先前定義了商業開發就是創造價值，探索機會，並與合作夥伴共同達成成長目標。 具體來說，可分為人脈經營、策略規劃、合作洽談、產品開發以及業務開發。 在完成了策略規劃後，下一步要做的就是能自行開發生產的部分，進行產品開發；無法自行完成的部分，開始合作洽談。
為何要合作？
大部分的人一定都想，如果可以自己做，為什麼要跟其他公司合作？花錢買不就好了嗎？如果公司本來就擅長此領域跟產品，自己做當然很好，掌握度高，保留利潤。但現在競爭激烈，產品世代交替速度越來越快，不確定性高。PC30年、平板8年、智慧型手機10年開始衰退、共享單車只燒了1年多、Youtube網紅從爆發到衰退也只有2年。
從另外一個角度看，現在已經沒有簡單的東西可做，顛覆業界的往往是意想不到的技術與商業模式。如同大潤發創始人說的，我贏了所有對手，卻輸給了時代。新的商業模式跟市場，可能需要不同的思維來運作；新技術可能也需要不同的人以及想法鑽研。 最終往往由於開發成本高、技術門檻高或者進入市場難度高，耗費所有資源也不一定能達成目標。此時跟其他公司合作，就是降低風險，增加獲勝機會的好方法。
既然要合作，有哪些合作方式呢？有史以來最複雜的競合關係，正在汽車產業發生，姑且來看看怎麼一回事。事先說明，本文提到的內容，只是簡化版本，重點在說明競爭合作關係，而非完整分析汽車產業。
汽車產業的重大變化，導致供應商合作，共同開發新技術
傳統車用市場供應鏈分為車廠、一級供應商、二級供應商及三級供應商。OEM就是我們所熟知的Nissan、Ford、Volkswagen、Toyota、BMW、Benz….等車用品牌公司。因為整車零件數量高達2～3萬個，所以集中向Tier 1（系統整合商）採購。Tier 1負責系統整合，例如動力系統、傳動及控制系統、視聽娛樂系統….等；依其需求及能力，決定自製零組件或向Tier 2（零組件供應商）購買零部件，如輪胎、觸控面板、安全氣囊……等。相較於手機、筆電、電視等消費性電子業，車用領域非常的封閉，難以打入。但在消費性電子逐漸飽和、車用電子比重增加，與電動車／自駕車趨勢確定後，逐漸開始有了變化。
消費性電子市場飽和、車用電子比重增加，導致人才及供應商往汽車市場移動
PC、平板早在2010～2013年開始就逐年衰退，家電業也不再成長，智慧型手機市場也在2017年呈現飽和狀態。相較之下，車用市場是少數趨勢確定且還有顯著成長的領域之一。因此，人才紛紛往車用電子移動，使得OEM能找到有足夠能力的採購、研發及品管人員，直接對二級供應商交易。此外，消費性電子供應商，也把箭頭轉向車用市場，想盡辦法打入供應鏈。
再者，車用電子的比重逐年增加，導致電子相關零部件的成本上升。雖然車市有逐年成長趨勢，但是OEM利潤卻越來越少，例如BMW汽車部門今年第一季虧損3.1億歐元就是一個例子。為了更好的管控成本，OEM便開始向Tier 2直接採購，商業模式產生變化。
重大變革發生，新技術、新供應商進入市場
汽車產業有三大變革正在同時發生中，包含動力來源、駕駛方式以及商業模式的改變。對企業來說，有沒有跟上這波潮流，就是未來生死存亡的關鍵。
首先是動力來源正在逐漸由汽油，轉成油電混合及純電動車
混合動力的油電車技術，目前領先者是Toyota，考慮到Toyota在電動車及自駕車的發展較慢，因此決定分享其油電技術給各家OEM，目的是擴大市場，延後純電動車的普及，為自己爭取一點時間。電動車的象徵就是Tesla，從設計、組裝到動力表現都大幅改善，給其他車廠非常大的壓力。電動車的誕生，帶來電源系統及電力驅動等新技術，也直接改變了整車設計及組裝方式，使得產業供應鏈正在發生大幅度的變化。
第二個變革就是駕駛方式的改變，從人主動駕駛轉成車子自動駕駛
這方面最有名的新進供應商就是Waymo。自動駕駛，需要有電腦視覺判斷附近物體及人，也需要有地圖資訊以便導航，更需要有客製化的晶片處理影像。此外，人從駕駛的角色釋放出來後，車子變成另一個辦公場所、娛樂場所，也造成車體設計及影音系統的改變。
第三個變革就是商業模式
傳統以賣斷給車主，並賺取維修費用，但由於共享服務的推出，有可能日後汽車成為多人共享，這方面的新進公司有Uber及滴滴出行等。等到時機成熟，帶有龐大財力的Uber、滴滴出行、Lyft等公司，可能向OEM租賃車輛或者買下自駕車，進行配車服務。
