「投資金融商品有相對清楚的知識或書籍，但在投資自我的部分，似乎缺乏一些有效的框架來協助我們思考？」
「我該繼續投入在既有的專業知識或工作技能上，還是應該像當今非常流行的斜槓一般，開始發展第二與第三專長？」
上述問題是這篇文章的成因，或許一句簡單的「將資源投入在長期價值最大的項目上」並無法有效解決大家的疑問，所以本文我還是援引了我在企業中負責多個產品時，如何思考產品組合（Product Portfolio），如何決定將資源投入在那些產品上，並減少那些產品的投入。
什麼是「產品組合」？
產品組合是指一個企業生產或經營的全部產品線、產品項目的組合方式，就是企業所有的產品集合。如高露潔，牙膏是一條產品線，在這個產品線之下，其實有數十種產品（參考），這就是高露潔牙膏類的產品組合。但除了牙膏外，高露潔其實還有牙刷、漱口水、牙線等眾多商品線。
牙膏、牙刷、漱口水、牙線四條產品線，加上產品線下的數十項商品的集合，就是高露潔的產品組合。
為什麼要有這麼多條產品線以及產品呢？產品組合簡單一點不好嗎？
針對這個問題，請大家試想我本來只有清涼牙膏，讓你刷牙後感覺非常涼爽，銷售量也非常好，但隨著市場逐漸擴張，開始有客戶反應自己牙齒非常敏感，每到冬天時搭配清涼牙膏就會非常不舒服，此時，公司便開始研發適合給敏感性牙齒客戶在冬天使用的產品，幾個月後，抗敏感牙膏便推出上市了。
而圍繞著客戶的需求，有了牙膏，卻發現沒有適合的牙刷，因此公司也開始往周邊延伸，開始生產自己的牙刷產品。有了牙刷，還有客戶反應只靠刷牙潔牙做的還是不夠徹底，因此牙線與漱口水的產品線也逐一被建立了。
然而，產品組合並不是只會擴增而不會刪減，當企業發現某些產品市場銷量持續不佳（如HTC手機、iPhone X），或者某個產品線的生命週期（Life-time cycle）已經將要結束，如10多年前CD Player被mp3播放器淘汰，後來mp3播放器又被手機淘汰，這都意味著某個產品線或產品將從產品組合中被移除。
產品組合的調整，絕大多數還是圍繞著市場與客戶需求，只要企業判斷自己在調整產品組合後的利益會最大化，那擴增或縮減產品組合就成了一種很直覺的決定。
當一位產品經理或創業家在思考產品組合時，他心裡永遠在思考兩件事：
- 資源怎麼配置才可創造最大的收益？
- 短期與長期收益間如何平衡？
每建一條產品線，或許都意味著數百萬元的支出，在資金有限的狀況下，企業不可能輕易的擴增產品線，行銷預算也是有限的，產品愈多，每個產品配置到的預算愈來愈少，將資源集中在幾個利潤更好，更有成長潛力的產品上，似乎是相對明智的選擇。
所以，簡單的說，企業在思考產品組合時，心裡想的永遠是配合企業策略進行「最佳化的資源配置」。
這觀念就跟個人在進行資產配置時有8、9成相似，你甚至可以說，企業在思考產品組合管理時，跟個人在思考投資組合管理的思考套路是一致的。
但企業進行產品組合的建立涉及較高的建置費用，因此在決定投入與退出時，成本一般遠高於個人投資組合。
產品生命週期與產品組合
其實多數的企業在草創初期大多是從一個產品開始，並不存在產品組合，產品組合是隨著時間推進，不斷演化出來的。當一家企業只有一個產品時，這意味著這個產品的銷售表現就直接左右了企業的營收與利潤表現，這對企業來說是極大的風險，因為一個產品不太可能一直維持快速成長，這也意味著，產品的成長可能會減緩，甚至衰退。
前一個段落中我們談到了「產品生命週期」這個詞，其實任何的產品從進入市場到退出市場期間，大多會經歷四個重要的時期，即導入、成長、成熟與衰退期。
導入期：
