爆紅手搖飲料店是他開的！一芳水果茶橫掃台灣、插旗海外的操作心法|數位時代 BusinessNext

爆紅手搖飲料店是他開的！一芳水果茶橫掃台灣、插旗海外的操作心法

一芳，其實是墨力國際餐飲集團創辦人柯梓凱的奶奶的名字。當食安疑慮衝擊台灣餐飲市場時，柯梓凱在構思「能不能做出一個完全MIT（台灣製造）、食材可溯源，喝了令人完全安心的飲料」時，腦海中浮現了童年時奶奶做的水果茶。

從台北市忠孝東路彎進延吉街，這裡是餐飲品牌的一級戰區。問問過路的人，「去年最紅的飲料店是哪家？」多數人會指向一家門口總是站著人的「一芳水果茶」。

考量到「當時市場上還沒有『水果茶』這個品項的領導品牌，」柯梓凱迅速拍板定案，以奶奶「一芳」為名，打造出一個標榜只用本土出產水果的水果茶品牌。從2016年3月問世以來，一芳迅速獲得市場認可，台灣已有42家店，海外14家（中國、東南亞），合併營收4300萬新台幣（2016年3月至12月）。

精準發掘市場缺口，小眾市場一點都不小

一芳水果茶可以說是柯梓凱的最新代表作，但不是唯一創業作。

一芳背後的母公司墨力國際餐飲集團，旗下還有喬治派克茶飲、黃鶴洞韓式料理、麻三里小火鍋及牧島燒肉等10家餐飲品牌。 2004年在台中豐原的廟東夜市起家，35歲不到的柯梓凱，從一個飲料攤，到一個餐飲集團，2016年整體營收達6億新台幣，較2015年成長超過10%。

回憶擺攤時光，柯梓凱拿20萬在圖書館附近賣茶飲，吸引學生族群光顧，頭3個月就回本，激發他開店面的念頭，就拿更多錢，在豐原街上轉戰店面營業，沒想到業績一落千丈，不到一年就幾乎虧光所有積蓄。

開店慘賠，沒有嚇倒柯梓凱，反而促使他自我檢討，發現最大的問題應該是「沒有代表商品」。他解釋，夜市茶飲攤位沒有「品牌」，只要選址好、價格便宜，客人就會來。街邊店面就不一樣了，競爭者多半是市場上的知名品牌，不管是純茶類、珍珠奶茶等種類，都各有領導者，無名小店根本爭不過。

為了找出不一樣的代表性商品，柯梓凱鎖定了「冰沙」，並放手一搏將店裡70%的產品都改為冰沙系列，再綜合水果調味，甫推出就一炮而紅，成為「喬治派克」茶飲的前身。該品牌的全盛期間，在台灣有超過100家連鎖加盟店，風靡一時。有了喬治派克這顆定心丸，柯梓凱領悟到產品不在多而在精， 「盡可能設計市場沒有的產品和服務」，在市場上才有識別度，也才有獲利的可能。

2012年開幕的「牧島燒肉」，就是走一條有別於「吃到飽」模式的路，強調「單點式」優質肉品、桌邊代客烤肉，營造「想慶祝、享受才會消費的」品牌形象。即使每客單價800元左右，比吃到飽燒肉店高出約一成，在台中市開出第一家後依舊爆紅，至今在假日仍一位難求。

牧島燒肉的成功驗證了柯梓凱的經驗法則：小眾市場其實並不小眾，只要產品、品牌形象明確，就可以讓消費者埋單。

原料安全、視覺行銷，價格貴還是吸引人排隊

2015年，茶飲市場爆發原物料出問題的食安風暴，喬治派克也因為上游供應商的原物料受污染而受牽連，品牌形象大傷，促使柯梓凱希望徹底擺脫「品牌受制於原料來源不明」的問題，也因此催生了一芳水果茶。

柯梓凱小時候是在豐原鄉間的奶奶家長大，每天放學回家後，第一時間不是回房間，而是溜到廚房外、靠著有壓花的玻璃窗戶，窺看奶奶的大灶上，有沒有為他熬煮鳳梨汁。「那味道香得一聞就會流口水，」是柯梓凱最解渴的美好滋味。

確定要做一個水果茶品牌之後，柯梓凱不惜從鹿港找來阿振麵茶、梅子與信義鄉農會合作，檸檬則是從屏東縣九如鄉來的契作商品，目的就是為了確保每個產品都可以溯源，確保品質無虞。

只要去過一芳，應該都會注意到，它的店頭設計很「念舊」，一格格復古的花窗、門簾和磁磚，彷彿再現了柯梓凱孩提時的場景。再加上開放式空間的設計，讓店員在店裡熬煮各種原物料時，也同步完成滿足消費者「嗅覺」和「視覺」的行銷。

在簡化商品、突出特色的思維之下，一芳點單上的產品不到30樣，幾乎只有一般飲料店的一半到三分之一。但是由於原物料來源多達30種，每項產品的進貨、製作成本，就高出其他同業一倍以上。

「不拚低價、只拚品質。」從23歲的路邊攤少年，到現在的新興創業家，柯梓凱形容這10年創業路，每天都在「高速前進中換輪胎」，不斷地「試誤、改正、再試誤」，才有可能在高速變幻的餐飲市場中存活。

