P&G一檔廣告刺激銷售成長75%！故事行銷大師拆解敘事的黃金8步驟|數位時代 BusinessNext

2016年寶僑（P&G）旗下洗衣精品牌Ariel在印度拍攝的廣告，放上網路短短50天內累積超過20億次的曝光，觀看次數突破5,000萬次，相當於花費1,100萬美元才能買到的電視廣告曝光率。如此高的曝光率，不僅引來臉書營運長雪柔‧桑德柏格（Sheryl Sandberg）轉貼協助轉發，更讓Ariel在印度的銷售額比前一年同期成長了75%。

這支影片的成功關鍵，是不推銷、不說教，訴諸一個具感染力的故事。

影片以一位印度父親視角開場。某天借宿女兒家時，發現女兒一回到家，就一邊接公司電話，一邊幫兒子脫衣服、準備晚餐、幫老公倒水⋯⋯；反觀女婿只是坐在電視機前，把女兒遞過去的茶水視為理所當然。

「我很驕傲，同時也感到抱歉。我從來沒跟你說過，這不是你一個人的工作，但我要怎麼開口？畢竟我沒幫你母親分擔過⋯⋯不過經過那麼多年，應該把事情導正過來了。」影片以父親的一封手寫信收尾，鏡頭帶回父母親家，當母親伸手要幫父親把髒衣服拿去洗時，父親出手阻止。他決定以後都由他負責洗衣服。最後，影片點出廣告主旨：「一起分擔家務」（Share the Load）。

桑德柏格在分享時提到，「它展示了刻板印象如何形塑我們的生活。這個廣告告訴每個父親、丈夫，你可以踏出一小步，創造更平等的家庭。」

故事行銷公式，設計屬於品牌的情節

《故事行銷聖經》指出，「故事」是最適合人類思維的溝通方式，它以情感為訴求，傳達邏輯清楚的訊息。作者羅伯特‧麥基（Robert McKee）認為，故事不是大事紀，也不是單純的敘事，而是由衝突而起、逐漸變動擴大的一連串事件。真正的故事會讓你聽到全神貫注，如同印度Ariel廣告一樣，讓人想看到結局。

麥基身兼導演、作家、編劇多職，曾指導超過60名奧斯卡得主、200多名艾美獎得主說故事的技巧，其中包括皮克斯創辦人暨創意總監約翰‧拉薩特（John Lasseter）、《魔戒》導演彼得‧傑克森（Peter Jackson）等人。他的「故事學」不只在影視界流行，也漸漸在商業世界打開名聲，如Nike、微軟（Microsoft）、惠普（HP）、西門子（SIEMENS）等企業，都相繼請他授課。

他將故事的鋪成拆解成8個階段。以下用電影《魔球》（Moneyball）為例，教你說個好故事。

第一階段：了解目標受眾，找出能感染情緒的元素

行銷人員在發想故事前，要先了解故事的受眾是誰，並確定作品最後要對受眾的思想和情感產生什麼影響。

《魔球》是真實事件改編的電影，目標受眾是對體育有興趣的成年觀眾。但對體育有興趣的人，其實都已經知道現實中的結局。所以當時的編劇想讓受眾對事件背後的過程和原因更深入了解。

第二階段：故事背景描述

在故事剛開始時，會先點出主角的核心價值，對《魔球》來說，是比利‧比恩（Billy Beane）想把奧克蘭運動家隊打造成冠軍球隊的核心價值。

第三階段：突發事件，讓生活開始失衡

在第三階段，故事會讓核心人物的生活開始失衡，為整個故事揭開序幕。無論是變正面或負面，這個改變都會讓主角備受壓力。

2002年賽季開始時，比恩遇到耶魯大學經濟系畢業生，對方介紹他用賽伯計量學（Sabermetrics）評估球員，這個事件打破比恩的生活平衡，讓他對下一個賽季充滿希望。

然而，這個事件同時帶來副作用：這個分析法違背傳統，讓比恩跟球隊另外兩位重要人士產生摩擦。這也讓他對計量學的看法，迅速從正面扭轉成負面——畢竟他必須為此賭上自己的職涯。

