參與GTLC論壇後之感:談技術管理/領導的重要性

2019.07.31 by
Paul Shih
Paul Shih 查看更多文章

目前就任Fable寓意科技執行長,亦擔任數家公司的技術顧問,作為一個軟體開發的技術人,成立寓意的本意就是希望看到每一個產品都是從一個故事開始,然後用技術的資源將產品灌溉長大,藉由探索需求的過程來發展出實用的產品,目前與公司夥伴已協助數十個產品順利上線,也持續與客戶一起找尋更好的產品定位與方向。

Matej Kastelic via shutterstock
企業的經營管理是一連串隨著團隊成長不斷調整的過程,而台灣需要的,已不單只是理論上的「管理技術能力」,更重要的是,管理者必須具備隨組織變化而改變的「技術管理技巧」。

剛好前陣子有機會參加了TGONetworks舉辦的GTLC(Global Tech Leadership Conference),在台灣實在難得有探討技術管理與領導的大型論壇,所以這一次對我來說算是開了不小的眼界,也確實對技術管理與領導,有了更深一層的體認。

喬新亮:讓負責的人更自由

在這場大會,最讓人眼睛為之一亮的,莫過於喬新亮老師的分享,能擺脫純技術的討論,但又有足夠的高度,其實短短幾句話、幾個Slide,就能深刻了解到那些過去的大風大浪,而最讓我印象深刻的一句話,就是 「讓負責的人更自由」。這句話說來簡單,但如果有做過管理者的人,肯定會覺得做起來極其困難。對上,要能交代為什麼你的下屬常常自由到看不見人,對下則是要讓團隊願意一起承擔責任,在數十人的公司就已經十分困難了,更何況是近萬人的團隊,如何做到更是直得深思。

短短一句話,要做的,是把公司的目標與方向講清楚,遊戲規則逐一訂下,並且隨著團隊成長而持續調整,這影響到的,不只是技術人,連同行銷、業務、設計、產品,所有相關人士,無一避免,甚至更相關的,是公司的HR團隊,更是在招聘的篩選方法上,要一起配合運作,一間公司最難做到的,莫過於一個鼻孔出氣,如果做到了,就像老師提到的,如果有一天,我們讓技術團隊都能自己運營了,那麼最該被請走的就是我這個CTO(Chief Technology Officer)。

其實大者是如此,小者何嘗不是,我自己認識的管理者,包含我自己,花了太多時間在做事開會,花了太少時間在思考框架、遊戲規則,數年下來,遊戲規則沒能導入公司,忙碌的生活只會更忙碌,更少思考的空間,最後形成惡性循環,別說談Scale了,就連公司的風險都無法有效應對。面對這些困境的解法,往往只是個想法的轉變,但卻如同蝴蝶效應般,在數年時間會有巨大差異。

學習重點:當公司遊戲規則潛移默化的置入,管理者剩下的工作就是讓自己消失,讓每個該發揮的人發揮最大成效。

數據/技術中台化與為何使用微服務

在這兩天的分享,有個最大的重點,就是對新技術架構進一步的了解,並且知道如何組織人員可以隨著技術架構的精進而有不同。聽到最多且重要的分享,莫過於中台化與微服務相關的資訊。

數據/技術中台化

現在越來越多提到數據中台或是技術中台,有點類似早期在講的Open API的概念,只是這概念引導到公司內部使用,因此出現一個中台,是可以在公司內部調用底層模組的一個區塊,這樣的發展是因為公司內部運用了越來越多樣的技術,包含機器學習完跑出來的一些模組,不同於以往單一後端對上單一前端的方式,因此出現了中台化這樣的概念,其實跟微服務提倡的想法也算是異曲同工之妙。而這次的分享,也大大展示出大陸在零售產業的數位化,確實有相當值得探討與學習的地方。