產品剛進入市場，尚在驗證產品的市場性，包含銷售方法、功能特性、客戶對象與售價，簡單的說，就是還在找尋產品與市場的契合點（Product Market Fit, PMF）。
成長期：
已經找到PMF，開始進行更大規模的市場擴張動作，這個時期一般會開始湧入大量的競爭者。如果你不善忘，台灣過去發生很多次 「窩蜂效應」，當市場上引入了一個新的產品，而這個產品的銷售表現不差，此時就會有一堆人在市場上開始銷售相同的產品，這段時間內整體市場銷量飛速成長，市場也很快趨於飽和。
成熟期：
市場仍存在一定的成長空間，但整體成長速度已經大幅放緩，但先前對市場銷售的過度樂觀，導致廠商過度囤貨，為了有效出清囤貨，廠商會開始出現 「削價競爭」，利潤快速下降，產品也開始進入到生命週期的最後一個階段。
衰退期：
整體市場與單一供應商的銷量開始下降，市場開始尋求其他更好的替代性商品，舊產品逐步退出市場，新的產品開始進入市場並承接原先的市場。
如果每個產品終將走入衰退，那擁有多個產品，妥善配置產品組合就成了企業維持成長的關鍵要素之一。
我們以下圖作為範例來跟大家做說明。
公司過去這兩年總共發展了四個產品：
1號產品，是公司的主力產品，生命週期很長，但已經逐漸步入衰退期，產品的銷量與業績開始下滑。
2號產品，與1號產品開始的時間差不多，但市場銷售表現一直不佳，而且已退出市場。
3號產品，在1號產品進入衰退期時，適時的支撐起業績，但產品生命週期短，很快的步入了衰退階段。
4號產品，正在飛快成長階段，是目前倍受期待的新星產品。
綜上所述，我們可以初步對這家公司做的小結論，這家公司過去有個主力產品（1號），後來又陸續的發展了2、3、4號產品，但2號產品已經退出市場，3號產品則是趕上了一波潮流，但很快的後繼乏力，也將要退出市場。公司目前唯一能期待的就是4號產品，從成長趨勢來看，很有可能在接下來成為公司的主力產品。
下圖是iPhone從2007年推出到2018年的銷售數量，我們可以看到iPhone這個產品也已經步入產品生命週期的衰退期，從iPhone X開始，Apple不再公布銷量，同時也開始採取降價策略來刺激銷量，這都反應了iPhone的產品力開始下滑。
Apple在2019年公布Q1營收表現，數據中看到，「2019年Q1來自iPhone的營收為310.51億美元，比去年同期下降了17%，創下iPhone營收單季度最大跌幅。iPhone的營收比重也跌破了60%，從2018年Q4的62%降至53.5%。」
在iPhone銷量下滑的同時，AirPods與AppleWatch的銷售額同比增長了30%，iPad與 iPad mini的同比增長了22%，iPhone衰退，iPad、穿戴裝置、服務等產品線則有不錯的成長，讓Apple的營收表現不至於有太大規模的衰退，這也是產品組合的功效。
試想想，你所在公司的產品組合長什麼樣？你是否清楚這些產品所在的階段？
第二曲線（The Second Curve）
上個段落中我們提到產品組合，一家公司必須同時有多個產品在市場上銷售，而每一個產品線的生命週期曲線都不同，當所有曲線繪製在一起，我們便能看清楚公司產品組合的現況。
但是，到底企業何時該發展第二個產品、第三個產品呢？
英國倫敦商學院的管理大師查爾斯．韓第（Charles Handy）在1980年代時提出了 「第二曲線」（The Second Curve） 的概念，他提到：
當組織在第一項優勢還在高峰時，找到另外一條出路，讓組織在向下墜落之前，得找到第二個成長動能。
