P&G一檔廣告刺激銷售成長75%！故事行銷大師拆解敘事的黃金8步驟|數位時代 BusinessNext

2016年寶僑（P&G）旗下洗衣精品牌Ariel在印度拍攝的廣告，放上網路短短50天內累積超過20億次的曝光，觀看次數突破5,000萬次，相當於花費1,100萬美元才能買到的電視廣告曝光率。如此高的曝光率，不僅引來臉書營運長雪柔‧桑德柏格（Sheryl Sandberg）轉貼協助轉發，更讓Ariel在印度的銷售額比前一年同期成長了75%。

這支影片的成功關鍵，是不推銷、不說教，訴諸一個具感染力的故事。

影片以一位印度父親視角開場。某天借宿女兒家時，發現女兒一回到家，就一邊接公司電話，一邊幫兒子脫衣服、準備晚餐、幫老公倒水⋯⋯；反觀女婿只是坐在電視機前，把女兒遞過去的茶水視為理所當然。

「我很驕傲，同時也感到抱歉。我從來沒跟你說過，這不是你一個人的工作，但我要怎麼開口？畢竟我沒幫你母親分擔過⋯⋯不過經過那麼多年，應該把事情導正過來了。」影片以父親的一封手寫信收尾，鏡頭帶回父母親家，當母親伸手要幫父親把髒衣服拿去洗時，父親出手阻止。他決定以後都由他負責洗衣服。最後，影片點出廣告主旨：「一起分擔家務」（Share the Load）。

桑德柏格在分享時提到，「它展示了刻板印象如何形塑我們的生活。這個廣告告訴每個父親、丈夫，你可以踏出一小步，創造更平等的家庭。」

故事行銷公式，設計屬於品牌的情節

《故事行銷聖經》指出，「故事」是最適合人類思維的溝通方式，它以情感為訴求，傳達邏輯清楚的訊息。作者羅伯特‧麥基（Robert McKee）認為，故事不是大事紀，也不是單純的敘事，而是由衝突而起、逐漸變動擴大的一連串事件。真正的故事會讓你聽到全神貫注，如同印度Ariel廣告一樣，讓人想看到結局。

麥基身兼導演、作家、編劇多職，曾指導超過60名奧斯卡得主、200多名艾美獎得主說故事的技巧，其中包括皮克斯創辦人暨創意總監約翰‧拉薩特（John Lasseter）、《魔戒》導演彼得‧傑克森（Peter Jackson）等人。他的「故事學」不只在影視界流行，也漸漸在商業世界打開名聲，如Nike、微軟（Microsoft）、惠普（HP）、西門子（SIEMENS）等企業，都相繼請他授課。

他將故事的鋪成拆解成8個階段。以下用電影《魔球》（Moneyball）為例，教你說個好故事。

第一階段：了解目標受眾，找出能感染情緒的元素

行銷人員在發想故事前，要先了解故事的受眾是誰，並確定作品最後要對受眾的思想和情感產生什麼影響。

《魔球》是真實事件改編的電影，目標受眾是對體育有興趣的成年觀眾。但對體育有興趣的人，其實都已經知道現實中的結局。所以當時的編劇想讓受眾對事件背後的過程和原因更深入了解。

第二階段：故事背景描述

在故事剛開始時，會先點出主角的核心價值，對《魔球》來說，是比利‧比恩（Billy Beane）想把奧克蘭運動家隊打造成冠軍球隊的核心價值。

第三階段：突發事件，讓生活開始失衡

在第三階段，故事會讓核心人物的生活開始失衡，為整個故事揭開序幕。無論是變正面或負面，這個改變都會讓主角備受壓力。

2002年賽季開始時，比恩遇到耶魯大學經濟系畢業生，對方介紹他用賽伯計量學（Sabermetrics）評估球員，這個事件打破比恩的生活平衡，讓他對下一個賽季充滿希望。

然而，這個事件同時帶來副作用：這個分析法違背傳統，讓比恩跟球隊另外兩位重要人士產生摩擦。這也讓他對計量學的看法，迅速從正面扭轉成負面——畢竟他必須為此賭上自己的職涯。

第四階段：想方法重回平穩生活

當故事的核心人物察覺到事件讓自己的生活失衡，自然會努力讓生活重新恢復平穩。為了達成這個目標，就會出現一個「欲望對象」（object of desire），意思是要讓生活重新恢復平衡必須取得的東西。

在《魔球》裡面，比恩把希望寄託在帶領球隊打入職棒大聯盟總冠軍賽。他覺得如果透過計量學分析能讓球隊變更好，就有機會讓自己重回平穩生活。

第五階段：第一個行動

核心人物開始採取行動、朝向欲望對象邁進。比恩採取的行動是利用賽伯計量學，雇用不被其他人看好的球員，用這樣的方法補齊球員。

第六階段：不太有用的第一個回應

通常這個階段會讓核心人物的期望破滅。他採取的第一個行動不但沒有得到正面回應，還會讓他發現對抗的勢力遠遠超過預期。

也就是說，第一個回應通常是「違反預期」。在《魔球》裡，奧克蘭運動家隊重整球員後，在最初46場比賽中輸了26場，球隊經理認為賽伯計量學是一大敗筆，開始不顧比恩反對，編制自己想要的球隊。