過去一百多年，一直都是由OEM主導市場發展，但此局面正在悄悄轉變中。運算技術、地圖資訊，影像處理、自駕晶片甚至是作業系統，都非傳統車廠的強項。但挾帶新技術進到市場的新進供應商，也不見得能夠真的以一己之力立足於市場。所以基於各種因素考量，一連串的競爭與合作關係正在發生中。
汽車產業錯綜複雜的競合關係
從這張眼花撩亂的圖，可以大略看出業界發展的脈絡。這只是自駕車領域發展中的一小部分，以說明各種合作及競爭關係。
我們在開車時，有兩個重要的因素，眼睛看得到路況，知道路怎麼走。同理，要發展自駕車，看得到路況，有地圖可找得到路。收集路況影像、進行影像處理，判斷目前位置前往目的地。這也就是為何前幾年各大廠紛紛爭奪地圖資訊的原因。至於影像處理，因為資料龐大，晶片身為自駕車的大腦，自然是IC設計公司主戰場，目前可分為Intel及NVidia兩個陣營。（Qualcomm相對少一些）
Intel併購了Mobileye之後，影像處理能力以及輔助駕駛能力大幅增加。Waymo、BMW及Nissan都選擇採用Intel處理晶片。與BMW、VW及Nissan合作開發自動駕駛地圖，也與上汽共同推動中國行車地圖。
NVidia陣營則有Audi、Benz、Volvo、VW、Tesla及Toyota等公司採用其晶片。但Tesla後來選擇自行開發晶片；Toyota與其持有20%股權，全世界最大汽車零組件公司Denso成立合資公司，研發自駕車晶片，目的也是希望不要被NVidia綁死。
有趣的地方是，VW採用NVidia晶片，卻跟Intel合作開發自動駕駛地圖，而且最近VW與Ford才聯合發表聲明，要自行開發自駕車技術。
此外，NVidia空有晶片沒辦法好好發揮，跟Bosch合作開發自駕車駕駛系統。而看上Uber的潛力，所以Toyota與Denso聯合投資Uber的自動駕駛研發。Nissan、東風成立合資公司，管理滴滴出行叫車及共乘服務、甚至有可能為滴滴客製汽車。
另外，不太起眼但也很重要的是，三星電子併購Harman，Harman是世界前五大Tier 1之一，象徵三星正式進入車用市場。藉此深入汽車電子及車用半導體市場，減少三星對消費電子產品如手機及電視的依賴。三星半導體、SDI的LCD、曲面OLED進入車用影音市場。
相關各種發展還有很多，但行文至此，來看看合作究竟有那些目的呢？
合作的目的在於加強競爭力，分散風險
公司間的合作，多半可提供較完整方案、獲取新客戶／新技術／新市場、增加競爭力，補足弱點、資源共享及降低風險等。最終的目標都是為了加強競爭力，擴大市場及銷量。
以NVidia與Bosch合作來說，就是藉由生產自駕車系統，從晶片變成完整的車機系統，提高產品價值，並增加客戶購買意願。且傳統上OEM很習慣向Tier 1購買車子的系統，與Bosch共同開發的車機系統，較容易獲得OEM認同。
Intel則是透過併購Mobileye，增加影像辨識及自駕系統的實力，進一步獲得與Nissan、VW及BMW共同開發自動駕駛地圖的機會。對Nissan、VW及BMW，跟Intel合作，可以獲得Intel技術支援，增加產品競爭力，並且降低自行開發失敗的風險。
Uber及滴滴出行等共享服務，是新的商業模式，因為需求量大，掌握終端用戶。外界一致認為，最終會與OEM用租賃或購買的方式，建立自己的車隊。對OEM來說，當然要花心思在潛在的客戶上。此外，OEM依賴Tier 1已久，自行開發不擅長的技術也有難度，不如與晶片、軟體及演算法公司合作，共享成果。所以才會有Toyota與Denso投資Uber，及Nissa為滴滴出行管理車隊的事情。
三星跟Intel的做法比較粗暴，本來就家大業大，直接買下關鍵公司。三星買下Harman，Intel買下Mobileye等公司，快速進入市場。
用甚麼方式合作？
從前文可以看到合作的面向非常多。包含同業間的水平聯盟，共同開發技術、上下游策略合作、投資、成立合資公司甚至併購等。但除此之外，還有一些其他的範例。
投資設備
蘋果在導入新供應商時，普遍習慣指定材料、製程及設備。並且為供應商買設備，要求專場專線專人，為蘋果生產零組件，由蘋果負擔設備費用，並承諾給予訂單。供應商進行試產、調機完成後，獲得訂單收入，並從單價回饋一部分設備費用給蘋果。台積電或者寶成鞋業，在建廠時，針對各大客戶成立專廠，甚至獲得客戶部分投資，再以保證產能及價格回饋給客戶。
