剛好前陣子有機會參加了TGONetworks舉辦的GTLC（Global Tech Leadership Conference），在台灣實在難得有探討技術管理與領導的大型論壇，所以這一次對我來說算是開了不小的眼界，也確實對技術管理與領導，有了更深一層的體認。
喬新亮：讓負責的人更自由
在這場大會，最讓人眼睛為之一亮的，莫過於喬新亮老師的分享，能擺脫純技術的討論，但又有足夠的高度，其實短短幾句話、幾個Slide，就能深刻了解到那些過去的大風大浪，而最讓我印象深刻的一句話，就是 「讓負責的人更自由」。這句話說來簡單，但如果有做過管理者的人，肯定會覺得做起來極其困難。對上，要能交代為什麼你的下屬常常自由到看不見人，對下則是要讓團隊願意一起承擔責任，在數十人的公司就已經十分困難了，更何況是近萬人的團隊，如何做到更是直得深思。
短短一句話，要做的，是把公司的目標與方向講清楚，遊戲規則逐一訂下，並且隨著團隊成長而持續調整，這影響到的，不只是技術人，連同行銷、業務、設計、產品，所有相關人士，無一避免，甚至更相關的，是公司的HR團隊，更是在招聘的篩選方法上，要一起配合運作，一間公司最難做到的，莫過於一個鼻孔出氣，如果做到了，就像老師提到的，如果有一天，我們讓技術團隊都能自己運營了，那麼最該被請走的就是我這個CTO（Chief Technology Officer）。
其實大者是如此，小者何嘗不是，我自己認識的管理者，包含我自己，花了太多時間在做事開會，花了太少時間在思考框架、遊戲規則，數年下來，遊戲規則沒能導入公司，忙碌的生活只會更忙碌，更少思考的空間，最後形成惡性循環，別說談Scale了，就連公司的風險都無法有效應對。面對這些困境的解法，往往只是個想法的轉變，但卻如同蝴蝶效應般，在數年時間會有巨大差異。
學習重點：當公司遊戲規則潛移默化的置入，管理者剩下的工作就是讓自己消失，讓每個該發揮的人發揮最大成效。
數據／技術中台化與為何使用微服務
在這兩天的分享，有個最大的重點，就是對新技術架構進一步的了解，並且知道如何組織人員可以隨著技術架構的精進而有不同。聽到最多且重要的分享，莫過於中台化與微服務相關的資訊。
數據／技術中台化
現在越來越多提到數據中台或是技術中台，有點類似早期在講的Open API的概念，只是這概念引導到公司內部使用，因此出現一個中台，是可以在公司內部調用底層模組的一個區塊，這樣的發展是因為公司內部運用了越來越多樣的技術，包含機器學習完跑出來的一些模組，不同於以往單一後端對上單一前端的方式，因此出現了中台化這樣的概念，其實跟微服務提倡的想法也算是異曲同工之妙。而這次的分享，也大大展示出大陸在零售產業的數位化，確實有相當值得探討與學習的地方。
微服務
這次由香港的Oursky鉅細靡遺的分享了微服務概念，甚至提到了怎麼用SCRUM的方式，帶動做微服務的架構，微服務的核心是建構底層架構，目標是讓近年所推行的DevOps更容易推動，甚至是中台化需要的功能調用，也會因為微服務架構做得好而更容易達到資源的調配。微服務概念的導入，需要每位PM與工程師有完整的體認，並在架構規劃時就要去思考如何切割，且進一步分工，說來容易，但在管理的角度來看，讓所有人員有此提升，其實是不容易的。Oursky雖然是一間大型軟體技術的接案公司，但能與時精進，並且更有效運用所有技術資源，也著實令人佩服。
台灣大部分企業，往往都是聽了很多知識，但內部組織結構要能有所反應，執行上都有其落差，因為除了了解技術執行之外，管理的Mindset更是重要，而這也是這次GTLC活動中最不一樣的地方，因為內容的分享，大多在管理的心得，而非只是技術的執行，來的講師每位也都是經歷顯赫的管理者，關於這點，就已經讓這活動添加不少特色。
閉門會議：業務、技術、設計、產品，跨部門如何更有效運作
GTLC最有趣的活動，莫過於閉門會議，因為相較於在大講堂聽課，關上門的深度討論，才真的是乾貨的由來，參加這個主題，跟著許多公司的主管一起探討議題，透過大家的經驗交流，學習的感覺，更是能夠與實務工作相呼應。針對議題，我們討論了數個重要問題（讀者們也可以自行思考一下）：
Q：如何讓業務與技術部門不互相拉扯：
A： 讓各種不同部門可以有時間對自己的工作做個介紹，讓部門間彼此了解對方在做的東西，這能解決不同部門因為不了解而造成的拉扯。讓技術與業務的目標有機會綁在一起，共同解決問題，而非互相對立，遊戲規則的設計十分重要。
Q：如何管理老闆天外飛來的一筆：
A： 讓老闆了解成本由來，所有的資源，都是需要成本的，所以如果我們重視了A項目而放棄了B項目，這是所有飛來一筆的代價。有時候如果講不通，引入顧問去引導正向發展，也許是值得考慮的一步。
Q：如何協助Junior的工作者融入公司：
A： 有良好的遊戲規則，也需要有人引入門，這些都是能夠對Junior來說重要的資源。
Q：如何做好良好的溝通：
A： 表達需求時能夠透過線稿或是情境的展示，都是軟體開發相對重要的溝通技巧。
（由於是閉門會議，討論的內容還是盡量保密，請恕我無法忠實完整傳達）
針對這幾個問題，大家互相表達意見與看法，也得到幾個有效的作法，真正的價值，不只是結論，而是在過程中，從不同公司、產業所看到的，給出的不同經驗與思考面向，這種交流才是這閉門會議最有價值的收穫。
結論：台灣需要的，不只是技術的成長，「技術管理」絕對是更重要的一環
兩天下來，觀察到一點，技術不是不重要，但是談「技術管理」跟「技術能力」，絕對是不同的一件事。
台灣過去的教育，著重在能力的成長，但管理的技巧，卻是許多思想與邏輯所構成，隨著公司規模的成長，小的時候，公司可能需要大量執行者，大的時候，則是需要團隊合作與遊戲規則，到了極巨大時，需要的就是架構與組織，每個階段的管理思維與工作皆不相同，不然就會造成團隊無法順利成長，員工離職還是小事，開發項目跟著人員替換而不斷重構，就是許多公司無法進步的問題所在。
管理的成長之難在於大多數團隊，執行者眾多、管理者甚少，而管理的模式更是依照不同的人事時地物會有所調整，這也是為什麼管理的議題那麼值得大家互相討論與琢磨，而管理也才是能夠讓團隊與生意長大的不二法門，這是一門永遠沒有標準答案的學問，更是一門充滿不同人性體驗的課程。
責任編輯：陳建鈞
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