外資零售在中國的退潮正接近尾聲。
在進入中國的第24個年頭，家樂福最終選擇以賣身給中國企業的方式全身而退。比它晚一年進入中國的麥德龍（Metro AG），也在近日傳出了最後一輪競購者名單，只差最後的一聲錘響；上海虹橋路上開了7年的日本老牌百貨高島屋也宣布即將在2020年關閉。
事實上，家樂福、麥德龍已經算是堅持到最後的外資零售賣場企業，在它們之前，已經有大量外資零售賣場選擇及時止損……法國的歐尚（Auchan）和特易購（TESCO）、英國的馬莎百貨（Marks & Spencer）、韓國的樂天瑪特和易買得（e-mart ）、西班牙的迪亞天天超市（Distribuidora Internacional de Alimentación, S.A.）等都已陸續從中國市場撤退，而時間都幾乎集中在最近兩年。那麼最近兩年，中國零售業到底發生了什麼？為何發生？未來又會如何？鈦媒體記者圍繞相關問題近期也對整個外資零售問題都進行了詳細採訪和了解。
下圖是鈦媒體編輯對在中國主要外資零售企業現狀的梳理和整理，從此圖表也可以清晰看出2018-2019年幾乎是外資零售的中國退出年，12家主要企業已退出10家，為數不多還未撤出的也因困境重重要麼正在進行各大門市整頓，要麼也已在對外併購的洽談中。
大敗退是怎麼發生的？
「沃爾瑪蕪湖中山北路分店將於2018按5月22日起停止營業⋯⋯」
在受訪人袁華的手機上，留下了這張停業公告，這家門市，是她工作了11年的地方。
這是沃爾瑪2018年在安徽蕪湖關閉的第二家門市，至此，沃爾瑪已完全撤出蕪湖。在沃爾瑪撤出的前一年，家樂福也從這裡離開。
蕪湖是中國典型的三線城市，目前在這個小城，大型連鎖超商只剩下最早開業的聯華超市和比沃爾瑪晚幾年進入的歐尚和大潤發。
「這兩年門市一直走下坡路，大家都知道是遲早的事兒，但是不確定是哪一天。」對於門市的關閉，袁華和她的同事都並沒有太多意外。
袁華向鈦媒體回憶，在最好的時候，這家店曾創出過單天300萬的銷售額（春節期間），年銷售額過億，但在關閉的前後兩年，年銷售額已跌至幾千萬，最差的時候單天只有10萬的銷售額。
這家開業於2005年的門市，開在距離當地第一家大型超市聯華不到3公里的地方，但與位於步行街正中的聯華超市相比，這家店的位置並不算好，偏離鬧市區，居民區也不集中，但這卻並沒有阻擋當地人爭相湧入的腳步，與外資大賣場剛進入很多城市時的盛況一樣，哪怕路程不便，很多人也會專程去到這些賣場採購，收銀台前永遠是大排長隊。
2008年的冬天，袁華印象格外深刻，這一年一場突如其來的大雪讓那年的冬天格外冷，當天一款男士保暖內衣單品就賣出了7萬塊。
轉折發生在2010年前後，歐尚、大潤發在這時相繼進入蕪湖，這兩家以擅長三四線市場著稱的超市，對當時風頭無兩的沃爾瑪形成分流。
而更大的敵人是在那兩年快速崛起的電商，最早一波感受到電商衝擊的就是超市的非食品類（超市一般分為包括服飾、日用在內的非食、以糧油為代表的食超和以果蔬為主的鮮食三大塊），這部分恰恰是超市利潤最高的品類。
袁華所在的非食部門也感受到了明顯的業績下滑，直到2017年，部門業績跌至谷底，與當年單天7萬塊的單品銷售額形成鮮明對比的是，前年同樣的SKU最差時候只能賣出2000塊。
過去三年間，沃爾瑪在中國關閉了七十餘家門市。不僅是沃爾瑪，包括家樂福等在內的大賣場也在頻頻關店。一邊關店，一邊也在開店，一直在對門市進行優化調整，雖然在門市總數上波動不是很大，但連年在中國虧損，單店業績每曠日下，卻是外資零售們避不開的話題。
家樂福在2018年度歸屬母公司所有者的淨利潤為-5.78億元，近兩年一直處於資不抵債的狀態，單店業績一路從2009年的2.35億跌至2018年的1.57億，沃爾瑪雖未披露過在中國盈利情況，但單店業績也較十年前有所下滑，至1.82億。
