波克夏股東大會,股神巴菲特談他怎麼投資「科技領域」
波克夏股東大會,股神巴菲特談他怎麼投資「科技領域」

今年是波克夏·海瑟威第54次開股東大會。

台上89歲的巴菲特和他95歲的老搭檔查理·孟格延續多年來的傳統,黑西服紅領帶,二人一左一右,面前擺著話筒、水杯、礦泉水和巴菲特最愛的可口可樂。

兩位老人花了六個小時,回答了46個問題。台下坐著3萬名觀眾,包括比爾·蓋茲和蘋果CEO 庫克。

如同巴菲特多年來所強調的那樣,他和搭檔查理·孟格喜歡有「護城河」的公司,投資案例中都是像可口可樂和美國銀行之類的大型價值公司,以至於錯過了Google、亞馬遜、Facebook等科技巨頭。

今年大會開始前,美國證交會的文件顯示波克夏已買入亞馬遜股票。巴菲特也沒有迴避這個問題。與此同時,他還分享了對Uber、Google、比特幣等科技話題的看法。

入手亞馬遜股票,非常欣賞貝佐斯

巴菲特對貝佐斯公開的讚譽大概可以追溯到2013 年,當時他說貝佐斯是美國最出色的CEO。

2013年年末,亞馬遜股價大約是400美元/股。上周傳出波克夏入股亞馬遜的事後,後者股價已經接近2000美元/股。

股東大會上有人問,波克夏對亞馬遜的投資令人驚訝,是否代表未來20年波克夏的投資哲學將從價值投資轉向?

巴菲特否認了這種說法。他表示,上個季度波克夏兩位投資經理中有一人買入了亞馬遜,但仍秉承了價值投資的理念(這意味著波克夏的購買成本在1000美元/股之上)。價值投資中的「價值」並不是絕對的低市盈率,而是綜合考慮買入股票的各項指標,例如是否是投資者理解的業務、未來的發展潛力、現有的營收/市場份額/有形資產/現金持有/市場競爭等。

「我相信,兩位投資經理未來做對的次數會超過犯錯誤的次數。」巴菲特說。

查理·孟格補充稱,他與巴菲特都不是最有靈活性的人,也有些後悔沒有抓住極端發展的網路趨勢。因此他不介意投資亞馬遜,之前他和巴菲特沒有投資Google,已經很遺憾。

巴菲特上週在接受CNBC採訪時再次肯定亞馬遜。「我一直以來是亞馬遜的粉絲,我一直沒買亞馬遜的股票,簡直是個傻瓜。」這和幾年前他的說法如出一轍。

2013年,巴菲特誇讚貝佐斯是美國最出色的CEO。2017年,他說「從未見過像他這樣能夠同時在兩個業務(雲端運算和線上零售)領域取得成功的人,這兩項業務在客戶分布和營運上真的有很大差異」。

去年,巴菲特又在同一場大會上說,亞馬遜完全改變了零售業的運作方式,它的發展速度和經營效率無與倫比,自己對貝佐斯「非常尊敬」,認為貝佐斯做的這些工作「堪稱奇蹟」。

滿意投資蘋果的回報,若股價再低點會買更多

巴菲特從2016年開始買入蘋果。當時,蘋果股價徘徊在100美元左右。2018年5月,巴菲特在接受採訪時表示,「我們目前擁有蘋果約5%的股份,將來可能會增加到6%或7%。我真的十分看好這支股票,以致於想100%擁有。」

2018年第四季度蘋果股價一路下行,波克夏也首次削減了其在蘋果公司的投資,持股數從2.525億股減至2.496億股。

不過蘋果依然是波克夏最大的投資對象,在投資組合中所占比例達到21.51%。其成本價大約為157.74美元/股。以目前蘋果211.75美元/股的價格來算,回報率達到34.24%。

巴菲特很滿意它們在蘋果的投資,「唯一不好的一點就是蘋果的股價太貴了。」如果能便宜一點,他會買得更多。巴菲特支持蘋果1000億美元的股票回購計劃,認為這可以讓他獲利更多。

查理·孟格補充說,他們把對蘋果的投資看作一種錯過了Google 之後的「救贖」。「我很懊惱我們錯過了Google,沃倫(巴菲特)的感覺應該跟我也差不多。我們搞砸了。」

