OCP專案一年前喊卡，英軟體團隊連虧5年，凌華劉鈞如何實現兩年期限的一場豪賭？|數位時代 BusinessNext

「去年營收3.5億美元，是做得最不好的一年。」凌華年營收連續兩年突破百億元天險，2018年EPS卻只賺1.12元，創上市新低，股東焦慮對手頻頻併購，三步併兩步緊追凌華，董事長劉鈞信心喊話：請再給我兩年時間，我一定會負責！

工業電腦近三年產業氣氛丕變，盛行利用併購擴張營收規模，後起之秀樺漢、振樺都以併購方式擴張營收至百億元，跟對手不同的是，別人用併購買訂單、佔地盤，凌華則偏好技術整合。

醉心技術併購，一年前卻收掉OCP專案

不過偏好技術投資，並非萬無一失，凌華營收擴張的喜悅還沒嚐到，獲利卻直墜谷底，歸咎原因，劉鈞坦然說是內部沒及早做零件準備，其次是軟體投資尚未實現盈利，他預估2015年底用5億元買下的英國PrismTech軟體公司，今年虧損縮小，要至2020年才打平。

去年MLCC及DRAM價格上漲，但跟大客戶的合約中零件價格早已經確定，由於凌華超過4成營收集中在前10大客戶身上，零組件狂漲侵蝕獲利2.5～3百分點，其次PrismTech去年虧1.5億元，相當吞掉近1元EPS。

PrismTech是工業物聯網中專做資料分散式軟體（Data Distribution Service, DDS）公司，也是凌華2016～2018年財報上一大負擔，這家公司2016年虧6333萬元，2017年虧1.45億元，到2018年又虧1.5億元，再虧下去，幾乎等於用兩倍代價收購。「管理軟體公司，我承認很陌生，管理硬體比較熟悉。」劉鈞坦言。

但著眼未來工業電腦業走向軟硬整合服務，軟體能提高硬體附加價值，現在凌華很多訂單跟合作機會，都來自此投資，「這是很重要的決定，數字雖然不好看，但未來經營會更好，我到現在不後悔，」劉鈞說。

而硬體面，2017年重壓OCP架構（開放運算計畫，Open Compute Project, OCP）也沒有帶來好處，凌華參與OCP聯盟提交OpenSled開放式機架設計，獲得OCP聯盟認證採用為下一代電信標準，然而，劉鈞也證實，一年前凌華已經停掉OCP專案，宣告失敗。

為什麼退場？劉鈞分析，凌華在電信領域佈局早，一直認為ATCA（Advanced Telecom Computing Architecture；高級電信計算架構）之後的下一個標準是OCP，但OCP聯盟標準是由雲端大廠決定，而不是電信業者，這些雲端大廠要的是價格，給的是大單量，而大量低成本製造並非凌華的優勢。

5年營收拼10億美元，壓寶三關鍵

凌華重新定義2019年目標是獲利成長勝於營收，凌華首季毛利率已經回到39%，而公司未來長期目標是毛利率重返40%以上。「我們的核心是研發能力，跟客戶協同開發商品，客戶可以減少投資，由凌華協助，」劉鈞說。

劉鈞說，過去7年拼營收，是因為不具備規模，零件商不會提供到位的價格，但今年開始，要回歸獲利成長，也因此，若客戶把凌華當作合約工廠（CM），把毛利率壓低，凌華就寧可放棄。

「凌華下一個里程碑則設定10億美元營收目標，從中小企業走向中型公司，受到國際認同。」劉鈞說這預估要花5年時間。

但為了達到10億美元營收規模，凌華壓寶3大關鍵領域，這三個領域的邊緣運算將打造凌華下一個倍增機會。凌華將利用軟硬體協助客戶數據採集，在邊緣端完成運算需求，而仰仗的關鍵技術是5G跟AI，他舉例，用鏡頭做行為分析或人臉辨別，確保高鐵安全。