與單店業績相對的，是停止不前甚至負成長的銷售額，2018年，沃爾瑪的銷售成長率為0.3%，家樂福為-4.7%。而這兩家已然是外企大賣場中表現最好的了，是中國快消連鎖前十強裡僅剩的兩家外企（數據來自中國連鎖經營協會），而在十幾年前外企零售風頭正盛的時候，曾與中國企業形成分庭抗禮之勢。
這一輪外資零售的退潮，其核心原因指向了四個字：業績下滑。
時空變換。如今慘淡的光景，同二十年前大批外資零售品牌進入中國的繁榮之勢形成了鮮明對比。
大賣場黃金時代
陳琦是另一位21世紀初大賣場盛世的見證者。2006年，陳琦離開一家全球TOP軟體公司，跨界進入了零售行業，加入進入中國市場不久的家樂福。當時的家樂福，是大賣場新業態的代言，還遠未被貼上「傳統零售」這樣「末日標籤」。
在零售界，人人都以戴著家樂福的上班證為榮，各大供應商也以進入家樂福作為銷售額的保障。
家樂福，後來甚至成為了零售界公認的「黃埔軍校」，擁有家樂福背景的高級職業經理人門，如今都活躍在中國各大連鎖零售的管理層，H&M、耐吉（Nike）、愛迪達（adidas）、蘋果，甚至中國本土零售品牌盒馬鮮生，都有他們的身影。
陳琦還記得當年在面試家樂福時，正好在休息室裡碰到一家來談判的供應商，他在電話里和老闆說，希望今天能夠談成，把貨擺進家樂福的貨架。當時對零售業不甚了解的陳琦，在這個供應商的口中，初次了解到家樂福在當時零售界的地位，「原來這家賣場這麼厲害，把貨擺進去就是銷量的保障。」
作為大賣場鼻祖的家樂福，一直在業內扮演著領先者和革新者的角色，是競爭對手們爭相模仿和學習的對象，「當時家樂福無論是做什麼調整，競爭對手很快都會來學，他們會派很多人假扮成顧客來店裡看，看你調了什麼貨架，換了什麼產品品類。」陳琦告訴鈦媒體。
但陳琦加入的時間，還並不算是家樂福最好的時候。90年代是家樂福在中國市場的最光榮時刻。
家樂福剛進入中國的1995年，中國零售業還是一片混沌，「自選超級市場」的業態剛剛開始出現，中國市場一方面商品匱乏，另一方面商品流通渠道也十分有限。在這之前人們更熟悉的三尺櫃檯＋售貨員的百貨商店，買服裝、電器去百貨商店，買食品去農貿市場、雜貨店，當時的消費者還很難想像，衣服和食品可以在一個地方買齊。
一直到1995年家樂福把大賣場模式帶入中國，一站式購物的便利與豐富的商品讓當時的家樂福在中國頗受追捧，門市還沒開始營業消費者在門口排隊等待入場的現象隨處可見，「開心購物家樂福」的口號也伴隨著家樂福的開疆拓土一路傳遍中國的一二線城市。
早在20世紀60年代開始，在國外就已經興起了包括大賣場在內的諸多現代零售業態，很多在本土混的不錯的外企們從七十年代起也逐漸開始放眼全球，而仍是一片洪荒的中國自然也是外企們垂涎已久之地，但當時的中國對他們是大門緊閉。
對中國政策變化反應最快且最善於利用制度是家樂福得以率先打開中國大門的原因。1992年鄧小平南巡講話把中國改革開放帶到一個新階段，在加大對外開放力度之下，招商引資成為當時的頭等大事。
1992年，中國國務院出台了《關於商業零售領域利用外資問題的批覆》，同意先在北京、上海、天津等11個城市各試辦一至兩個外資零售企業，但前提條件是必須是中外合資，且中方控股必須超過51％。
在當時拿到僅有的兩張全國牌照是伊藤洋華堂和萬客隆（Makro），但家樂福採取一種迂迴的方式打入中國。1995年，在北京的中國國際展覽中心，開了一家名叫創益佳商場的大賣場，乍一聽名字以為是家國營商店，實際背後的操盤手是家樂福。
家樂福與當時中資企業中創商業公司合資註冊了家創商業管理公司，然後中創商業又註冊了一家名為創益佳商城的商業公司，作為家創商業管理公司大股東的家樂福就透過對母公司的控制，成為了創益佳商場的幕後大老闆。
之後幾年間，家樂福陸續將這種操作模式複製到全國，透過在各地辦合資公司的方式，陸續在上海、江蘇、廣東、四川等地開出27家的大賣場，這種操作讓家樂福繞開了牌照和政策的限制，得以在開店數量上領先於其他對手。