巴菲特說,「是啊,確實搞砸了。」

波克夏旗下的保險公司GEICO也在使用Google的廣告產品,所以他們能夠在後台看到產品的效果。查理·孟格說,「我們沒有買入Google 股票,只是坐在那裡吮著手指。這種感覺很羞恥。我們正在試圖救贖,也許蘋果就是救贖的一部分。」

曾考慮投資Uber,但最後放棄了

Uber上市在即,目標股價在44至50美元之間,對應估值上限為838億美元。

在股東大會召開之前,巴菲特告知部分記者,大約在18個月前,他們曾私下考慮投資Uber。

隨後記者就此事追問巴菲特,但他只是回答:「我不會繼續對任何新的問題發表評論。」

巴菲特最終放棄投資Uber,很有可能是因為其估值過高。其競爭對手Lyft在上市後經歷了股價的大幅縮水。紐約大學斯特恩商學院的教授阿斯沃斯·達摩達蘭認為,Uber的正常估值可能只有600億美元。

不投資看不懂的科技股,雇用投資經理來做

一位9歲、但已經參加了三屆會議的小股東問巴菲特,波克夏是否會多投資一點領先的科技公司。

關於這個問題,巴菲特再次表示,他們喜歡護城河,喜歡佔據市場主導地位的公司,如果科技公司確實能建立護城河的話,會非常有價值。但他和查理·孟格還是不會僅僅因為別人告訴自己需要這麼做,就冒然進入一個新領域。「我們會雇用10個完全專注於科技領域的人來投資。」

去年股東大會之後,巴菲特和馬斯克曾關於「護城河」有過一次口角。特斯拉CEO馬斯克表示,「護城河」理論很古舊,創新才是保持競爭力的關鍵。巴菲特則稱,科技沒有顛覆每一個行業的護城河,在喜詩糖果這門生意上勝過馬斯克。

馬斯克隨後在Twitter上調侃說自己要成立一家糖果公司,挖一條護城河,在裡面填滿糖果。

比特幣不是好的投資品

去年,巴菲特說比特幣等數字貨幣是「老鼠藥」,會迎來不好的結局。這些話曾為他招來數位貨幣支持者的抨擊。

今年,巴菲特換了個說法批評數位貨幣,但態度基本上沒變,「數位貨幣的價值跟我夾克衫上一個釦子的價錢差不多。」他連帶評價投資比特幣的人稱,做比特幣的人都是數學上不怎麼靈光的人,他們絕對不會賺太多的錢,「比特幣是一種非人類化的投資方式。」

查理·孟格跟著說,一些比特幣支持者曾邀請他去參加活動,他覺得挺嚇人的。

去年,查理·孟格評價稱, 「比特幣背後的電腦科學代表了人類思維的偉大勝利,它讓不可能成為了可能。但我還是看到了一種人造的投機媒介。這是反社會的、愚蠢且不道德的。」查理·孟格說,「宣傳(加密貨幣)是在丟人現眼。有些東西是不符合你的身份的,你不應該去碰,加密貨幣就是其中之一。」

本文授權轉載自:好奇心日報

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五十年零售老店的 AI 轉型:良興攜手 Data-DI,打造專屬 AI Agent 賦能組織升級與知識傳承
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1973 年,良興從台北光華商場一間 50 坪的電子零件行起家,半個世紀後蛻變為年營收破十億、毛利率 18% 的全通路 3C 品牌。不過,伴隨規模擴張帶來的不只是成長,還有日益加劇的管理摩擦。門市遍布全台、品項高達近萬筆,加上跨部門協作頻繁,行政耗損與知識傳承的缺口,成為這家老字號邁向下一階段的隱形天花板。

良興總經理賴志達回顧,從電子零件跨入電商、從線下擴張到 OMO 全通路、再到會員深度經營,作為 3C 零售業者,良興每一波轉型都走在同業前面。「現在輪到 AI 了。如何做到人機協作、AI 賦能,就是良興第五波轉型的核心命題。」

AI 自動化,從行政細節釋放組織戰力

轉型需要夥伴,而賴志達評估合作夥伴的標準很明確:技術能力是基本,產業知識(Domain Know-how)的深度是關鍵,回饋速度更是最終決定因素。2025 年的未來商務展上,良興選擇攜手 Data-DI,看重的正是其「策略諮詢 + AI 產品 + 落地陪跑」三軌並行的實施能力。

很快的,良興與 Data-DI 合作的第一個專案,就落在最耗費人力、卻最常被忽視的環節:會議記錄。「會議如果沒有產值、沒有效果,對企業很傷!」賴志達說,他每天參加許多會議,但跨單位協作的會議記錄長期依賴人工聆聽與逐字整理,常出現人名誤植、決策遺漏、行動項目無人追蹤,讓會議效果大打折扣。

