創新抓毒王張明正

2004.06.15 by
數位時代
創新抓毒王張明正
「大家注意看,我數123之後,這東西就會黏在我手上,」張明正右手握著獎座,邊說邊用左手指著,把台下觀眾的目光導引到他的右手上。「1、2……3...

「大家注意看,我數123之後,這東西就會黏在我手上,」張明正右手握著獎座,邊說邊用左手指著,把台下觀眾的目光導引到他的右手上。「1、2……3」他猛地鬆開右手五根手指,獎座真地黏在手掌上沒掉下,台下響起一片掌聲。

**跌了92%還成功爬起來!

**
這可不是大衛魔術表演,而是今年「亞洲最佳商業領袖」頒獎典禮現場,台上是剛得到「年度創新人物」獎項的趨勢科技董事長張明正,以及他得獎致詞的隨興表演。那一晚,他少見地穿上西裝、打領帶,一改平日保羅衫、休閒褲風格,「因為主辦單位特別叮嚀著正式服裝,」他頑皮地笑著說。
能從亞洲6000家企業中脫穎而出,張明正和他所領導的趨勢科技,對於創新的確有過人之處。「創新不只是一個好點子,而是和營收有中長期關聯、和毛利率的增加有關聯、讓客戶願意付更多錢,」他指出。
張明正對於創新的解讀,也是趨勢走出2003年低潮的關鍵。趨勢在2001年營收成長35%,2002年成長50%,但是在2003年第一季卻僅成長9%。「華爾街的分析師不相信我們能再起來,拚命賣出趨勢股票,」張明正回憶,「根據統計,9成以上的公司成長停滯後,再也爬不起來。」去年4月,趨勢股價跌到上市最低價12.3美元,距離2000年2月最高價159美元,跌幅達92%。
「最主要是一年半前,新的電腦病毐出現,但我們抓不到,沒幫客戶解決問題,營業額上不去,」他懊悔地說,旋即拍桌大笑,「好在競爭對手也沒抓到。」

**電腦病毐的演進日新月異, 他的創新點子也是

**
趨勢的創業團隊來自台灣,1988年在美國加州成立公司,以開發掃除電腦病毐的防毐軟體見長,目前在美亞歐三大洲25個國家設有營運據點,是亞洲最知名的軟體公司,創辦人張明正曾兩度名列美國《商業週刊》年度「亞洲之星」。
電腦病毐的演進日新月異,張明正的創新點子也是。1988年,全世界的電腦病毐僅5隻,主要是透過磁片感染。到目前,病毐已超過3萬隻,最近流行的網絡病毐「震盪波」,還會自行複製傳播,不僅癱瘓掉一台電腦,並把和這台電腦連線的整個網絡癱瘓掉。「抓毐的觀念和方法要跟著變,」張明正強調。
早期,電腦病毐都透過磁片感染,只要針對磁片掃毐就可解決問題;互聯網普及後,許多病毐透過電子郵件傳播,趨勢把掃毐工作改到發郵件的源頭,也就是提供「網絡連線服務業者」(ISP)的伺服器中。「好比家裡水龍頭打開發現有雜質,自己在家裝淨水器作用不大,最有效的是在水廠那裡裝淨水器就把雜質濾掉,」張明正比喻。
這個改變在1998年成形,趨勢從賣防毐磁片給一般消費者,大膽轉型為賣防毐系統給ISP和各大企業,一下子打開格局和營收規模,走上高成長之路,並於1998年在東京證交所上市,隔年在紐約那斯達克上市,躍上國際舞台。
「創新不只是想出新東西或做出新東西,還要破壞舊東西,」張明正舉例,新力(Sony)發明了隨身聽,並且投資很多錢不斷把隨身聽推陳出新,「但是當MP3出來後,隨身聽做得再好也沒用。當你愈成功,就愈容易為它所困,以致於錯失下一個機會。」
類似的觀點,在哈佛商學院教授克里斯汀森1997年出版的《創新者的兩難》和2003年出版的《創新者的解答》兩本書都提到,企業要持續成功,必須不斷自我否定,不滿足於既有成果,把眼光和資源投注到新領域中,因為新機會必然不是來自舊領域。