連鎖零售行業的1995年，成為一個關鍵年份。不僅僅是家樂福在這一年進入中國，有趣的是，後來反超它的中國對手和在全球的對手都發跡於這一年，後者是亞馬遜，前者是永輝超市。
這一年，在福建省閩侯縣做啤酒批發的張軒松，看到了剛剛再福州興起的超市業態，覺得這未來會是零售的主流形態，這年12月，他在福州的古樂路開出了一家面積僅100平的「古樂微利超市」。「天天平價」，是張軒松古樂微利的經營宗旨，別人賣3塊一條毛巾，他按八折賣（約新台幣11元），這被張軒松稱為「看得見的實惠」的經營模式後來成為永輝超市彎道超車的一個重要原因。三年後，張軒松、張軒寧兩兄弟將在福建永輝大廈開出一家超市，永輝超市自此誕生。
1996年，家樂福在全球的最大對手沃爾瑪也緊隨其後的進入中國，同年進入的台資企業大潤發與其他企業不同，直接選擇了農村包圍城市的方式，從二三線城市突破。而這種方式被證明是奏效的，四年前，也就是2015年，大潤發終於在十幾年的辛苦耕耘下反超沃爾瑪，坐上超商零售的頭把交椅。
隨後，好又多量販、麥德龍、卜蜂蓮花、易買得等外資企業開始密集登陸中中國地市場，一眾中資企業也密集湧現。這時候的大賣場可以說是開到哪就火到哪，便利的購物體驗、新奇的豐富商品，都是讓消費者踏平門檻湧入的原因。
從1994年到1999年，超級市場的市場份額一路從1%快速竄升至超過5%，在1999年，上海聯華超市以74億元（約新台幣334億元）的銷售額超過了64億元（約新台幣300億元）的上海一百，百貨商店式微，大賣場迎來了自己的黃金時代。
曾先後供職於卜蜂蓮花、麥德龍、北京華聯，零售界元老級的人物黃若曾在《我看零售》中回憶說，在1997年他在上海參與創辦卜蜂蓮花時候，其單店年銷售額將近7億元（約新台幣31億元），在2000年，業內平均的單店年銷售額平均都在3.5億元到5億元（約新台幣15億~23億元）。
大賣場遭遇天花板
嚐到甜頭的大賣場們開始瘋狂的在中國開疆拓土，但隨著店開的越來越多，一個殘酷的事情出現了：消費者不夠用了。
從2001年起，中國超級市場的發展速度開始呈現放緩的現象。1999年在上海就完成了此前的大賣場規劃目標，當地政府曾規劃全市大賣場發展飽和指數為30左右，後來當地政府又提出90家左右的大賣場容納量，在2003年再次火速完成開店目標。
實際上在2010年，400～2500平方公尺的超級市場在中國大陸就已經趨於飽和，能容納萬人的超級市場面積已經超過香港、台灣。而更大的危機也在向一眾大賣場們襲來，不僅消費者不夠用了，消費者口袋裡的錢也不夠用了，同時，線上開始瘋狂搶奪消費者們的錢包。
2009年，全球金融危機影響到中國經濟的方方面面，中國居民消費價格出現了自2003年以來的首次下滑，這對線下零售實體產生了不小的影響。同時電商對於傳統超商的衝擊開始越來越大，雖然網購在當年的社會零售總額中的比重還不到2%，但是在網上購買通訊設備、電腦及家電產品的消費者已經占到了整個網購群體的近1/4，從這一年開始，線下零售開始逐漸走向下坡路。
對於電商，大賣場們並非沒有嘗試過。沃爾瑪應該是其中反應最快的一個，沃爾瑪在中國的電商佈局要從2011年入股一號店說起，直到後來將其收購，但事實證明，自己做電商這條路並不好走，直到現在沃爾瑪的電商業務仍處於整體虧損。這家以嚴格成本控制著稱的美國企業，最終選擇了放棄勝算不大的一號店，以股權置換的方式交給了京東，同時與京東這個合作夥伴綁定的愈發緊密，在線上入駐京東，在線下依靠京東到家。
同樣的例子還有中國零售界的「帶頭大哥」大潤發，其苦心經營多年，燒了超過10億元（約新台幣45億元）的飛牛網在去年年初悄然從一個電商平台收縮至一個外賣平台，改名大潤發優鮮，早在前一年年底，飛牛網就已暫停第三方商家的招商。
在交了巨額學費卻摸索未果後，很多老牌零售商們都選擇與中國夥伴合作的方式完成數位化改造，大潤發的母公司高鑫零售選擇在2017年「下嫁」阿里巴巴，此後，對於高鑫零售的門市數位化改造成果被作為業績亮點，頻頻出現在阿里的財報中。