三大看好關鍵產業包括：1.醫療，2.交通，3.機器人。

要當機器人控制器關鍵大廠

劉鈞說，未來是數位醫療或影像醫療時代！X光、超音波或MRI系統都需要高速運算能力，過去凌華只做INTEL（英特爾）平台，現在也整合NVIDIA（輝達）GPU平台，劉鈞說，現在能整合Intel與NVIDIA技術滿足工業應用的業者，凌華一定是前兩名。

凌華跟醫療界GPS（GE、飛利浦、西門子）三大廠中的兩家合作，除此之外，也跟二線業者瑞開利、聯影及邁瑞合作，另外與歐洲蔡司、日本東芝醫療、奧林帕斯胃視鏡設備也有接觸，劉鈞說，醫療業務費時長，談一個單子要一年時間，產品開發花18個月，到第三年開始賣，整個週期要十年。

在交通領域，凌華聚焦軌道交通，除控制器，PIS（旅客資訊系統）也是未來凌華佈局重點，「高鐵現在速度350公里，未來很快會到500~600公里，車輛安全會更重要，」劉鈞說，凌華將專注地鐵或高鐵車內鏡頭保全系統建置。

機器人領域，看好產業界從自動化邁入智能化，凌華目標成為最重要的服務機器人控制器供應商，因此凌華投資大額研發經費，參與ROS 2作業系統開發，期望機器人導入AI軟體，能將凌華開發的控制器展現最好的執行力，未來機器人透過眼睛判斷後，自己能控制手腳做對應的動作，機器人與機器人之間也能互通連結。

「貿易戰後，我們的生意會增加。」中國強化自主性，PXI量測產品將出現轉單機會，凌華期望兩年內搶下對手NI在中國一半的生意，換算約2,000萬美元訂單，由於中國客戶也在撤出中國工廠，資本支出預期在明後年增加。

「就看股東有沒有膽識，再壓兩年！」劉鈞說，現在凌華的合作伙伴樣貌已經跟過去三年不同，「做得出來就是英雄，做不出來就是狗熊」劉鈞說，若兩年後仍做不好，「我一定會負責任。」

在全球「消費升級」的時代，現今消費者要找的，不是最便宜、CP 值最高的產品，而是更安全、更值得信任、更符合需求的商品。在此趨勢下，台灣品牌的優勢反而被放大。

事實上，憑藉著深厚的製造底蘊、對品質的堅持，許多來自台灣的品牌，正透過精準的「價值創新」研發，以及「安全信任」的品牌經營，在亞馬遜上，擄獲各國消費者的青睞。

拒絕等待完美，MOOIMOM 透過出海、迭代快速進化

新創母嬰品牌 MOOIMOM 自 2016 年創立起，便瞄準全球市場，MOOIMOM 創辦人周靖棠指出，近年來，台灣新生兒人數持續下滑，若一開始就只做台灣市場，花去的時間、開發成本都無法撐起未來的成長性，「所以我們第一天就決定『Go Gloabl』，這對新創非常重要。」

MOOIMOM 是從印尼市場起家，再逐步拓展回台灣，但周靖棠隨即又意識到，若「Go Global」僅在東南亞、台灣，仍然有侷限，於是 MOOIMOM 決定加入亞馬遜，跨出亞洲、進軍澳洲等市場，「MOOIMOM 需要一個已經有高信賴度、強大物流、精準數據的夥伴，協助我們降低跨足北美、澳洲等市場的門檻。」