從上圖中，我們可以看到A產品屬於企業的第一項優勢，也就是第一曲線，而B產品則是企業的第二項優勢，也就是第二曲線。第二曲線在第一曲線剛步入成熟期之前便開始發展，並在第一曲線步入衰退時開始進入成長階段，適時的承接了公司業績的成長動能。
第二曲線是個非常重要的觀念，希望各位一定要記得，然而針對第二曲線也有一些常見問題：
問題一：為何第二曲線得在第一曲線還在高峰時就啟動？
有些人告訴我，為何不能繼續投入在第一曲線上，把紅利吃好吃滿，而要在此時布局第二曲線？我的答案很簡單，只有在這種時刻你才擁有豐沛的資源去投資，當你營收開始衰退，利潤下滑時，你手邊不會有充足的現金，任何對未來的投資都將被限縮。只有在你滿手現金，財務健康時，你才有資源投入第二曲線。
問題二：我不能同時啟動多條曲線嗎？第二、第三、第四，這不是更保險？
這個問題很好，每個產品或新業務都有風險，不一定都能順利長大，所以多嘗試幾個當然是相對保險的，關鍵問題在於資源，如果你像Google一樣滿手現金，那你也可以同時啟動上百個產品線啊。
產品生命週期、產品組合與第二曲線，本篇所需的商業知識為大家科普到這，接下來我們來討論開頭的那個問題吧。
「投資金融商品有相對清楚的知識或書籍，但在投資自我的部分，似乎缺乏一些有效的框架來協助我們思考？」
「我該繼續投入在既有的專業知識或工作技能上，還是應該像當今非常流行的斜槓一般，開始發展第二與第三專長？」
把上面這兩個問題再看一次，並重溫一下本文的內容，我想有幾個問題值得你先思考思考：
- 若把自己當成一間企業，你的產品是什麼？你靠什麼獲取主動性收入？
- 你是單一產品，還是有產品組合？你有多種獲取主動性收入的方法嗎？
- 你第一條曲線目前到了什麼階段？何時該啟動第二曲線？該如何啟動第二曲線？第二曲線又該做些什麼呢？
我曾這麼自我剖析
在各位思考前面問題時，我先給大家看看我自己的案例，我在稍早的文章中曾分享過我人生的第二曲線，橫軸是時間，而縱軸是快樂程度。
各位可以看到我第一條曲線是在鼎新電腦，它非常的長，伴隨我職業生涯早期的大多數時間，我在鼎新成長了非常多，但其實我在最後一年半的時間我也發現自己成長開始停滯，但我並沒有當機立斷轉換跑道，而是繼續待著。直到2015年1月左右，我驚覺這樣下去真的不行，所以跳到了TutorABC。
當時，以職稱、管理規模來說，我是退了兩級，唯一提升的只有薪資，在陌生的行業、商業模式、文化與工作方法，在這個環境中，我唯一提醒自己的只有「學習」，扎扎實實的學習互聯網，好好的累積全球產品的經驗，不過過程中的收穫超出我原先的期待，我對企業經營又更深的認識，也帶領了比過去規模更大的團隊，整個思維的層次有了很大的提升，最終我達到了一個人生的新高度。
約莫在2016年11月左右，我又開始思考人生的下個階段，並為此預做準備，我開始接受一些演講邀約，也開始與更多人交流，並稍微積極的重新經營起自己的Facebook，所以可以看到第三條曲線在第二條曲線還沒結束前就啟動了，而第三條曲線現在仍在進行中，如果你對我現階段在做的嘗試有興趣，歡迎看看我成為自由工作者之後的兩年回顧。
在我個人的案例中，帶動曲線成長的產品是什麼呢？其實是我的技能組合，出社會的前12年，我靠的是具備某些技能，擔任某個職務來獲取收入與職場地位，我的收入來源是單一的，成為自由工作者的兩年多，我則仰賴將學識輸出成產品來獲取收入並追求自我實現，此時收入源則有多個。
如果你是一間企業，你的產品是什麼？
談個人品牌或者把自己當一間公司經營的書籍其實蠻多的，我相信很多朋友也都看過了，也大概了解了其中的概念，但各位是否真的花心思思考過什麼才是你所能提供的產品或服務？
