從汽車產業的變革,看商業上的競合關係

2019.08.23 by
KT Huang
KT Huang 查看更多文章

科技人,帶著研發精神的商業開發者。歷任面板業產品經理、新創公司產品總監、台達電產品規劃。現為中國上市公司海外市場總監及多家公司策略顧問。擅長海外市場拓展,結合商業模式,分析科技業走勢。

metamorworks via shutterstock
從動力來源、駕駛方式到商業模式都在改變的當下,汽車產業正迎來史上最錯綜複雜的商業競合,有沒有跟上這股數位科技所引發的產業變革,將是決定企業未來生死存亡的關鍵。

先前定義了商業開發就是創造價值,探索機會,並與合作夥伴共同達成成長目標。 具體來說,可分為人脈經營、策略規劃、合作洽談、產品開發以及業務開發。 在完成了策略規劃後,下一步要做的就是能自行開發生產的部分,進行產品開發;無法自行完成的部分,開始合作洽談。

商業開發在銷售漏斗中各階段的工作
KT的商業及科技隨筆

為何要合作?

大部分的人一定都想,如果可以自己做,為什麼要跟其他公司合作?花錢買不就好了嗎?如果公司本來就擅長此領域跟產品,自己做當然很好,掌握度高,保留利潤。但現在競爭激烈,產品世代交替速度越來越快,不確定性高。PC30年、平板8年、智慧型手機10年開始衰退、共享單車只燒了1年多、Youtube網紅從爆發到衰退也只有2年。

從另外一個角度看,現在已經沒有簡單的東西可做,顛覆業界的往往是意想不到的技術與商業模式。如同大潤發創始人說的,我贏了所有對手,卻輸給了時代。新的商業模式跟市場,可能需要不同的思維來運作;新技術可能也需要不同的人以及想法鑽研。 最終往往由於開發成本高、技術門檻高或者進入市場難度高,耗費所有資源也不一定能達成目標。此時跟其他公司合作,就是降低風險,增加獲勝機會的好方法。

既然要合作,有哪些合作方式呢?有史以來最複雜的競合關係,正在汽車產業發生,姑且來看看怎麼一回事。事先說明,本文提到的內容,只是簡化版本,重點在說明競爭合作關係,而非完整分析汽車產業。

汽車產業的重大變化,導致供應商合作,共同開發新技術

傳統車用市場供應鏈分為車廠、一級供應商、二級供應商及三級供應商。OEM就是我們所熟知的Nissan、Ford、Volkswagen、Toyota、BMW、Benz….等車用品牌公司。因為整車零件數量高達2~3萬個,所以集中向Tier 1(系統整合商)採購。Tier 1負責系統整合,例如動力系統、傳動及控制系統、視聽娛樂系統….等;依其需求及能力,決定自製零組件或向Tier 2(零組件供應商)購買零部件,如輪胎、觸控面板、安全氣囊……等。相較於手機、筆電、電視等消費性電子業,車用領域非常的封閉,難以打入。但在消費性電子逐漸飽和、車用電子比重增加,與電動車/自駕車趨勢確定後,逐漸開始有了變化。

傳統汽車產業供應鏈
KT的商業及科技隨筆

消費性電子市場飽和、車用電子比重增加,導致人才及供應商往汽車市場移動

PC、平板早在2010~2013年開始就逐年衰退,家電業也不再成長,智慧型手機市場也在2017年呈現飽和狀態。相較之下,車用市場是少數趨勢確定且還有顯著成長的領域之一。因此,人才紛紛往車用電子移動,使得OEM能找到有足夠能力的採購、研發及品管人員,直接對二級供應商交易。此外,消費性電子供應商,也把箭頭轉向車用市場,想盡辦法打入供應鏈。

再者,車用電子的比重逐年增加,導致電子相關零部件的成本上升。雖然車市有逐年成長趨勢,但是OEM利潤卻越來越少,例如BMW汽車部門今年第一季虧損3.1億歐元就是一個例子。為了更好的管控成本,OEM便開始向Tier 2直接採購,商業模式產生變化。