第七階段：危機中的選擇

因為第一個回應不如預期，讓主角陷入更大的危機。這時，他要採取第二個行動，通常這個行動會比第一個更艱難、風險更大，但他還是希望這個行動能引發正面回應，讓他如願以償。

比恩跟球隊經理協商，從別的球隊交易到對方想要的明星一壘手，以此換得球隊經理同意使用賽伯計量學的方法經營球隊。

第八階段：高潮反應

主角的第二個行動會讓他獲得欲望對象、生活恢復平衡，故事就在此高潮處收場。

在《魔球》裡，比恩採用賽伯計量學做法激勵球隊，最終取得20場連勝，打破美國職棒聯盟的紀錄。在賽季結束時，球隊戰績為103勝59敗，讓球隊有機會進到季後賽，也讓比恩再度有機會帶領球隊打入職棒大聯盟總冠軍賽。

本文授權轉載自：經理人；作者：林庭安

美妝品牌的競爭，早已不只是比產品、比促銷優惠，更比誰能提供更好的服務體驗，把顧客留下來。

今年4月，歐舒丹（L'OCCITANE en Provence）迎來 50 週年，在全台五大指定櫃點舉辦品牌活動，吸引近萬名消費者參與。其中，54% 參加活動後成為品牌 LINE 官方帳號新好友，且新好友中更有八成完成品牌會員註冊。之後，歐舒丹再透過持續的互動與溝通，成功將短期活動流量轉化為可長期經營的顧客關係，帶動當月整體獲客人數較去年同期成長20%。

這項亮眼成績的背後，反映出歐舒丹在會員經營上的轉變。品牌透過 Omnichat 解決方案整合線上線下會員數據，完整描繪出顧客互動軌跡，並導入個人化 LINE 官方帳號圖文選單、視覺化會員中心等創新設計，依據會員的身分、消費歷程與需求，進行個人化的溝通與服務，讓活動不是只停留在一次性的品牌曝光與現場人流，而將顧客對品牌的關注進一步轉化為可以長期經營的會員關係。突破美妝品牌過往將 LINE 當成群發工具的迷思，也讓 LINE 從單純的訊息推播工具，升級為深化會員經營與顧客關係的核心平台。

突破數據整合瓶頸，打造個人化服務的第一步

歐舒丹集團亞太區首席信息官蕭建才認為，近年來消費者對美妝品牌的期待愈來愈高，希望品牌能夠真正理解自己的需求，並在對的時間提供對的產品、訊息與服務。而一個完整且高品質的數據庫，正是落實這種「顧客導向」溝通模式的核心關鍵。

然而，歐舒丹亞太區各營運據點過去皆使用不同的溝通渠道與 MarTech 工具，導致門市 POS、品牌官網、會員系統及社群互動等數據彼此分散、難以整合，不僅讓品牌難以完整描繪顧客旅程，更成為推動個人化行銷與 OMO 全通路經營的最大瓶頸。為此，歐舒丹決定在亞太區全面導入 Omnichat 解決方案，橫向打通分散數據，建構起一致的會員經營架構。

「我們希望從過去無差別式訊息溝通，轉向真正的個人化深度經營。」蕭建才表示，透過數據整合，品牌可依據會員輪廓、消費紀錄與互動歷程，提供更精準、更個人化的內容與服務；同時串連線上、線下各個接觸點，讓顧客無論是在官網下單，或走進實體門市，都能享有一致的會員權益與品牌體驗。

品牌一致化，建立全台統一的數位門面與溝通標準

在歐舒丹的亞太區數位轉型計畫中，台灣是率先導入 Omnichat 解決方案的市場之一。值得一提的是，台灣市場從導入到實際運用僅約三個月，在雙方團隊高度協作與系統快速整合下，即已將會員數據進一步應用於日常溝通、會員旅程與個人化服務，讓數據整合快速從系統建置走向實際應用。此次導入也為歐舒丹台灣的會員經營帶來三大改變。

第一個改變是統一品牌對外溝通門面，打造一致的顧客服務體驗。台灣歐舒丹總經理趙曉蘋表示，過去全台 48 家門市各自經營 LINE 帳號，不僅訊息內容與溝通介面缺乏一致標準，更難以將門市客群沉澱為品牌的數位資產。

如今透過 Omnichat 平台，將全台門市整合至單一品牌官方帳號底下，所有對外溝通由總公司統一把關與管理，確保品牌形象、服務流程與會員體驗的一致性。顧客只需綁定最常造訪的門市，即可持續接收該門市推播的專屬訊息，及門市顧問提供的一對一的遠端關懷服務。即使第一線人員異動，顧客的消費紀錄、產品偏好與互動標籤仍完整保留，延續個人化服務，避免因人員流動中斷品牌與顧客的長期關係。