你可能會覺得就是你的知識或技能，但我希望各位進一步將產品定義為 「你能提供，且有人願意為此付錢的知識與技能」。
然而，雇主多數時候買的其實是你的 「技能組合」，很少針對單一技能付費，例如找工程師，還是希望找好溝通的，團隊合作意願強的，所以技術能力、溝通能力、協作能力三種技能的組合才是客戶買單的產品，說白話，雇主要的是你能扮演好某個角色，而不是單純要你某個專業技能。
如果你的「技能組合」就是產品，而有很多的企業主，願意付錢買它，那用產品生命週期概念來看，你覺得自己位於哪個階段？
概念上可能會類似下面這張圖：
導入期：
一個新的專業或職務出現，例如AI工程師、數位行銷人員等，剛開始時大家對這個新興專業仍處於觀望態度，可能覺得不錯，但現階段仍未有足夠強大的誘因促使企業主去招聘這樣的人。
成長期：
市場有一些示範性案例出現，大家開始理解其價值，但更多的可能是風口的炒作，或者政府單位的推波助瀾，但不論如何，市場對這塊專業的需求大增，職缺數量爆大量，但供給端不及供給，出現需求大於供給的狀況，各培訓機構開始專班訓練這類專業技能，因為需求大的關係，有愈來愈多人跳進來競爭。
成熟期：
這個專業的價值基本已被確定，市場的供需趨於飽和，甚至漸漸出現供過於求狀況，薪資M型化的現象特別顯著。
衰退期：
有一些新科技或新法規出現，衝擊該專業所屬的工作，導致既有的工作機會大幅受影響或消失，例如工業時代機器大幅取代勞工，AI時代演算法與類神經網路又大幅替代各種專業工作。
有些角色很容易隨著科技的進步而被淘汰，生命週期很快就步入衰退階段，但有些角色則是持續處於供不應求的狀態，例如產品經理、專案經理、商業開發、人力資源等具備可轉用（Transferable skills，意味著所熟悉的技能可在多個工作角色中派上用場）、整合性技能的角色 ，預期在未來的10年仍然是火紅的職務。
在此，問問自己以下幾個問題：
- 你的技能組合是什麼？
- 你現有的技能組合能支撐你獲取更好的薪資收入嗎？
- 你有什麼技能組合，能維持10年以上還有市場性嗎？
當你的薪資出現停滯甚至衰退時，通常意味著你的技能組合已經無法滿足公司甚至市場需要，或者不足以支撐你扮演更重要的角色，此時你必須精進或擴充技能組合才可能邁入下一個成長階段。
我建議你再花點時間看看這篇文章裡，關於個人職業定位以及估值的段落，當你定位清晰且獨特，且能切中市場的需求缺口，盡早識別出這個市場缺口，並提前布局所需的技能。
其實，你該思考的永遠都是「技能組合」
單一技能走遍天下的時代已經過去了，除非你在一個領域內不斷精進，且成為這個領域最頂尖的那群人，否則你終將進入高度競爭狀態，而且與你競爭的人可能很多都比你年輕，甚至可能是人工智慧來跟你競爭，而這也意味著你的收入終將開始衰退，並逐漸被世界淘汰。
我先帶大家回顧一下我個人的經驗，為了讓大家更容易理解，我還是用薪資收入當成縱軸：
大家可以看到我在出社會工作的前9年多都待在鼎新電腦，那段時間我的薪資基本上每年都有所成長，且職務也調整過非常多次，但薪資成長的幅度並不是那麼巨大。
我第一次薪資的大幅躍升是在轉換工作到TutorABC時，這可以視為跳槽的紅利，而在TutorABC的兩年多時間，我薪資有一個較高速的成長，基本上是倍數級的，因為那兩年我承接了許多重要的任務，並完成了不少重大項目。