重大變革發生,新技術、新供應商進入市場

汽車產業三大變革
KT的商業及科技隨筆

汽車產業有三大變革正在同時發生中,包含動力來源駕駛方式以及商業模式的改變。對企業來說,有沒有跟上這波潮流,就是未來生死存亡的關鍵。

首先是動力來源正在逐漸由汽油,轉成油電混合及純電動車

混合動力的油電車技術,目前領先者是Toyota,考慮到Toyota在電動車及自駕車的發展較慢,因此決定分享其油電技術給各家OEM,目的是擴大市場,延後純電動車的普及,為自己爭取一點時間。電動車的象徵就是Tesla,從設計、組裝到動力表現都大幅改善,給其他車廠非常大的壓力。電動車的誕生,帶來電源系統及電力驅動等新技術,也直接改變了整車設計及組裝方式,使得產業供應鏈正在發生大幅度的變化。

第二個變革就是駕駛方式的改變,從人主動駕駛轉成車子自動駕駛

這方面最有名的新進供應商就是Waymo。自動駕駛,需要有電腦視覺判斷附近物體及人,也需要有地圖資訊以便導航,更需要有客製化的晶片處理影像。此外,人從駕駛的角色釋放出來後,車子變成另一個辦公場所、娛樂場所,也造成車體設計及影音系統的改變。

第三個變革就是商業模式

傳統以賣斷給車主,並賺取維修費用,但由於共享服務的推出,有可能日後汽車成為多人共享,這方面的新進公司有Uber及滴滴出行等。等到時機成熟,帶有龐大財力的Uber、滴滴出行、Lyft等公司,可能向OEM租賃車輛或者買下自駕車,進行配車服務。

過去一百多年,一直都是由OEM主導市場發展,但此局面正在悄悄轉變中。運算技術、地圖資訊,影像處理、自駕晶片甚至是作業系統,都非傳統車廠的強項。但挾帶新技術進到市場的新進供應商,也不見得能夠真的以一己之力立足於市場。所以基於各種因素考量,一連串的競爭與合作關係正在發生中。

汽車產業錯綜複雜的競合關係

自駕車市場簡易競合關係
KT的商業及科技隨筆

從這張眼花撩亂的圖,可以大略看出業界發展的脈絡。這只是自駕車領域發展中的一小部分,以說明各種合作及競爭關係。

我們在開車時,有兩個重要的因素,眼睛看得到路況,知道路怎麼走。同理,要發展自駕車,看得到路況,有地圖可找得到路。收集路況影像、進行影像處理,判斷目前位置前往目的地。這也就是為何前幾年各大廠紛紛爭奪地圖資訊的原因。至於影像處理,因為資料龐大,晶片身為自駕車的大腦,自然是IC設計公司主戰場,目前可分為Intel及NVidia兩個陣營。(Qualcomm相對少一些)

Intel併購了Mobileye之後,影像處理能力以及輔助駕駛能力大幅增加。Waymo、BMW及Nissan都選擇採用Intel處理晶片。與BMW、VW及Nissan合作開發自動駕駛地圖,也與上汽共同推動中國行車地圖

NVidia陣營則有Audi、Benz、Volvo、VW、Tesla及Toyota等公司採用其晶片。但Tesla後來選擇自行開發晶片;Toyota與其持有20%股權,全世界最大汽車零組件公司Denso成立合資公司,研發自駕車晶片,目的也是希望不要被NVidia綁死。

有趣的地方是,VW採用NVidia晶片,卻跟Intel合作開發自動駕駛地圖,而且最近VW與Ford才聯合發表聲明,要自行開發自駕車技術。

此外,NVidia空有晶片沒辦法好好發揮,跟Bosch合作開發自駕車駕駛系統。而看上Uber的潛力,所以Toyota與Denso聯合投資Uber的自動駕駛研發。Nissan、東風成立合資公司,管理滴滴出行叫車及共乘服務、甚至有可能為滴滴客製汽車。

另外,不太起眼但也很重要的是,三星電子併購Harman,Harman是世界前五大Tier 1之一,象徵三星正式進入車用市場。藉此深入汽車電子及車用半導體市場,減少三星對消費電子產品如手機及電視的依賴。三星半導體、SDI的LCD、曲面OLED進入車用影音市場。

相關各種發展還有很多,但行文至此,來看看合作究竟有那些目的呢?

