6年出貨十倍速成長，揭西門子打造領先全球智慧工廠的秘訣|數位時代 BusinessNext

賦予產品身分證，每日創造千萬筆數據

2018年，世界經濟論壇評選出「全球九家最先進的工廠」，西門子成都廠名列其中。雖然，德國安貝格（Amberg）工廠才是西門子最早的智慧示範工廠，但成都廠影響力已不在話下， 自2013年成立至今，年產能從78萬個成長超過十倍，2019年預計能衝出1,100萬個。

為什麼說成都工廠像機場？

從數字來看，工廠每天需在5千種材料中，挑選消耗1千萬個材料，好比旅客選擇商務艙、經濟艙各艙等候搭機，最終成為每日生產的3.8萬件產品，再比照航班，飛往世界各地。

驚人的是，在成都工廠總共能生產近800種產品，且每款產品都有獨立的「產品身份證」，能載明兩百條資訊，每日創造1千萬筆數據。

「 天氣預報之所以準，是因為有資料可以優化；數據，才是工業4.0的價值， 」西門子成都工廠總經理李永利強調，許多人看智慧工廠發展，會過度將重心放在設備、生產自動化，試圖將「員工/機器」比例降低，但其實，如何掌控與利用數據，才是西門子能不斷提升效率的關鍵所在。

不需一昧追求自動化，數據才是關鍵

西門子也打造立體倉庫，在將近十萬個裝有零件的「黑箱子」上，貼上四個一維條碼。當客戶訂單上門時，能自動轉換成生產訂單，從倉庫裡的五千多種材料中自動調度至產線。隨著數據每20分鐘更新，西門子能從細到哪一款產品、哪一個元件、什麼時間、哪條產線出現狀況，做出即時和累積的觀察。

李永利舉例，工廠曾發現某款產品的組裝效率一直無法提升，調出數據後發現，原來是機械手臂在抓取控制版時，產生的晃動，導致塞入箱子的效率不佳。他們利用「數位分身」（Digital Twin）技術，在自家techno軟體中測試不同機械手臂、長度、轉速的改變，最後很快就能做出優化。

「不要一直談出貨良率，重要的是自己和自己比，每百萬件產品的加工失效率，能否一年比一年少，這才是真正進步，」李永利說。

他認為，智慧工廠的基礎，共有三項：生產自動化（Produciton automation）、原料自動化（Material flow automation）、資訊自動化（information flow automation）。

以成都廠為例，將送貨、補貨、成品包裝出貨、抽風設備主機、大型設施放在一樓，貨物會跟著黑箱子搭電梯至二樓產線，由工人和手臂完成組裝過程，這些都是顯而易見的自動化過程。「 但工廠不需要追求將設備、生產全數轉為自動化，因為明年的機器永遠會比今年更快，反而要將心力花在累積各式各樣的數據上。 」

西門子自然有其話語權。在PLC、工業電腦和人機介面市場的全球市占率，西門子拿下約三分之一，在中國市占率則有超過40%。

2019年，成都工廠的743位員工裡，有七分之一都是研發人員，藍領階層456人，比去年少了約50位，產能卻能向上提升，與西門子主打「研發與生產要在一起」的策略有關。

成都廠的示範效應，讓西門子不只能自己做產品，更能輸出智慧工廠經驗，大賺轉型財。如廣州明珞汽車，替BMW、BENZ、中國大眾、上汽等品牌提供生產線解決方案，且採用西門子自動化方案，累積更多數據，維持自身競爭力。

力諾製藥董事長張貝文表示，「打造藥物是一場與時間的競賽，當傳統生產模式有好幾百個步驟時，若以自動化模式改變流程，可能會需要投入龐大成本，但結果一定會顛覆產業。」

臺北大巨蛋啟用，也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講，從賽事現場談到產業鏈，梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出，在大巨蛋完工前，各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元；但場館啟用後，職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例，啟用前每年約 180 萬人次，啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立，走過 35 年，如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』！」在他看來，大巨蛋帶來的不只是硬體升級，更讓外界重新看見：運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性；只是熱度能否延續，考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用，前提是舞台與參與能形成規模；否則再高的熱度，也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例，回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期，觀眾甚至站在冷氣機上觀賽；後來聯盟分裂，觀眾分散、收視也分散，整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合，整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗，而是當賽事要走向更大規模，整合始終是繞不過的門檻。

當整合成為前提，制度與資源如何接棒，也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部，且由具運動員背景的部長領軍，也振奮了運動界。其中，運動部成立「運動贊助媒合平台」，提供多達 74 種賽事，讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入，並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年；此外，為表彰長期投入者，自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此，李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為，每一塊獎牌的背後，都有贊助單位的支持與祝福；而支持若能更穩定地進入制度與市場循環，選手與賽事才更有機會被看見，也走得更遠。

四大策略，助攻運動娛樂經濟

不過，產業要長出可持續的動能，還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言，電視媒體願意轉播體育賽事，其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方，他坦言：「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年，就有 27 年都在虧錢，已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠，光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此，李鐘培主張產業必須合作，共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈，「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向：科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如：美國快艇隊新主場 Intuit Dome，透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化，優化整體觀賽體驗；在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分，如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王（The King of LA）」，即以球星形塑城市識別；跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營，如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動，都是擴大參與的做法。以及，新加坡封街舉辦 F1 賽事，打造「賽事＋娛樂＋觀光」的國際生態圈和體驗，帶動完整產業鏈發展。

回望台灣，他認為運動產業有無限可能，但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像：「若 U18 等基層賽事票房不佳，是否可由公部門購票，邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽，讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍？」同時，企業也可支持基層運動與偏鄉體育，作為 ESG 中「S（社會）」的重要實踐：如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢，包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

整合，讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展，李鐘培再把視野從運動賽事拉高，綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看，臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元，與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比，仍有相當大差距。

同時，儘管台灣出口總額已超越日韓，但其中約 80% 集中於半導體與高科技；相較之下，影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%，日本約 1.99%，韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元；韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比，規模將達 128 億美元，仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去，媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出，收視從無線三台時代，走到有線電視百家爭鳴，再到數位串流時代，關鍵不在頻道競爭，而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力；廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購，協助客戶達標，同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後，李鐘培仍把焦點放回「整合」：號召各界持續共襄盛舉，成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後，賽事與內容的下一局如何開展，關鍵不只在一場比賽的熱度，而在於是否能成功整合資源，讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起，衝出更好的成績。