M17收購米果數位行銷進軍直播購物，執行長潘杰賢喊出「雙百億」目標|數位時代 BusinessNext

M17收購米果數位行銷進軍直播購物，執行長潘杰賢喊出「雙百億」目標

M17進攻直播購物的方式與想像中不太一樣，並不是讓17直播多了購物功能，而是透過收購米果數位行銷，打造一個完全獨立的功能來服務電商、品牌等賣家。

第一個百億：收購米果數位行銷，進軍直播購物

M17進軍直播購物的方式與想像中不同，並不是在17直播中添加購物功能，而是推出「HandsUP舉手購物」，是一個完全獨立的服務，讓電商、個人賣家能夠一次在多個平台進行直播（目前為Facebook與LINE，Instagram為下一個目標），並自動化整單，消費者僅需留言「+1」就能完成訂單。

潘杰賢強調，「舉手購物不是平台，我們的策略是服務平台。」所以與其他的直播購物平台，如蝦皮的Shopee LIVE並不是競爭關係。意思是只要能夠談妥、並成功串接，透過「HandsUP舉手購物」在各個直播平台直播都將成為可能。

HandsUP舉手購物的技術來自於米果數位行銷團隊，其以開店平台MiSHOP起家，後期則有FBbuy的整單功能。在與M17接觸後，根據米果數位行銷創辦人楊雅如的說法，雙方是「一拍即合」，經過8個月的試營運與研究後，HandsUP舉手購物才正式上線。

M17收購米果數位行銷後，後者將以「HandsUP舉手購物」加入M17成為子公司之一，「原米果數位行銷將在年底close掉。」楊雅如說。

台灣行動裝置普及率高，消費者對於社群媒體的高黏著度，以及成熟的C2C、KOL導購的購物模式，潘杰賢喊出了GMV（成交總額）台幣100億元，儘管GMV 100億並不是個大數字，他也笑著承認這只是個保守的小目標。

第二個百億：圍繞在內容與流量的本業成長迅速

除了進軍直播購物的新業務之外，M17集團其他業務的總營收也宣布轉虧為盈，2019年營收預計達台幣100億元。

2017年M17的營收約為23.85億台幣；2018年的營收目標約為54億元，潘杰賢也表示已達標並超出預期；而2019年的營收在Q1宣布轉虧為盈，「比預期的快了三季。」

每年達成營收幾乎翻倍的成果，潘杰賢歸功於M17集團不同線路的經營收穫，包含直播業務成長，以及內容投資，如與電視台合作推出的節目、投資電影等。「去年融的錢都還沒用到。」（2018年12月，M17集團宣布獲得由《神魔之塔》執行長曾建中領投的7.5億元。），潘杰賢更直言最近是創業以來睡得最好的一段時間。

至於談到再次上市的話題，潘杰賢說現在公司穩定、營收轉正，所以並不在短期的規劃中。

在開拓市場方面，M17集團目前在台灣、新加坡、香港、日本、南韓、美國及馬來西亞都設有辦公室，全球員工約600人。特別是日本市場，潘杰賢表示在營收方面已經超過台灣許多。

臺北大巨蛋啟用，也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講，從賽事現場談到產業鏈，梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出，在大巨蛋完工前，各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元；但場館啟用後，職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例，啟用前每年約 180 萬人次，啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立，走過 35 年，如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』！」在他看來，大巨蛋帶來的不只是硬體升級，更讓外界重新看見：運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性；只是熱度能否延續，考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用，前提是舞台與參與能形成規模；否則再高的熱度，也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例，回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期，觀眾甚至站在冷氣機上觀賽；後來聯盟分裂，觀眾分散、收視也分散，整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合，整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗，而是當賽事要走向更大規模，整合始終是繞不過的門檻。

當整合成為前提，制度與資源如何接棒，也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部，且由具運動員背景的部長領軍，也振奮了運動界。其中，運動部成立「運動贊助媒合平台」，提供多達 74 種賽事，讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入，並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年；此外，為表彰長期投入者，自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此，李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為，每一塊獎牌的背後，都有贊助單位的支持與祝福；而支持若能更穩定地進入制度與市場循環，選手與賽事才更有機會被看見，也走得更遠。

四大策略，助攻運動娛樂經濟

不過，產業要長出可持續的動能，還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言，電視媒體願意轉播體育賽事，其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方，他坦言：「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年，就有 27 年都在虧錢，已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠，光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此，李鐘培主張產業必須合作，共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈，「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向：科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如：美國快艇隊新主場 Intuit Dome，透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化，優化整體觀賽體驗；在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分，如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王（The King of LA）」，即以球星形塑城市識別；跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營，如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動，都是擴大參與的做法。以及，新加坡封街舉辦 F1 賽事，打造「賽事＋娛樂＋觀光」的國際生態圈和體驗，帶動完整產業鏈發展。

回望台灣，他認為運動產業有無限可能，但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像：「若 U18 等基層賽事票房不佳，是否可由公部門購票，邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽，讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍？」同時，企業也可支持基層運動與偏鄉體育，作為 ESG 中「S（社會）」的重要實踐：如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢，包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

整合，讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展，李鐘培再把視野從運動賽事拉高，綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看，臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元，與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比，仍有相當大差距。

同時，儘管台灣出口總額已超越日韓，但其中約 80% 集中於半導體與高科技；相較之下，影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%，日本約 1.99%，韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元；韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比，規模將達 128 億美元，仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去，媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出，收視從無線三台時代，走到有線電視百家爭鳴，再到數位串流時代，關鍵不在頻道競爭，而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力；廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購，協助客戶達標，同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後，李鐘培仍把焦點放回「整合」：號召各界持續共襄盛舉，成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後，賽事與內容的下一局如何開展，關鍵不只在一場比賽的熱度，而在於是否能成功整合資源，讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起，衝出更好的成績。