品牌在持續拓展新客的同時，也透過 OMO 全通路整合深化會員經營，串聯品牌、零售與電商的每個接觸點，持續累積顧客信任與認同，逐步轉向以顧客終身價值為核心的經營模式。

通路整合化，提供無縫接軌的 OMO 體驗

第二個改變，則是打破不同通路各自經營的模式，把原本分散的互動串聯起來，邁向 OMO 全通路經營的目標。

趙曉蘋指出，過去品牌官網與實體門市不同通路各自獨立，形成「點對點」的經營模式。門市只服務進店顧客、官網只經營線上會員，即使面對的是同一群消費者，也難以串聯彼此的互動與服務。然而，從品牌角度來看，消費者只是選擇不同的消費方式，本質上都是歐舒丹的顧客，不應被不同通路切割。

如今歐舒丹整合各通路的會員資料，建立完整的顧客旅程，讓原本各自獨立的線上、線下通路開始互相導流，發揮一加一大於二的綜效，將服務拉長為「全時陪伴的線狀與面狀關係」。例如，透過 LINE 推播試用品、優惠券等訊息，引導線上會員走進門市體驗產品，掌握顧客喜好，並追蹤顧客從接收訊息、到店體驗到完成消費的完整歷程，讓品牌更清楚掌握顧客的行為與偏好，持續優化會員經營策略。

另一方面，門市顧問也能在顧客離店後，根據消費行為透過 LINE 持續互動，了解其產品使用狀況、保養需求與回購週期，並適時邀請顧客回櫃體驗新品或領取試用品，主動創造回購機會，改變過去只能被動等待顧客再次進店的服務模式。透過 LINE 官方帳號與 Omnichat，歐舒丹接起了顧客兩次到店之間的互動斷點，讓門市服務從一次性交易，延伸為持續陪伴顧客的長期關係。

溝通個人化，讓每一次互動都發生在最適合的時機

透過整合會員數據，不僅讓歐舒丹邁向 OMO 全通路經營，更進一步迎來第三個改變，也就是根據每位顧客的標籤、消費行為與互動紀錄，透過 LINE 官方帳號在最恰當的時機，提供最適合的內容、服務與體驗。

同時，歐舒丹也加入自動化會員旅程設計，依照顧客目前所處的會員生命週期階段，例如：新會員、首購顧客、金銀卡專屬優惠等；同時透過掌握美妝保養品的回購週期，運用自動化旅程在適切時機精準提醒顧客回購。提供不同的分眾內容與提醒，確保每一次溝通都建立在需求之上，讓訊息不再是干擾，而是真正創造價值。

這樣的個人化溝通策略也直接反映在成效上。例如，今年官網「714」檔期活動中，歐舒丹針對已將商品加入購物車、卻尚未完成結帳的會員，自動發送提醒訊息，帶來 15% 的轉換率，投資報酬率（ROAS）更達813倍。又如，針對會員發送的 LINE 帳號綁定優惠券，其使用數量較去年同期成長約 5 倍，其中近68% 的兌換者為新客，累計直接帶動超過 700 萬元營收。

除了溝通內容因人而異，歐舒丹更將個人化延伸到會員介面本身。Omnichat 為歐舒丹打造了個人化圖文選單與視覺化會員中心，當不同等級的會員開啟 LINE 官方帳號時，系統所呈現的首頁內容也會有所不同，同時也提供官網及Spa多重通路活動資訊。會員狀態更以視覺化進度條方式呈現，讓會員一目瞭然掌握自己的會員狀態，包括目前的會員等級、累積積分、距離升等還需要多少積分，以及各階段專屬權益等，可以激發會員持續回訪與消費的意願，讓 LINE 官方帳號從單純的溝通管道，成為會員日常互動的重要入口。

「歐舒丹將 LINE 定位為顧客關係經營的平台，」趙曉蘋說，未來將持續透過 LINE 提供符合需求的內容，營造有溫度、可以打動人心的服務體驗，透過每一次互動累積信任感與黏著度，讓品牌與顧客的關係，不只停留在交易當下，而是延續到每一次的保養旅程之中。

Omnichat 執行長陳正達表示：「歐舒丹的案例顯示，會員經營正在從『觸達顧客』走向『理解顧客』。當品牌能串聯線上、線下不同場景的會員數據，就能進一步掌握顧客從認識、互動、消費到回購的完整旅程，讓每一次溝通都有更明確的目的與價值。對品牌而言，真正的全通路，不只是把不同渠道放在一起，而是讓顧客無論在哪一個場景與品牌互動，都能獲得一致且延續的體驗，最終達成顧客忠誠度與業績增長的雙贏。」