2017年我離開TutorABC成為自雇者的前期，其實我是沒有任何薪資收入的，不過我大概在兩個月左右的時間先讓自己回到一定程度的收入，接下來又拉了一波蠻陡峭的成長，並在2018年底的時候回到在TutorABC的收入水平，2019年基本上已經超過蠻多了。
這10多年來，支撐我一路走過來的技能到底是哪些呢？我用下圖跟大家做個說明：
最早期，我其實是個研發工程師，所以支撐我收入的主要技能就是技術，我靠著不錯的技術能力在公司裡負責重要的技術平台，並且參與了很多關鍵的技術評估與產品設計活動；
後來我被交辦了很多各式各樣的專案，也常常要負責會議或者跟主管們報告，一開始不理解為什麼有這麼多工程師在，但老闆總是會選中我，後來我漸漸發現差異點在於我總能搞定事情，而讓我能順利搞定事情的原因，其實就是專案管理。
當我總是能將專案搞定後，我開始承接了新產品的開發任務，必須從沒有方向的狀況下，很快地找出方向，擬定戰略與計畫，並同步訓練團隊讓團隊能跟上，這個階段，我認為我的核心技能其實是團隊帶領，因為當時我們團隊負責開發工作的是3個新鮮人，我必須一邊推進一邊培訓，領導是一種核心技能；
往後的幾年，我主要負責產品相關的工作，而讓我視野再往上提升一個層級的是我深入學習了行銷相關的知識，上述技能組合，基本上讓我扎實了在職場上生存的核心技能。
離開鼎新，進入TutorABC，當時公司的研發管理制度真的挺亂的，鼎新的研發管理經驗帶給我很大的幫助，因為同樣的工作我做過太多次了，很快靠著制度與流程建立，解決了許多問題，專案管理、版本管理、布署、維運，而過程中有效的水平與上下溝通，讓問題一個個的被解決，這仰賴的是我的領導能力（當年我也獲得公司的Leadership Award）；
後來我接手了公司的產品部門，並帶領團隊一同挑戰高目標，這中間仰賴的是我的 產品知識以及商業思維，而品牌跟財務知識則是讓我成為自由工作者之後，能在兩年時間內超過先前正職薪資的關鍵技能。
技術、專案、領導、產品、行銷、研發管理、商業、品牌、財務，這是我的技能組合，我從中整合出我的產品組合，當我是企業雇員時，我有多種技能組合讓我有本事擔任多種不同職務，也能管理好多元的團隊；而當我成為自由工作者之後，我能提供市場多種產品與服務，讓我維持多元且穩定的收入。
如何判斷自己應該學習什麼樣的技能？
好了，或許你已經清楚自己的技能組合，也對自己的現況有了更深的理解，那接下來的問題是：
「如果目前的技能組合已經不足以支撐更好的未來，那你該再學習些什麼呢？」
針對這個問題我自己的方法有以下四種，分別是跟前輩學、周邊技能、Mentor指引，以及自我定位。
一、跟前輩學
出社會的早期，什麼都不會，基本上就是學技術相關知識，我大多數的工作也確實都在這上面，不過早期部門內有幾個很棒的前輩，他們教我什麼，我就學什麼，而他們沒有特別教的，我就自己觀察，看看他們為何會得到老闆信賴，為何總是能搞定各種大小事。
後來我從台北回到台中，在台中碰到的合作對象年紀大多比我大的多，經驗也更加老練，我自己就開始觀察這些同事，有些人技術能力好，但溝通表現較差，有些人則是溝通能力很棒，但專業能力一般，而有些人是溝通跟專業能力都很好，但做的挺累的。
所以我開始找那些溝通跟專業能力都不錯，而且工作上還有餘裕的同事，然後默默跟他學習，我才發現 「專案管理」跟「團隊帶領能力」是其中的關鍵。
這段時間我基本上是技術、專案管理、團隊帶領三軌並行，很疲勞，但也因此拉出我跟其他人的差異性。
職涯早期，找到一兩位你佩服且希望過那樣職業生涯的人，並跟他學習，你很容易就能找到自己努力的方向。
二、培養周邊技能
本文前半段我們談到高露潔的案例，高露潔賣牙膏，所以跟著賣牙刷、牙線，然後開始做牙齒護理，這些就是所謂的周邊商品。