專營權
允許客戶或供應商使用特定品牌，允許其經營。例如麥當勞開放加盟，向加盟主收取加盟費及房租，加盟主則得以用麥當勞品牌及設備，生產並販售麥當勞食品。台灣各種飲料店也是這樣的機制。
異業合作
萊爾富與zerozero結盟，推出大型物品回收、清運家具服務，回收家具可以獲得Hi點，刺激民眾投入環保；星巴克與叫車App Lyft合作，搭Lyft有免費咖啡可喝等。超商新龍頭全家這幾年與各種不同通路合作，推出複合店面，例如吉野家合作外食，大樹藥局則是藥品；7–11則是與MUJI推出複合店面，提高店面營收。
產業聯盟或聚落
由同產業的上下游聯合組成產業聯盟，加強設計、生產、品管及銷售，緊密結合，降低生產及採購成本，增加產品生產速度及完整性。例如捷安特、美利達與上游零件廠組合成A-team，供應自行車零件及自行車。又如照明產業產品少量多樣，許多燈具都是同業間互通有無，避免同時開發過多產品，造成資本負擔。傳統上業界都會有很完整的型錄讓客戶選擇，但實際上可能是拿其他公司的產品轉賣，共生共榮。或者航空公司間總共有三大聯盟，天合聯盟、星空聯盟及寰宇一家，就是為了整合彼此間資源，甚至分散風險，分攤研發新型噴射引擎的成本。
合作可提高公司競爭力，但也可能會面對新的對手
透過共同合作，可以降低風險，共享知識及技術，為公司取得增長的機會。同時，也能快速進入市場、取得新客戶並獲得增長機會。另外，互補不足之處，增加產品複雜度，獲得創新能量，墊高競爭門檻，讓新競爭者不易進入。也有的方式是以共同採購的方式，取得規模經濟，降低成本，提高利潤。
但是凡事有優點就必有缺點。策略合作夥伴也許需要共享資源、利潤、技術及Know-how，對公司來說，這也許就是公司獲得成功的關鍵因素。當合作對象取得這些資訊，也許會拿去培養競爭對手，或者直接成為未來的競爭對手。甚至如果合作雙方的地位不對等，弱勢的一方為了訂單、為了生存，被迫交出公司的關鍵資源及技術，最終成為被拋棄的對象。也有可能因為文化不同，僅有合作協議的弱連結，導致1加1小於2的情形發生。
例如蘋果的手機，保護玻璃由藍思、伯恩兩家公司生產，但是在iPhone 12年歷史當中，從來沒有停止過導入新供應商的腳步。好在這兩家公司的技術水平非常高，這兩家公司始終都是手機保護玻璃的主要供應商。
回到汽車產業，目前為止OEM仍舊占有一定優勢，掌握車體製造以及通路。但是Intel有了Mobileye，開發自動駕駛地圖；NVidia跟Bosch開發出搭載自駕車晶片的車用系統，進一步掌握演算法，建立即時行車地圖，當NVidia與Intel掌握自駕車的大腦，OEM沒有關鍵技術，後面會發生甚麼事情？有可能淪落為替Intel生產車體的公司嗎？或者還是遵循NB產業推動Intel Inside的概念，雙方共享研發成果？
Toyota、VW以及Tesla要自行開發晶片，就是為了避免被IC廠綁住。而Uber開發自駕車技術，當他們掌握用戶資料，掌握自駕車技術，建立行車地圖，有沒有可能反過來自己建立地圖資訊？每一步都是很困難的一步，但是這些商業巨擘一定有這樣的目標，一旦成功，就可壟斷市場，獲得巨大的利益。而對手為了避免這樣的情況發生，也必須增強自己的實力，避免被取代。
內容有點複雜，用以下這張圖總結剛才討論的內容：
結語: 強化公司產品或服務，才有本錢爭取合作
汽車市場的變化，談的是一場很大的戰役，跟大部分的人或公司都無關。假設一間公司只是生產普通的產品，例如PCB、金屬零件加工、塑膠件又或者是民生消費用品，接單生產。沒甚麼高深的技術，也談不上合作，要如何與客戶深化關係？要如何與潛在合作者建立關係？
這是個打群架的世代，所有的公司都在尋求合作機會。用適當的方式接觸，帶上公司簡介、方案或產品資料，向潛在合作者以及客戶提出建議，大部分的公司都花一點時間了解你的產品及方案。
回到根本，還是要有好的產品跟定價。不外乎就是持續升級產品或服務、深化技術、降低成本、提高品質、準時交付及售後服務。強化競爭力，才能在競爭激烈的商場上，站的比他人更為長久。
（本文由KT Huang授權轉載自Medium）
責任編輯：陳建鈞
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