第四階段：想方法重回平穩生活

當故事的核心人物察覺到事件讓自己的生活失衡，自然會努力讓生活重新恢復平穩。為了達成這個目標，就會出現一個「欲望對象」（object of desire），意思是要讓生活重新恢復平衡必須取得的東西。

在《魔球》裡面，比恩把希望寄託在帶領球隊打入職棒大聯盟總冠軍賽。他覺得如果透過計量學分析能讓球隊變更好，就有機會讓自己重回平穩生活。

第五階段：第一個行動

核心人物開始採取行動、朝向欲望對象邁進。比恩採取的行動是利用賽伯計量學，雇用不被其他人看好的球員，用這樣的方法補齊球員。

第六階段：不太有用的第一個回應

通常這個階段會讓核心人物的期望破滅。他採取的第一個行動不但沒有得到正面回應，還會讓他發現對抗的勢力遠遠超過預期。

也就是說，第一個回應通常是「違反預期」。在《魔球》裡，奧克蘭運動家隊重整球員後，在最初46場比賽中輸了26場，球隊經理認為賽伯計量學是一大敗筆，開始不顧比恩反對，編制自己想要的球隊。

第七階段：危機中的選擇

因為第一個回應不如預期，讓主角陷入更大的危機。這時，他要採取第二個行動，通常這個行動會比第一個更艱難、風險更大，但他還是希望這個行動能引發正面回應，讓他如願以償。

比恩跟球隊經理協商，從別的球隊交易到對方想要的明星一壘手，以此換得球隊經理同意使用賽伯計量學的方法經營球隊。

第八階段：高潮反應

主角的第二個行動會讓他獲得欲望對象、生活恢復平衡，故事就在此高潮處收場。

在《魔球》裡，比恩採用賽伯計量學做法激勵球隊，最終取得20場連勝，打破美國職棒聯盟的紀錄。在賽季結束時，球隊戰績為103勝59敗，讓球隊有機會進到季後賽，也讓比恩再度有機會帶領球隊打入職棒大聯盟總冠軍賽。

本文授權轉載自：經理人；作者：林庭安

家電是典型的低頻、高單價商品，消費者可能數年才換一次冰箱、洗衣機或空氣清淨機，但品牌與消費者的接觸遠早於購買當下：從搜尋產品資訊、比較規格、閱讀評價，到進一步留下會員資料、瀏覽官網，甚至進入門市體驗，消費者的決策路徑越來越分散，即使最後的交易發生在線下，購買的決策可能早在線上決定。

這也是夏普（SHARP）會重新思考數位行銷的原因。

過去，品牌比較關注如何「帶來多少流量」，但當數位接觸點持續增加，重要議題逐漸變成：誰在關注什麼？誰可能進入購買週期？又該在什麼時間點，提供什麼內容？

SHARP 台灣總經理張凱傑表示：「我們的目標是串聯產品、 AI 、會員數據以及服務，讓 SHARP 從一個『賣家電的品牌』，逐步成為一個理解家庭生活需求的品牌。」

從空氣淨化、冰箱除菌保鮮、洗衣清潔、健康烹調、 AI 咖啡機到顯示技術， SHARP 致力將科技融入日常生活，預先設想、解決消費者不同階段的生活需求；如今，這套「半步先行」的思維也延伸到數位行銷：不只是等消費者說出需求，而是透過數據，更早辨識需求正在形成的訊號。

從散落的第一方數據到「看到完整消費者旅程」

SHARP 累積來自官網、會員、客服、維修與交易等大量第一方數據，但因數據資料分散在不同部門與系統，想要為行銷活動建立目標消費者輪廓，需要跨部門整理與人工處理。例如，需要先請 IT 撈取資料，再由行銷團隊分類目標客群，前後可能花上 3 到 5 天，活動發送出去後，也難以即時掌握消費者接下來的行為。

為解決上述挑戰， SHARP 開始評估、測試客戶資料平台（CDP），最終選擇與 Insider One 合作。評估過程中， SHARP 關注的不只是資料整合能力，也包括系統是否容易上手，以及線上、線下數據能否進一步串聯。

