經具備了某種「地方洞察」,整合了某種程度的在地資源與條件,才能讓自己在地方建立起生存空間,這樣的團隊如果意願上也有充足熱情,絕對非常適合扮演地方創生的領導單位。

是的,無論國內外,大家都同意地方創生的成功關鍵,就是在地方上有個領導單位,而且最好是民間的領導單位,不是官方或半官方去扮演。許多急需創生的偏鄉,原本就缺人,多數外地的人可能都願意因為某個區域的地方問題,出點小錢,偶而出點小力幫個忙,但你說真要長期改變地方,沒有在地團隊,在那樣刻苦的環境下拼搏肯定不行。

所以, 第一步得先有團隊能在地創業存活,第二步逐漸成為創生領袖,第三步則是拼湊出MBEST支援生態,能做到這前三步,該地方肯定已經有了一定的活絡樣貌 ,而政府或社會的資源要對接,也能找到對口與明確的需求,在地創業的存活率應當也會比完全沒有任何參與者在當地時高多了,自然會逐步創造穩定的就業機會。

拿小鎮文創的培鈞兄當例子,一開始他先在竹山貸款1,500萬買了個百年廢棄三合院,整修成「天空的院子」作為民宿;站穩腳步後,接著以小鎮文創的名義在竹山街上租下空間搞「專長換宿」、「竹巢學堂」、「光點論壇」,讓國內外許多人到竹山去,讓幾千顆腦袋進到竹山去思考、對話,產生社會擾動與影響力,成為竹山的地方創生領導單位;接著利用他的影響力,逐步建構MBEST支援生態系,串接商務、人才培育、空間,乃至今日成立「小鎮智能」,將區塊鏈導入竹山,試圖將消費者的花費訊息轉為視覺化呈現,了解還能強化哪一塊的社會價值。

同樣的,對照日本的木下齊先生的成功案例,大概也有類似的發展途徑。顯見,這幾個步驟的發展樣貌,應可作為有志地方創生的團隊之參考。

結語

  1. 給團隊的建議:創生實踐,需要先盤點地方狀況,每個地方狀況不同,作法自然會不同,不必拘泥別人的成功案例。專注先讓自己能在地方生存,接著成為領導單位,逐步發展MBEST支援生態,步驟之間其實不是一定做完才進行下一步,通常是一定程度的同步進行,只是重心上需要先求存,再求地方發展,這個順序比較務實。

  2. 給政府的建議A:可透過MBEST指數化,去反應地方創生的資源困乏度與結構,這樣才能把官方與大企業願意投入的資源做最有效率的分配與對接。說真的,不是塞錢進去地方就能奏效,地方缺的也未必是錢,更多時候是需要商務對接,像是通路、經銷、採購等。

  3. 給政府的建議B:目前國發會認知的地方創生,與基層民眾和民間單位的認知,有非常巨大的落差。這層資訊上的不對稱很嚴重,可能需要中央加強說明,以免讓民間有錯誤的期待。比方說,創生議題的大小、格局的大小,界定在哪裡?是不是太小的案例不要,那大的規劃要到多大?這可能都需要有更進一步的說明。

  4. 給政府的建議C:可以先找出地方創生民間領導單位,協助扶持,但鄉鎮市公所不太適合擔任那個領導角色,誠如今天座談時某鄉鎮公所的科員所說,他們多半是普考一般行政上去,並不太了解跨領域的問題該如何理解與整合。

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