「大家注意看，我數123之後，這東西就會黏在我手上，」張明正右手握著獎座，邊說邊用左手指著，把台下觀眾的目光導引到他的右手上。「1、2……3」他猛地鬆開右手五根手指，獎座真地黏在手掌上沒掉下，台下響起一片掌聲。
**跌了92％還成功爬起來！
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這可不是大衛魔術表演，而是今年「亞洲最佳商業領袖」頒獎典禮現場，台上是剛得到「年度創新人物」獎項的趨勢科技董事長張明正，以及他得獎致詞的隨興表演。那一晚，他少見地穿上西裝、打領帶，一改平日保羅衫、休閒褲風格，「因為主辦單位特別叮嚀著正式服裝，」他頑皮地笑著說。
能從亞洲6000家企業中脫穎而出，張明正和他所領導的趨勢科技，對於創新的確有過人之處。「創新不只是一個好點子，而是和營收有中長期關聯、和毛利率的增加有關聯、讓客戶願意付更多錢，」他指出。
張明正對於創新的解讀，也是趨勢走出2003年低潮的關鍵。趨勢在2001年營收成長35％，2002年成長50％，但是在2003年第一季卻僅成長9％。「華爾街的分析師不相信我們能再起來，拚命賣出趨勢股票，」張明正回憶，「根據統計，9成以上的公司成長停滯後，再也爬不起來。」去年4月，趨勢股價跌到上市最低價12.3美元，距離2000年2月最高價159美元，跌幅達92％。
「最主要是一年半前，新的電腦病毐出現，但我們抓不到，沒幫客戶解決問題，營業額上不去，」他懊悔地說，旋即拍桌大笑，「好在競爭對手也沒抓到。」
**電腦病毐的演進日新月異， 他的創新點子也是
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趨勢的創業團隊來自台灣，1988年在美國加州成立公司，以開發掃除電腦病毐的防毐軟體見長，目前在美亞歐三大洲25個國家設有營運據點，是亞洲最知名的軟體公司，創辦人張明正曾兩度名列美國《商業週刊》年度「亞洲之星」。
電腦病毐的演進日新月異，張明正的創新點子也是。1988年，全世界的電腦病毐僅5隻，主要是透過磁片感染。到目前，病毐已超過3萬隻，最近流行的網絡病毐「震盪波」，還會自行複製傳播，不僅癱瘓掉一台電腦，並把和這台電腦連線的整個網絡癱瘓掉。「抓毐的觀念和方法要跟著變，」張明正強調。
早期，電腦病毐都透過磁片感染，只要針對磁片掃毐就可解決問題；互聯網普及後，許多病毐透過電子郵件傳播，趨勢把掃毐工作改到發郵件的源頭，也就是提供「網絡連線服務業者」（ISP）的伺服器中。「好比家裡水龍頭打開發現有雜質，自己在家裝淨水器作用不大，最有效的是在水廠那裡裝淨水器就把雜質濾掉，」張明正比喻。
這個改變在1998年成形，趨勢從賣防毐磁片給一般消費者，大膽轉型為賣防毐系統給ISP和各大企業，一下子打開格局和營收規模，走上高成長之路，並於1998年在東京證交所上市，隔年在紐約那斯達克上市，躍上國際舞台。
「創新不只是想出新東西或做出新東西，還要破壞舊東西，」張明正舉例，新力（Sony）發明了隨身聽，並且投資很多錢不斷把隨身聽推陳出新，「但是當MP3出來後，隨身聽做得再好也沒用。當你愈成功，就愈容易為它所困，以致於錯失下一個機會。」
類似的觀點，在哈佛商學院教授克里斯汀森1997年出版的《創新者的兩難》和2003年出版的《創新者的解答》兩本書都提到，企業要持續成功，必須不斷自我否定，不滿足於既有成果，把眼光和資源投注到新領域中，因為新機會必然不是來自舊領域。
**「不相信什麼」
比「相信什麼」
更重要
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張明正的創業過程，就是一項不斷自我挑戰的經歷。他自幼就不喜歡讀書做功課，從來不是好學生，因此常和父親起衝突，受到責罵甚至體罰，但仍堅持自己的想法，對權威質疑。
自行創業後，張明正保持自省和思考未來的習慣。在全球各國設辦公室，他堅持租而不買，「我不相信看得見的資產，在世界各地沒有買一棟樓或一台車，趨勢最重要的資產（人才）下了班都不在公司，」他強調，「要創新，不相信什麼比相信什麼更重要。」
這種態度讓他和趨勢度過一次次難關而站起來。去年，當網絡病毐在全球接連發作，亞洲又遭遇SARS疫情爆發時，業績跟著受影響，張明正和趨勢員工都很焦急，卻無能為力。