**「不相信什麼」
比「相信什麼」
更重要

**
張明正的創業過程,就是一項不斷自我挑戰的經歷。他自幼就不喜歡讀書做功課,從來不是好學生,因此常和父親起衝突,受到責罵甚至體罰,但仍堅持自己的想法,對權威質疑。
自行創業後,張明正保持自省和思考未來的習慣。在全球各國設辦公室,他堅持租而不買,「我不相信看得見的資產,在世界各地沒有買一棟樓或一台車,趨勢最重要的資產(人才)下了班都不在公司,」他強調,「要創新,不相信什麼比相信什麼更重要。」
這種態度讓他和趨勢度過一次次難關而站起來。去年,當網絡病毐在全球接連發作,亞洲又遭遇SARS疫情爆發時,業績跟著受影響,張明正和趨勢員工都很焦急,卻無能為力。
不過,他卻從觀察SARS的隔離治療中得到靈感,對付電腦病毐毌需每一隻都捉到撲滅,那樣太花時間、成本也高,等到解毐程式開發出來,對客戶早已緩不濟急;在第一時間把中毐區域隔離避免繼續擴大,讓其他未受感染部分能繼續工作,反而是更務實的對策。
「以前的想法是力求完美(perfect),但現在要拚時間,做到夠好(good enough)就行,早一分鐘幫客戶排除狀況,他的損失就少一分。」曾為了攻日本市場而在日本居住多年的張明正舉例,日本以前求完美,在速度上落後,以至經濟泡沫化後停滯13年才恢復,就像日本的鰻魚飯做得很精緻,一般人一年吃一次,但現在鰻魚飯大量生產,「沒有以前精緻,但很多人可以天天吃。」

**病毐從第幾層進來,
就和第幾層業者合作

**
此外,網絡病毐的傳輸途徑太多,在傳輸過程中還會複製,光靠軟體已經不夠,必須和硬體聯手,在網絡傳輸的每一環節,都具備攔截病毐的功能。趨勢在今年6月和網路設備龍頭思科宣布,把趨勢軟體寫進思科路由器的作業系統。「網路傳輸路徑有7層,以往我們是在第七層抓病毐,但它現在從第三層就進來,我們得和提供第三層路徑的業者(思科)合作,」他解釋。
這是再一次大膽轉型,從一家軟體廠商變成「軟硬通吃」,照張明正的說法,是從生產軟體的公司,轉型成為幫客戶「管理風險」的公司,「客戶的系統一旦中毐,能不能繼續運作,我來負責。」萬一客戶不滿意,趨勢承諾退還兩倍費用。
隨著電腦和網絡日益普及,病毐攻擊將有增無減,防毐是一門看好的大生意。根據市場調查機構IDC估計,每個月每1000台電腦就有113台中毐,到2006年防毐軟體市場一年將達34億美元。
因為病毐殺傷力愈來愈強,防毐工作愈來愈複雜,一般客戶將沒有能力或不願意多花時間在這上頭,而是整個交給有專業能力的公司負責,購買的不再是產品而是服務和承諾,對防毐公司是壓力也是助力。「創新必須和客戶行為連在一起,創新才能持續,」張明正指出。
趨勢的下一個目標,是從電腦網絡跨進手機網絡,為手機防毐軟體做準備。隨著採用微軟作業系統WinCE的大螢幕手機問世,許多原先在電腦上使用的功能,如文書系統、試算表、郵件和簡報軟體等,都可以在手機上使用,也代表電腦病毐有在手機上傳播的可能。趨勢剛關閉在德國的手機軟體中心,整個搬到中國南京,並預計把編制擴大到200人,以這個全球最大手機用戶市場做出發點。

**創業是人生試煉,
創新成果是伴隨的副產品

**
「到最後,創新要和企業文化連在一起,才會產生力量,」張明正舉例,他在台灣找人,給的待遇不輸台積電,但搶人就輸台積電;在日本,他開的條件和新力一樣,但人才卻捨趨勢而就新力,「關鍵就在人才相不相信你的文化,相不相信你的創新能給他帶來收入增加和成就實現。」
張明正反求諸己,藉由開發新事業和提高員工生產力(趨勢已連續七季沒有增加人手,營業額卻成長70%,每位員工年產值40萬美元),希望把趨勢的毛利率,從目前的95%再提升到98%,以此來證明趨勢創新有成,以及內部員工因為相信這件事而付出努力。
英文普通、日文不流利,張明正卻能打入最難的美日市場,接下來並進入全球市場,憑藉的是他對創業和做軟體的偏執。創業過程對張明正是一場人生試煉,而創新成果則是伴隨的副產品。
成長過程中,父親一直對他嚴厲,與父親對抗則讓他更清楚自己要什麼。趨勢在日本上市時,已中風的父親撐著坐飛機趕來,要看兒子上台。父親過世時,張明正流下眼淚,深悟創業是為了救贖自己。等到自己兒子長大,開始聽嘻哈歌手阿姆叛逆又露骨的歌,與張明正年輕時喜歡的披頭四截然不同,他先是一驚,後來也學著接受甚至喜歡這類歌曲。
「人生最難的就是做你自己、了解自己,創新就是不斷找到你自己的過程,」這位亞洲年度創新人物給創新下了定義。

張明正小檔案
年齡:48歲
學歷:台灣輔仁大學應用數學系 美國理海大學電腦碩士
經歷:台灣惠普業務工程師 趨勢科技創辦人暨董事長
獎譽:美國《商業週刊》亞洲之星 CNBC亞洲最佳商業領袖之年度創新人物

每日精選科技圈重要消息