為了找到市場缺口、實踐價值創新，MOOIMOM 積極運用亞馬遜上的數據與賣家工具。相較於其他品牌可能會注意自家產品有多少五顆星的評價，周靖棠尤其重視「四顆星」的留言，「因為那往往是能不能從『好』做到『更好』的關鍵。」以 MOOIMOM 的「涼感產後束腹帶」為例，團隊透過評論，發現邊緣縫線會造成皮膚的些微摩擦，加上產婦穿不住悶熱的材質，於是，MOOIMOM 花了近兩年時間，參考亞馬遜後台數據，包括消費者留言、競品的包裝顏色、排名落差等資訊，將產品從 1.0 迭代至 3.0 版本，不僅改採涼感透氣材質，更做到無縫線的舒適感。周靖棠透露，1.0 版的束腹帶，原先一週賣不到 1000 美元，但發展至 3.0 時，除了評價穩定保持在 4.3 顆星以上，一週甚至可以達到1萬美元的營業額，等於成長十倍。

另外，周靖棠也善用亞馬遜的「A+ Content」等工具，將「永續」元素植入 MOOIMOM。由於澳洲對環保、安全規範的要求，向來以嚴格聞名，對於跨境電商無法「觸摸實品」的鴻溝，團隊便運用 A+ Content，在產品頁面中將小麥桿融合PP材質等無毒認證和安全細節，讓消費者一目瞭然。針對各國嚴格的母嬰用品法規，團隊也在亞馬遜協助下，一一完成合規程序，把出海阻礙轉化為讓消費者安心買單的保證。

科學實證敲開日本大門，大研生醫靠極致細節贏得信任

以德國頂級魚油、視易適葉黃素等產品聞名的大研生醫，起初是為了自己和家人的保健需求創立，在台灣取得佳績後，大研決定將這份堅持帶向世界。而出海的首站，是保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場。

大研生醫出海首站就挑戰保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場，大研生醫董事長林東慶表示，進入日本市場真的很辛苦，但當收到日本消費者正向的回饋時，對團隊帶來很大的鼓舞。

圖／數位時代

大研生醫董事長林東慶解釋，先選擇日本，是因為當地消費者偏好網購、多居住於公寓，購物習慣、商業環境和台灣相近。至於決定透過亞馬遜進軍日本，一方面出於亞馬遜是日本使用率最高的電商網站之一。其次，在日本市場想「從 0 到 1」發展不易，溝通成本高，「但亞馬遜上的消費者，都很願意接受新東西。代表我們更容易在上面找到對的人。」

林東慶特別提到，日本保健食品市場歷史悠久，卻並非完全沒有切入機會。例如：日本延續過往經驗，原料進展未必跟上時代需求，市面的魚油濃度普遍都不足。除了端出創新的產品之外，想進入相對成熟的日本保健品市場，安全有效、建立信任是唯一真理，「大研經營的正是『信任』，信任背後代表了你的產品、服務和品牌。而亞馬遜就是過程中的最強後盾。」

大研透過亞馬遜的後台數據，從消費習慣與市場需求兩個面向，深入了解日本市場。例如，日本消費者偏好小顆粒、一天可服用多顆保健品；另一方面，日本社會因工作壓力大，助眠、舒緩情緒等產品需求也持續成長。團隊再搭配「在地製造、世界原料」的策略，讓「Made in Japan」成為敲門磚，「就和在台灣帶起『高濃度魚油』的風潮一樣，我們以國際頂級專利原料、強大的科學實證及嚴格的產品檢驗，帶起新趨勢。」

大研甚至將細節延伸至包裝、服務。比方說，日本家戶的信箱尺寸偏小，大研的包裝設計，便要確保能順利投遞進信箱；消費者認為用紙盒包裝更安全，大研也從善如流，採精緻紙盒而非美國市場的簡約瓶裝。由於在每個環節都做到極致，大研才進軍日本亞馬遜半年，就奪下 Omega-3 魚油類目排名第一，整體 BSR 也達到 1000 至 1200 名以內。