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良興總經理賴志達
圖/ 數位時代

為了解決會議記錄的痛點,Data-DI 業務副總包威棣指出,在導入工具以前,團隊須先釐清三件事:場景是否具備落地價值、哪些流程節點適合 AI 介入,以及以終為始地掌握客戶真正想要的輸出樣貌。這些看似基本的提問,都決定 AI 能否精準落地。

確認方向後,良興與 Data-DI 成功導入 AI 會議記錄自動化系統,透過模糊比對技術校正語音辨識誤差,並將生成的雙版本報告直接回存至既有資料庫,不僅將行政人員從重複性作業中釋放,也為後續的 AI 應用奠定扎實的系統整合基礎。

賴志達分享,現在他去外部開會也會用這個工具,運用 AI 把錄音轉文字、再整理成簡報,很快就能完成,更令外部夥伴驚艷。「我認為這是很成功的案子!也提醒想做 AI 的老闆們,與其急著搞大架構,不如先從小工具讓公司嘗試 AI,建立理解和認同。」

AI 把資深員工大腦轉化為資產

補完行政效率的缺口後,良興接著切入更深層的營運核心:知識傳承。過去,頂尖銷售經驗長期鎖在少數資深員工身上,新人培訓耗時三個月,員工離職即帶走知識資本。與此同時,網路資訊發達,消費者進店前早已掌握基本規格,3C 通路門市人員要如何發揮更多價值?「我要門市的人不是死背規格,而是面對客人時,能用客人能理解的方式對話。」賴志達說。

為此,Data-DI 協助良興建置 AI 門市教育訓練系統。系統透過六大自動化關卡,串接教材生成、審核上架、AI 銷售對練與成績回報,主管僅需在核心節點審核;員工透過手機語音對練,系統依口吻、專業度、回應力等維度自動評分。賴志達表示,目標是將新人培訓期縮短至一個月,讓數十年累積的銷售智慧轉化為可複製、可傳承的企業資產。

然而,要讓這套系統真正運作,得先解決兩個根本問題:資料從哪裡來?以及訓練如何更準確?

「以前大數據時代,講的是資料要大、全、細、實;現在 AI 要做到的是準(準確)、合(合乎場景)。」包威棣說。良興不同廠商提供的素材品質參差不齊,Data-DI 除了整合內部資料,也補充加入外部市場評測內容以填補空缺,再透過人員審核機制過濾雜訊,搭配 agent 架構的多層步驟與知識限定,確保系統能精準提煉對應品類的訓練素材。

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Data-DI 業務副總包威棣
圖/ 數位時代

賴志達則看得更遠:「這些教育訓練的內容,也將成為公司未來訓練機器人很好的原料。」

Data-DI 陪跑型顧問,帶領企業 AI 轉型

良興與 Data-DI 合作的兩個專案中,雙方共同克服了長提示詞邏輯混亂、AI 幻覺污染知識庫、逐字稿讀取逾時等技術難題。邁向下一步,賴志達表示,公司各部門很早就建置 Power BI 報表,但數據豐富不等於決策清晰。「數據是土壤,如果沒有梳理,就沒有用了。」因此,他的下一個目標是活化數據資本、推動行銷自動流,以精實的人力持續驅動成長。

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良興攜手 Data-DI 推動 AI 落地,以小步快跑模式為企業創造變革。
圖/ 數位時代

包威棣則從顧問視角歸納兩個觀察:AI 導入需要高層認同、由上而下推進,像賴志達這樣持續引領良興走在業界前端的決策者,就是不可或缺的推手;而單點工具的價值,終究要累積成組織體質的轉變才算真正落地。「就像會議記錄改變了會議當責的結構,人員訓練改變了知識傳承的方式。從點狀應用走向企業變革,這種決策思路才是 AI 真正深入落地產生價值的關鍵。」

最後,對於仍在觀望AI應用的企業,他則建議:「未來 AI 導致的落差只會愈來愈大,人會變成超級工作者,企業會變成超級企業。開始做就對了,先做一個三個月的小任務,降低落差、再急起追上。」從痛點切入、小步快跑,讓組織在實作中累積對 AI 的理解與信任,這正是 Data-DI 的陪跑哲學。

有關更多 Data-DI 相關資訊,請查詢網站:https://www.data-di.com/

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