首先， SHARP 希望能縮短資料整合與行銷執行的距離。

Insider One 除可協助團隊進行第一方數據的整合、分群與分類，還有提供行銷引導與 AI 工具，例如行銷自動化等，讓團隊可以更精準地擬定媒體策略與決策，以清晰的投資報酬率（ROI）等數據，建立內部行銷與業務部門的信賴機制。

張凱傑指出：「對我們來說， CDP 的價值是縮短從資料、決策與行動的時間，讓行銷團隊可以把更多時間放在策略與內容，而不是處理資料。」舉例來說，導入 Insider One 後，行銷團隊用說的就可以完成受眾設定與行銷流程初步建置，將原本需要 3 到 5 天的時間縮短成 1 分鐘，然後，由系統觸及，以及追蹤開信、點擊與轉換，大幅縮短跨部門協作的工作流程。

1912 年創立的夏普，在台灣積極數位轉型。SHARP 台灣總經理張凱傑攜手 Insider One ，透過數據整合，真正了解消費者的需求，精準推薦，股東購物節創造雙位數成長。右為 Insider One 吳一凡總經理。

圖／數位時代

對 SHARP 來說，另一個關鍵是降低團隊學習與使用數據的門檻。

為協助 SHARP 團隊快速上手與習慣使用， Insider One 團隊扮演如導師般的角色，透過手把手的培訓與指導，不僅大幅縮短系統摸索時間，更將原先至少要 3 個月以上的多元數據資料整合時間縮短在 1.5 個月內，成功趕上 SHARP 的年度最重要節慶活動–股東購物節。

第三個議題是捕捉線上互動跟線下交易之間的資料斷點，以消費者全通路（OMO）旅程數據持續深化互動關係。

張凱傑表示， SHARP 超過 80% 的銷售來自線下通路，部分合作通路同樣採用 Insider One，讓跨通路數據串接有了共通基礎，在 Insider One 團隊的協助下， SHARP 與生鮮超市合作，在符合資料授權跟隱私規範的前提下，透過會員輪廓標籤掌握跨通路消費需求，並以此規畫跨業聯合促銷（Joint Promotion）。

股東購物節四大指標皆雙位數成長， SHARP 如何從「廣撒行銷」走向「找對的人」

對 SHARP 來說，股東購物節是年度最重要活動，透過 Insider One 的站上模組、智能推薦、自動化顧客旅程與 A/B Test 等解決方案，結合會員資料整合與行為分析，去（2025）年， SHARP 行銷團隊可以從過去依年齡、性別等基本條件分群，轉變成掌握消費者對不同產品與內容的興趣，再搭配個人化推薦與自動化顧客旅程，讓對的內容在對的時機觸達對的人，極大化行銷綜效。

更重要的是，隨著數據累積與平台熟悉度提升， SHARP 的數位行銷成效持續優化。

以股東購物節為例，今（2026）年，不僅股東購物節的 eDM 開信率近 40%，流量、轉換率、客單價與回購率皆較去年成長15至25%，讓 SHARP 更加確信：數位行銷的重點不只是「吸引多少人」，而是能否辨識「哪些人值得溝通，以及現在應該說什麼」。

AI 智慧手沖咖啡機則是另一個案例。透過會員數據分析與問卷， SHARP 成功從會員名單中找出 4,000～5,000 名具有相關興趣與行為特徵的消費者，如喜愛手沖咖啡、熱愛科技、享受質感生活等客群，針對這群人進行精準溝通，帶動數百台產品銷售，創下轉換率超過 15% 的成績。

張凱傑認為，以 CDP 持續深化第一方數據資料有助於極大化行銷成效，以維修服務為例，如果系統辨識出消費者的冰箱使用年限已久，且近期有多次維修紀錄，即可在適當時機提供換機資訊，甚至從節能效益切入，讓這一次維修服務成為下一次產品需求的起點。

一次又一次的亮眼行銷成果，不僅讓 SHARP 從「廣撒行銷」轉向「找對的人」，持續深化對消費者的理解，讓線上的互動、內容與優惠，成為消費者消費或走進實體通路的前一站，也反映出家電行銷正從追求流量轉向對消費者需求的持續理解，成為家電數位行銷競爭的新典範。

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