不過，他卻從觀察SARS的隔離治療中得到靈感，對付電腦病毐毌需每一隻都捉到撲滅，那樣太花時間、成本也高，等到解毐程式開發出來，對客戶早已緩不濟急；在第一時間把中毐區域隔離避免繼續擴大，讓其他未受感染部分能繼續工作，反而是更務實的對策。
「以前的想法是力求完美（perfect），但現在要拚時間，做到夠好（good enough）就行，早一分鐘幫客戶排除狀況，他的損失就少一分。」曾為了攻日本市場而在日本居住多年的張明正舉例，日本以前求完美，在速度上落後，以至經濟泡沫化後停滯13年才恢復，就像日本的鰻魚飯做得很精緻，一般人一年吃一次，但現在鰻魚飯大量生產，「沒有以前精緻，但很多人可以天天吃。」
**病毐從第幾層進來，
就和第幾層業者合作
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此外，網絡病毐的傳輸途徑太多，在傳輸過程中還會複製，光靠軟體已經不夠，必須和硬體聯手，在網絡傳輸的每一環節，都具備攔截病毐的功能。趨勢在今年6月和網路設備龍頭思科宣布，把趨勢軟體寫進思科路由器的作業系統。「網路傳輸路徑有7層，以往我們是在第七層抓病毐，但它現在從第三層就進來，我們得和提供第三層路徑的業者（思科）合作，」他解釋。
這是再一次大膽轉型，從一家軟體廠商變成「軟硬通吃」，照張明正的說法，是從生產軟體的公司，轉型成為幫客戶「管理風險」的公司，「客戶的系統一旦中毐，能不能繼續運作，我來負責。」萬一客戶不滿意，趨勢承諾退還兩倍費用。
隨著電腦和網絡日益普及，病毐攻擊將有增無減，防毐是一門看好的大生意。根據市場調查機構IDC估計，每個月每1000台電腦就有113台中毐，到2006年防毐軟體市場一年將達34億美元。
因為病毐殺傷力愈來愈強，防毐工作愈來愈複雜，一般客戶將沒有能力或不願意多花時間在這上頭，而是整個交給有專業能力的公司負責，購買的不再是產品而是服務和承諾，對防毐公司是壓力也是助力。「創新必須和客戶行為連在一起，創新才能持續，」張明正指出。
趨勢的下一個目標，是從電腦網絡跨進手機網絡，為手機防毐軟體做準備。隨著採用微軟作業系統WinCE的大螢幕手機問世，許多原先在電腦上使用的功能，如文書系統、試算表、郵件和簡報軟體等，都可以在手機上使用，也代表電腦病毐有在手機上傳播的可能。趨勢剛關閉在德國的手機軟體中心，整個搬到中國南京，並預計把編制擴大到200人，以這個全球最大手機用戶市場做出發點。
**創業是人生試煉，
創新成果是伴隨的副產品
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「到最後，創新要和企業文化連在一起，才會產生力量，」張明正舉例，他在台灣找人，給的待遇不輸台積電，但搶人就輸台積電；在日本，他開的條件和新力一樣，但人才卻捨趨勢而就新力，「關鍵就在人才相不相信你的文化，相不相信你的創新能給他帶來收入增加和成就實現。」
張明正反求諸己，藉由開發新事業和提高員工生產力（趨勢已連續七季沒有增加人手，營業額卻成長70％，每位員工年產值40萬美元），希望把趨勢的毛利率，從目前的95％再提升到98％，以此來證明趨勢創新有成，以及內部員工因為相信這件事而付出努力。
英文普通、日文不流利，張明正卻能打入最難的美日市場，接下來並進入全球市場，憑藉的是他對創業和做軟體的偏執。創業過程對張明正是一場人生試煉，而創新成果則是伴隨的副產品。
成長過程中，父親一直對他嚴厲，與父親對抗則讓他更清楚自己要什麼。趨勢在日本上市時，已中風的父親撐著坐飛機趕來，要看兒子上台。父親過世時，張明正流下眼淚，深悟創業是為了救贖自己。等到自己兒子長大，開始聽嘻哈歌手阿姆叛逆又露骨的歌，與張明正年輕時喜歡的披頭四截然不同，他先是一驚，後來也學著接受甚至喜歡這類歌曲。
「人生最難的就是做你自己、了解自己，創新就是不斷找到你自己的過程，」這位亞洲年度創新人物給創新下了定義。
張明正小檔案
年齡：48歲
學歷：台灣輔仁大學應用數學系 美國理海大學電腦碩士
經歷：台灣惠普業務工程師 趨勢科技創辦人暨董事長
獎譽：美國《商業週刊》亞洲之星 CNBC亞洲最佳商業領袖之年度創新人物