多點合夥人劉桂海曾在接受鈦媒體採訪時，這樣描述線下零售自建電商的困難之處，
「一些線下零售商想要砸個幾千萬來做電商，最後都會發現做不成。每個月在技術迭代上的成本就有上千萬，做這個有兩個壁壘，一個是需要持續性的投入，第二是需要一個規模足夠大、業態足夠多的試驗田。」
家樂福算是眾大賣場中在電商上反應較慢的一個，直到2015年底，家樂福中國才姍姍來遲的開始做電商，這個時間比他在全球的最大對手沃爾瑪要晚了4年，而這一段時間的電商嘗試某種程度上也沒太走心。
在唐文看來，2017年新任全球CEO－亞歷山大．邦帕德（Alexandre Bompard）的上任，才是家樂福轉變的公司策略的轉折點。將總指揮換成一位從電商平台過來的CEO，這意味著數位化被家樂福提到更加重要的位置上。唐文也是在這一年加入家樂福的，在這一年，家樂福為大規模推進數位化轉型引入了大量外部人才。
在進入家樂福後唐文發現，家樂福的數位化程度遠比他想像中低，「他當時電商的整體模式比起盒馬、永輝這些可能要落後一半，為什麼這麼講呢？如果你去用盒馬、永輝的APP的時候，你會覺得你在線上和線下結合的非常緊密，但一個消費者在家樂福的線上要註冊一次，在線下還要註冊一次。」在唐文看來，家樂福此前在數字化上的落後不僅在於做的晚，更核心的原因是它在傳統零售的模式中形成的慣性太大，導致對於數位化的理解不夠到位。
不過從2017年開始，家樂福逐漸用線上線下融合的方式去對線下的一些門市去進行改造，並跑通的新模式，但殘酷的是，家樂福已經來不及去將這一套模式大規模的複製到所有的終端網路中去了。
「因為這裡面要準備的東西可能有很多，包括你的供應鏈、組織配備，需要時間去建構和磨合，而且市場上的其他競爭對手還比你跑的快，這種情況下，及時抽身，不失為一個好的策略。」
數位化程度低、玩不轉電商，並不是大賣場們式微的全部原因。更大的根源在於：原先支撐這種模式茁壯成長的土壤已不在。
零售賣場的模式衰退早有預兆。過去十幾年，在中國之外的亞洲尤其是東亞地區，包括家樂福、沃爾瑪在內的零售巨頭都曾進入，他們也曾以同樣的方式進入日本、韓國、香港、新加坡等地，但隨後又陸續撤退。
北美、歐洲是大賣場發源且生存最好的地方，在這些地廣人稀的地方，人們習慣了驅車去大賣場採購，每一家的面積都很大，在他們的家裡都有一個儲物間，會把日用品像倉庫一樣囤積起來，而在亞洲的發達城市，包括中國的一二線城市，高漲的房價、快節奏的生活，都讓這裡的市場環境與北美、歐洲呈現出很大的差異。
在當年那個商品豐富度較低的時代，「一站式購物」曾是大賣場吸引消費者的最大賣點，很多家庭會把周末作為家庭日，然後驅車前往囤夠一周所需。但如今，尤其是在大賣場們紮根最深的一線市場，已呈現出十年前一些亞洲發達城市的特點，家庭單位正在變小，時間成本在變高，即時的、「倉鼠式」的小批量購買更符合當下消費者的習慣。尤其是在電商十分發達的中國，打開手機點開各大到家平台，就能一小時配送到家，這讓商品沒有明顯差異化的大賣場變得不再有優勢。
同時，隨著門市越來越多，大賣場這種基於地理位置的場所實際獲得的單店用戶也在下降。
一方面大賣場間在互相搶奪客戶，另一方面，各種其他專營某個品類的業態也分流走了很多客流，比如這兩年遍地開花的生鮮超市，再加上不局限於地理位置的電商來線下掠奪用戶，剩下的一小部分用戶已很難支撐一家門市的盈利。
在激烈的競爭下本就已毛利率、銷售額下滑，還要支撐動輒幾千上萬平方公尺的門市，而租金和人力成本還在不斷攀升。
中國連鎖經營協會給出的數據顯示，過去十年，實體零售業的主要成本（房租、人工、水電）持續上升，佔銷售額的比重從2009年的4.5%上升到2018年的8.9%，成長了近一倍。其中，房租佔比上漲了85%，人工成本上漲了147%。從發展趨勢來看，房租上漲幅度有所趨緩，但人工成本還在上行區間。