在擁擠紅海中，建立品牌3策略

墨力國際餐飲集團旗下的產品涵蓋飲品、韓式料理、小火鍋及燒肉等，都是競爭激烈的紅海市場。對於想在餐飲領域創業的人，柯梓凱建議先想清楚這3件事：需求、品牌和品質。

1. 找到滿足市場缺口的產品

競爭再激烈的市場，都有藍海。餐飲業可以先思考大方向（如西式、中式、飲料），再往下訂出主軸（如日式料理還可以細分為拉麵、豬排或立吞壽司），最後再從價格帶著手，尋找定位與競業（如高價拉麵、低價壽司，競業又是誰），設法找出突圍的缺口。

2. 品牌個性決定展店數

以牧島燒肉為例，由於定價較高，產品也不是「日日有需求」，供給不能過度，避免品牌失去吸引力與新鮮度。目前牧島燒肉全台僅9家分店，短期內應不會再展店。

3. 品質先於價格

為了讓消費者吃的安心，企業應注重生產細節、原物料來源，「一旦讓消費者質疑你的品牌形象，就全盤皆輸。」

墨力國際餐飲集團創辦人柯梓凱

1983年出生，中興大學EMBA、修平技術學院化工科畢業。2004年於台中豐原夜市擺攤起家，現為墨力國際餐飲集團董事長。

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本文授權轉載自：經理人

投資人為何不敢投？內容團隊具備三個關鍵條件了嗎

王敏惠分析道，台灣內容產業長期存在結構性問題。過去不少團隊以單一作品作為募資單位，這種「單片集資」雖具操作彈性，卻難以累積長期企業資本。一旦作品未如預期，團隊往往得重新尋找資源，甚至從頭再來。王敏惠形容，內容產業更像一場考驗「安打率」的競賽，每次作品推出都在重新接受市場檢驗。

若想站穩腳步，就必須學會用投資人的語言溝通。她指出，好的投資標的必須同時具備三個要素：獲利、穩定與成長，「且這三者是必要條件、缺一不可」。為了讓團隊更理解資本市場的邏輯，王敏惠精準剖析這三個指標的商業意義。首先是「獲利」，作品不僅要有人買，賣價還要能覆蓋製作成本；其次是「穩定」，如果拍五部片只有一部賺錢，這對投資人來說就不夠穩定；最後是「成長」，公司今年賣出一個版權，明年能否賣出兩個、五個？這考驗著商業模式能否被持續複製與擴大。

她直言，在高度競爭的市場裡，錢是規格放大的工具，唯有獲取長期資金，團隊才有底氣從單點創意走向規模化競爭。「你可以花錢請人寫合約、處理會計帳，但沒有人能幫你把賺錢這件事委外。」團隊必須清楚說明商業模式的可執行性。未來的競爭不只比創意，更比誰能把創意轉化為一門長久的生意。

第七期文化創業加速器升級：強化營運體質，全面加速募資實戰力

面對不同成熟度的團隊，第七期文化創業加速器將培力架構優化為「兩階段能力強化」，逐步銜接從經營基礎到募資實戰的關鍵能力。整體設計導入高度結構化內容，規劃 70 小時以上的經營主題課程與 7 次專屬顧問諮詢。第一階段著重於穩健團隊的商業模式與財務基礎，協助釐清營運邏輯、收益結構與成長路徑，強化可被市場驗證的經營體質；第二階段則聚焦於募資能力提升，透過實戰導向培訓與策略輔導，強化團隊在投資溝通、提案策略與資本對接上的成熟度。

此計畫並透過期中評選機制，遴選具備高度成長潛力之團隊，進入第二階段的深度陪跑，課程將完全轉向「募資對接」導向。入選團隊須具備成熟的財務預測，並在專業業師引導下，制定精準的資本策略。這不只是知識傳遞，更是高強度的提案演練；透過針對投資人評估標準的深度打磨，強化 Pitch Deck（募資提案）的說服力。王敏惠表示，文策院整合院內外與產業社群的多方資源，協助團隊完成符合資本市場期待的募資準備。最終，團隊將站上 DEMO DAY 舞台，在實戰中展現優化後的商業模型，精準對接投資需求，爭取擴大事業規格的關鍵資金。

讓創意變成生意，三大降風險策略

若想達到投資人看重的「穩定」與「成長」，前提往往不是先追求規模，而是先建立可管理的風險機制。王敏惠在第七期文化創業加速器中，也特別提醒團隊必須跳脫單一作品思維，從經營角度建立長期成長所需的底盤。

首先，是建立「投資組合」觀念。她認為，內容公司不應將資源全數押注在單一作品，而應透過多元業務與作品配置分散風險。當營收來源更分散，公司便不會因單一專案失利而大幅波動，也更有機會維持穩定現金流。

第二，是導入「工作流 SOP」。王敏惠強調這並非限制創意，而是讓創意在有效率的流程中被實現。從前期規畫、製作管理到資源配置，若能建立清楚流程，便可降低無謂耗損與成本失控，讓有限資金投入更有價值的環節。對企業而言，效率提升代表獲利空間增加，也代表面對市場變化時更具韌性。

第三，推動「買方（Buyer）先行」思維。王敏惠主張募資前應先讓市場說話，若有客戶買單、試用或表達明確預購需求，就是商模最具公信力的背書。她指出，若能說服市場的作品，也將是生意保證，帶著市場證據尋求注資，不僅能驗證獲利能力，更能提升投資人信心。

在王敏惠看來，台灣文化內容產業下一步，不能再停留在單打獨鬥。透過文化創業加速器串連企業資金、產業通路與外部資源，讓成熟業者帶動新創團隊，才能形成更完整的產業協作模式。她也總結，內容團隊若想在全球競爭中站穩腳步，終究得從「作品導向」走向「經營導向」。唯有當創意能被制度承接、被市場驗證、被資本放大，台灣的文化內容產業才有機會從在地市場走向更大的國際舞台。