而「周邊技能」就是圍繞著你本來所謂的技能思考，向外延伸後你還應該學些什麼。
技術學到一定程度，發現要做好案子不容易，所以開始學專案管理，發現人才是關鍵問題，所以開始學習怎麼做溝通與團隊帶領，後來案子一個個都能做好了，接受了產品卻發現自己的產品知識非常有限，所以開始學習怎麼做產品，碰到產品後整個腦洞大開，驚覺自己好像什麼都不懂，只會做而不懂得銷售與經營，所以開始學行銷與商業。
技術→專案→團隊帶領→產品→行銷→商業，在職涯的早年，我一方面是順著自己的職務調整而學習新知，另一方面則是圍繞著我當前任務與技能的周邊知識做學習。
做研發的，最常接觸的對象可能是做產品的，因為工作上比較經常溝通，你對這些知識的了解程度也比較高，學起來比較快，而且多學會後也助於彼此日常溝通，這投報率挺高的。
學習最常跟自己有相互交流的那些人的知識，很有助於你延展個人的知識邊界，邊界一旦擴展開來，你又會接觸到新的周邊，又可以啟動另一段學習路線。
三、Mentor指引
我在職涯發展過程有過幾位重要的mentor，他們都是比我更有經驗的前輩，光是聽聽他們的建議就能獲得許多啟發，而我更常主動拿問題去詢問他們，他們總能提供給我很棒的建議。
四、自我定位
當你在不知道自己應該往什麼方向扎實自己的技能組合時，前面三種方法應該可以給你不錯的導引。
但你可曾想過自己最終想成為一個什麼樣的人？
我大概在30歲前後仔細思考過這個問題，並在當時跟我的mentor產生了一些意見分歧，因為他給我的建議跟我給自己的自我定位有衝突。他認為我應該往公司更高的層級走，然後不斷扎實經營管理經驗，但我卻認為位居高位不是我的目標，我更希望能在某個專業領域上大放異彩。
那一次，我順著自我定位的方向走，而mentor也認可了，也是因為這樣的自我定位，我在幾年後離開了鼎新，也是因為自我定位，讓我後來離開私人企業成為自由工作者。
如果你能清楚的定位自己，你會更清楚知道自己的role model是誰，你跟他相比還缺些什麼，我認為「自我定位」才是導引每個職場工作者學習的關鍵點。
何時該發展第二、第三曲線？「斜槓」是一條好出路嗎？
斜槓這個詞從兩年前開始就非常火紅，其實我早在很多年前就曾談論過關於第二職涯與第二人生的議題，我一直都認為職涯與人生不應該只有一種選擇，而且應該提早做準備，這個概念跟第二曲線不謀而合。
但若你要問我何時該發展第二、第三曲線？我會告訴你任何時間都是好時機。
因為我一直就是這樣做的，當你知道自己接下來要學習些什麼時，你為什麼不提早開始學呢？是的，你完全可以同時學習多種知識技能，唯一會約束你的就是最稀缺的資源──時間。
你的時間很有限，將時間投入在哪效益最高，這是一個最關鍵的議題，在此，我建議各位可以去看看成甲的《精準學習》這本書，裡頭對於如何有效學習有頗多著墨，或者看看我寫的為什麼碎片化學習對你沒效？
在斜槓這個概念上，有人傾向於發展多元能力，有人則建議要先有一個非常扎實的主力能力，再斜槓其他技能，兩種說法都各有道理。而我個人更傾向後者，因為當你有一個扎實的主力技能時，基本上你就有了冒險的本錢。
我在人生成長飛輪一文就曾提過，讓我具有選擇自由的，其實還是源自於我的可支配所得持續正成長，所以我能承受離開正職工作後的收入頓減，也能勇敢地拒絕很多機會，因為我知道我應該把重點放在長期的成長上。
（本文由游舒帆授權轉載自Medium）
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