接下來，大研計劃進軍極度重視天然與健康的澳洲市場，以及競爭激烈的美國市場，林東慶強調，大研期望透過亞馬遜，將對品質的堅持帶出台灣，成為具影響力的全球品牌。

大研生醫因應不同市場消費習慣，推出日本、美國、台灣三種版本魚油產品，同樣訴求高濃度、高品質。不僅在生產上呼應其「在地製造、世界原料」的全球化策略，更配合當地市場習慣，量身定做外包裝規劃，左：日本版、中：美國版、右：台灣版德國頂級魚油）

圖／數位時代

跳脫傳統代工宿命，特力集團用數據算出市場需求

擁有 30 年歷史的特力集團，從傳統 B2B 貿易起家，如今再下一城、攻入跨境電商市場，在亞馬遜上的營收，每月穩定達到美元六位數。這背後，是一場為了解決傳統代工痛點發起的 DNA 轉型。

特力集團業務總監 Isaac Liao 指出，傳統 B2B 貿易是特力深厚且穩固的根基，但為了在全球供應鏈重組的變局中更具敏捷度，特力必須打破過去與終端市場之間的隔紗。但中上游企業打下游 B2C 戰局，最怕盲目下注或因為怕虧損而不敢試錯。特力的心法，是建立一個「基於數據的科學容錯機制」，把亞馬遜當成全球導航儀，大膽做小規模的市場實驗，算準了、看清了再重注出擊。

Isaac 透露，特力在歐美家居市場突圍的關鍵，在於用「數據」找出消費者的痛點，再據此創新產品，「中上游企業常覺得自家產品無敵，怎麼會賣不好？但在電商戰場，消費者沒搜那個關鍵字，產品再好都等於不存在。」特力是用亞馬遜的商機探測器、品牌分析工具，抓出高需求、低競爭的藍海市場，並將自家產品、競品的負評，作為研發參考。例如團隊抽絲剝繭後，發現消費者通常在購買資源回收桶時，最痛恨「異味洩漏」和「腳踏板易壞」；買烤肉推車時，則有「說明書看不懂」、「組裝太複雜」等痛點。團隊會再據此回頭改良製程、產品，並將行銷時，將這些痛點的「解方」直接放大在亞馬遜的產品頁面 A+ Content 和主圖影片中。

Isaac 特別提到，近期特力導入了亞馬遜行銷雲（Amazon Marketing Cloud, AMC），拆解完整的消費旅程。以特力在亞馬遜熱銷的烤肉推車為例，透過 AMC 的底層數據藍圖，團隊發現歐洲消費者從心動到行動平均需要三週。消費者可能在第一週看球賽時，先被特力的品牌影片廣告（DSP）吸引；第二週滑亞馬遜時，看到展示型廣告（SD）被再次提醒；直到第三週週末要辦派對了，才在搜尋框輸入關鍵字並透過商品廣告（SP）下單結帳，「AMC 讓我們看清這條跨渠道的『消費旅程藍圖』，把過去盲目砸廣告的焦慮，變成每分錢都能精算回報率的高精準 ROI 投資。」

特力已立下月營收達七位數美元的新目標。Isaac 透露，團隊正積極布局生成式引擎優化（GEO）等最新 AI 搜尋趨勢，並根據亞馬遜的後台數據，延伸家居周邊產品線，期望推動內部從「製造思維」進化為「市場和品牌思維」，讓台灣深厚的製造底蘊，能在國際零售舞台上走得更深、更遠。

在迎戰「消費升級」的此刻，台灣企業從來不缺好技術，缺的是直面終端市場的勇氣與機會。而亞馬遜提供的，不只是一套銷售工具，而是一套完整的「持續創新」能力——從全球物流、在地合規，到消費者洞察與數據分析，讓品牌得以直接理解世界各地消費者的真實需求。透過這套基礎設施，品牌能在國際市場中「快速測試、快速修正、快速成長」，把每一次迭代都變成站穩腳步的養分。台灣品牌只要願意邁出第一步，再借力亞馬遜的全球能力，勢必能在世界舞台走得更穩、更遠，實踐「Go Global From Day One」的布局。

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