合作的目的在於加強競爭力,分散風險

公司間的合作,多半可提供較完整方案、獲取新客戶/新技術/新市場、增加競爭力,補足弱點、資源共享及降低風險等。最終的目標都是為了加強競爭力,擴大市場及銷量。

以NVidia與Bosch合作來說,就是藉由生產自駕車系統,從晶片變成完整的車機系統,提高產品價值,並增加客戶購買意願。且傳統上OEM很習慣向Tier 1購買車子的系統,與Bosch共同開發的車機系統,較容易獲得OEM認同。

Intel則是透過併購Mobileye,增加影像辨識及自駕系統的實力,進一步獲得與Nissan、VW及BMW共同開發自動駕駛地圖的機會。對Nissan、VW及BMW,跟Intel合作,可以獲得Intel技術支援,增加產品競爭力,並且降低自行開發失敗的風險。

Uber及滴滴出行等共享服務,是新的商業模式,因為需求量大,掌握終端用戶。外界一致認為,最終會與OEM用租賃或購買的方式,建立自己的車隊。對OEM來說,當然要花心思在潛在的客戶上。此外,OEM依賴Tier 1已久,自行開發不擅長的技術也有難度,不如與晶片、軟體及演算法公司合作,共享成果。所以才會有Toyota與Denso投資Uber,及Nissa為滴滴出行管理車隊的事情。

三星跟Intel的做法比較粗暴,本來就家大業大,直接買下關鍵公司。三星買下Harman,Intel買下Mobileye等公司,快速進入市場。

用甚麼方式合作?

從前文可以看到合作的面向非常多。包含同業間的水平聯盟,共同開發技術、上下游策略合作、投資、成立合資公司甚至併購等。但除此之外,還有一些其他的範例。

投資設備

蘋果在導入新供應商時,普遍習慣指定材料、製程及設備。並且為供應商買設備,要求專場專線專人,為蘋果生產零組件,由蘋果負擔設備費用,並承諾給予訂單。供應商進行試產、調機完成後,獲得訂單收入,並從單價回饋一部分設備費用給蘋果。台積電或者寶成鞋業,在建廠時,針對各大客戶成立專廠,甚至獲得客戶部分投資,再以保證產能及價格回饋給客戶。

專營權

允許客戶或供應商使用特定品牌,允許其經營。例如麥當勞開放加盟,向加盟主收取加盟費及房租,加盟主則得以用麥當勞品牌及設備,生產並販售麥當勞食品。台灣各種飲料店也是這樣的機制。

異業合作

萊爾富與zerozero結盟,推出大型物品回收、清運家具服務,回收家具可以獲得Hi點,刺激民眾投入環保;星巴克與叫車App Lyft合作,搭Lyft有免費咖啡可喝等。超商新龍頭全家這幾年與各種不同通路合作,推出複合店面,例如吉野家合作外食,大樹藥局則是藥品;7–11則是與MUJI推出複合店面,提高店面營收。

產業聯盟或聚落

由同產業的上下游聯合組成產業聯盟,加強設計、生產、品管及銷售,緊密結合,降低生產及採購成本,增加產品生產速度及完整性。例如捷安特、美利達與上游零件廠組合成A-team,供應自行車零件及自行車。又如照明產業產品少量多樣,許多燈具都是同業間互通有無,避免同時開發過多產品,造成資本負擔。傳統上業界都會有很完整的型錄讓客戶選擇,但實際上可能是拿其他公司的產品轉賣,共生共榮。或者航空公司間總共有三大聯盟,天合聯盟、星空聯盟及寰宇一家,就是為了整合彼此間資源,甚至分散風險,分攤研發新型噴射引擎的成本。