微服務

這次由香港的Oursky鉅細靡遺的分享了微服務概念,甚至提到了怎麼用SCRUM的方式,帶動做微服務的架構,微服務的核心是建構底層架構,目標是讓近年所推行的DevOps更容易推動,甚至是中台化需要的功能調用,也會因為微服務架構做得好而更容易達到資源的調配。微服務概念的導入,需要每位PM與工程師有完整的體認,並在架構規劃時就要去思考如何切割,且進一步分工,說來容易,但在管理的角度來看,讓所有人員有此提升,其實是不容易的。Oursky雖然是一間大型軟體技術的接案公司,但能與時精進,並且更有效運用所有技術資源,也著實令人佩服。

台灣大部分企業,往往都是聽了很多知識,但內部組織結構要能有所反應,執行上都有其落差,因為除了了解技術執行之外,管理的Mindset更是重要,而這也是這次GTLC活動中最不一樣的地方,因為內容的分享,大多在管理的心得,而非只是技術的執行,來的講師每位也都是經歷顯赫的管理者,關於這點,就已經讓這活動添加不少特色。

閉門會議:業務、技術、設計、產品,跨部門如何更有效運作

GTLC最有趣的活動,莫過於閉門會議,因為相較於在大講堂聽課,關上門的深度討論,才真的是乾貨的由來,參加這個主題,跟著許多公司的主管一起探討議題,透過大家的經驗交流,學習的感覺,更是能夠與實務工作相呼應。針對議題,我們討論了數個重要問題(讀者們也可以自行思考一下):

Q:如何讓業務與技術部門不互相拉扯:

A: 讓各種不同部門可以有時間對自己的工作做個介紹,讓部門間彼此了解對方在做的東西,這能解決不同部門因為不了解而造成的拉扯。讓技術與業務的目標有機會綁在一起,共同解決問題,而非互相對立,遊戲規則的設計十分重要。

Q:如何管理老闆天外飛來的一筆:

A: 讓老闆了解成本由來,所有的資源,都是需要成本的,所以如果我們重視了A項目而放棄了B項目,這是所有飛來一筆的代價。有時候如果講不通,引入顧問去引導正向發展,也許是值得考慮的一步。

Q:如何協助Junior的工作者融入公司:

A: 有良好的遊戲規則,也需要有人引入門,這些都是能夠對Junior來說重要的資源。

Q:如何做好良好的溝通:

A: 表達需求時能夠透過線稿或是情境的展示,都是軟體開發相對重要的溝通技巧。

(由於是閉門會議,討論的內容還是盡量保密,請恕我無法忠實完整傳達)

針對這幾個問題,大家互相表達意見與看法,也得到幾個有效的作法,真正的價值,不只是結論,而是在過程中,從不同公司、產業所看到的,給出的不同經驗與思考面向,這種交流才是這閉門會議最有價值的收穫。

結論:台灣需要的,不只是技術的成長,「技術管理」絕對是更重要的一環

兩天下來,觀察到一點,技術不是不重要,但是談「技術管理」跟「技術能力」,絕對是不同的一件事。

台灣過去的教育,著重在能力的成長,但管理的技巧,卻是許多思想與邏輯所構成,隨著公司規模的成長,小的時候,公司可能需要大量執行者,大的時候,則是需要團隊合作與遊戲規則,到了極巨大時,需要的就是架構與組織,每個階段的管理思維與工作皆不相同,不然就會造成團隊無法順利成長,員工離職還是小事,開發項目跟著人員替換而不斷重構,就是許多公司無法進步的問題所在。

管理的成長之難在於大多數團隊,執行者眾多、管理者甚少,而管理的模式更是依照不同的人事時地物會有所調整,這也是為什麼管理的議題那麼值得大家互相討論與琢磨,而管理也才是能夠讓團隊與生意長大的不二法門,這是一門永遠沒有標準答案的學問,更是一門充滿不同人性體驗的課程。

責任編輯:陳建鈞

《數位時代》長期徵稿,針對時事科技議題,需要您的獨特觀點,歡迎各類專業人士來稿一起交流。投稿請寄edit@bnext.com.tw,文長至少800字,請附上個人100字內簡介,文章若採用將經編輯潤飾,如需改標會與您討論。

(觀點文章呈現多元意見,不代表《數位時代》的立場。)

每日精選科技圈重要消息