合作可提高公司競爭力,但也可能會面對新的對手

透過共同合作,可以降低風險,共享知識及技術,為公司取得增長的機會。同時,也能快速進入市場、取得新客戶並獲得增長機會。另外,互補不足之處,增加產品複雜度,獲得創新能量,墊高競爭門檻,讓新競爭者不易進入。也有的方式是以共同採購的方式,取得規模經濟,降低成本,提高利潤。

但是凡事有優點就必有缺點。策略合作夥伴也許需要共享資源、利潤、技術及Know-how,對公司來說,這也許就是公司獲得成功的關鍵因素。當合作對象取得這些資訊,也許會拿去培養競爭對手,或者直接成為未來的競爭對手。甚至如果合作雙方的地位不對等,弱勢的一方為了訂單、為了生存,被迫交出公司的關鍵資源及技術,最終成為被拋棄的對象。也有可能因為文化不同,僅有合作協議的弱連結,導致1加1小於2的情形發生。

例如蘋果的手機,保護玻璃由藍思、伯恩兩家公司生產,但是在iPhone 12年歷史當中,從來沒有停止過導入新供應商的腳步。好在這兩家公司的技術水平非常高,這兩家公司始終都是手機保護玻璃的主要供應商。

回到汽車產業,目前為止OEM仍舊占有一定優勢,掌握車體製造以及通路。但是Intel有了Mobileye,開發自動駕駛地圖;NVidia跟Bosch開發出搭載自駕車晶片的車用系統,進一步掌握演算法,建立即時行車地圖,當NVidia與Intel掌握自駕車的大腦,OEM沒有關鍵技術,後面會發生甚麼事情?有可能淪落為替Intel生產車體的公司嗎?或者還是遵循NB產業推動Intel Inside的概念,雙方共享研發成果?

Toyota、VW以及Tesla要自行開發晶片,就是為了避免被IC廠綁住。而Uber開發自駕車技術,當他們掌握用戶資料,掌握自駕車技術,建立行車地圖,有沒有可能反過來自己建立地圖資訊?每一步都是很困難的一步,但是這些商業巨擘一定有這樣的目標,一旦成功,就可壟斷市場,獲得巨大的利益。而對手為了避免這樣的情況發生,也必須增強自己的實力,避免被取代。

內容有點複雜,用以下這張圖總結剛才討論的內容:

策略合作的目的、方式及優缺點
KT的商業及科技隨筆

結語: 強化公司產品或服務,才有本錢爭取合作

汽車市場的變化,談的是一場很大的戰役,跟大部分的人或公司都無關。假設一間公司只是生產普通的產品,例如PCB、金屬零件加工、塑膠件又或者是民生消費用品,接單生產。沒甚麼高深的技術,也談不上合作,要如何與客戶深化關係?要如何與潛在合作者建立關係?

這是個打群架的世代,所有的公司都在尋求合作機會。用適當的方式接觸,帶上公司簡介、方案或產品資料,向潛在合作者以及客戶提出建議,大部分的公司都花一點時間了解你的產品及方案。

回到根本,還是要有好的產品跟定價。不外乎就是持續升級產品或服務、深化技術、降低成本、提高品質、準時交付及售後服務。強化競爭力,才能在競爭激烈的商場上,站的比他人更為長久。

(本文由KT Huang授權轉載自Medium

責任編輯:陳建鈞

《數位時代》長期徵稿,針對時事科技議題,需要您的獨特觀點,歡迎各類專業人士來稿一起交流。投稿請寄edit@bnext.com.tw,文長至少800字,請附上個人100字內簡介,文章若採用將經編輯潤飾,如需改標會與您討論。

(觀點文章呈現多元意見,不代表《數位時代》的立場。)

每日精選科技圈重要消息