在這種情況下，2018年，以經營大型超市為主的企業，銷售額平均成長2.5%，門市數平均成長3.6%，均顯著低於百強平均增速。在下游失去消費者的同時，大賣場們還正在上游失去品牌商，原來的大賣場不僅是快消品最重要的出貨渠道，還是商品重要的展示和曝光渠道。
在過去的很長一段時間裡，我們都習慣與透過線下門市去認知品牌，「到處都是這個品牌，看來他是個大品牌了」。如今，商品流通渠道已遠豐富於那個時代，渠道與品牌的地位也自然發生了顛倒。
外資零售的頑疾
過去很多傳統超商都是在用二房東的模式去做零售。進場費、促銷費、新品費，這些名目繁多的「苛捐雜稅」在零售圈早已是公開的秘密。過去二十幾年裡，超商市場基本是幾家龍頭企業的天下，面對著這些掌握著渠道話語權的人，品牌是相對處於弱勢地位的，交了進場費的才能入場，交不起的只能被擠出去。
但隨著銷售渠道越來越多元化，品牌開始掌握更多的主動權，超商與品牌的地位開始調轉過來，越來越多的品牌把新品首發從線下搬到了線上，對於一些相對稀缺的商品，品牌會在鋪貨渠道上有所挑選。
當年的家樂福不僅帶來新模式，還帶來了它的傲嬌病，很多品牌第一次認識名目繁多的入場費都是從家樂福。「全世界最先進的零售業到了中國以後，講得好聽一點叫異化了，難聽點叫墮落了。」盒馬創始人侯毅這樣評價從前畸形的零供關係。
家樂福一直以進店費高在業內著稱，有零售從業者告訴鈦媒體，早年的家樂福光靠收這些「苛捐雜稅」就能賺的盆滿缽滿。在2010年前後，家樂福就曾爆發過多次零供矛盾，康師傅、中糧集團、九三油脂等品牌曾公開指責家樂福收費過高。當時有媒體報導稱，家樂福在北京的供應商東頤食品表示，家樂福要求其交納的返點每年都會成長，2008年是12個點，2009年是13.5個點，而2010年一下子成長到了22個點。據悉，東頤食品與家樂福合作期間，支付家樂福的費用總額占到了總銷售額的三分之一以上。
逐年成長的通道費用超出了很多小供應商的承受的範圍，這讓他們不得不退出這些強勢渠道。上海老牌冷飲光明，就曾因為承擔不起各種名目的渠道費用，而被擠出很多傳統超商便利店渠道。
曾服務於一家傳統超商採購員告訴鈦媒體，過去的這種零供模式往往容易把一些用心做產品的供應商拒之門外，而招進來一些投機倒把的人。這樣的情況，也就很容易解釋為什麼大賣場裡的很多商品和品牌「品質有待加強」了。
本地化程度高曾是早年家樂福最為人稱道的一點，也幫助它快速在中國打開局面，但這也為它之後的發展埋下了不小隱患。
早年，為了在中國快速擴張，家樂福給到各區域負責人極大的決策權，他們可以決定商品選品、定價，甚至門市的選址。家樂福沒有自建配送中心和物流網絡，門市很多的商品都是由當地的員工自行採買，然後由供貨商將貨品直接送到門市。
一來沒有大規模的採買，很難在上游拿到足夠低的價格，形成很好的毛利；二來這種採買模式也在商品品質把控上存在一些缺陷，而且容易滋生內部腐敗問題。
這讓家樂福在面對沃爾瑪這個以供應鏈能力著稱的對手時，完全招架不住，供應鏈上的缺失讓家樂福很難拿到比沃爾瑪更低的商品價格，只得透過提高「苛捐雜稅」的方式來應對競爭。2004年初，沃爾瑪在北京開店時，對供應商施行了免除「進店費」的措施。而後來「農改超」的永輝也是憑藉著在生鮮供應鏈上的深耕另闢蹊徑，以「生鮮第一股」在2010年上市。
按照一位業內人士給到鈦媒體的數據，目前永輝的供應鏈規模大概在300億人民幣（約新台幣1,400億元），在業內排名第一，這也成為在這波大賣場大敗退中永輝能夠屹立不倒的原因，因為這樣的供應鏈規模不是隨便一個新進玩家就能夠輕易撼動的。
對於供應鏈、物流的重要性，家樂福這樣的零售界前輩何曾不知，而背後的根源可能要追溯到大多數外資企業進入中國的通病—— 放權還是不放權、做基業長青的事業還是追求短期收益的生意？
在這一點上，唐文的感受很深。他向鈦媒體回憶，曾先後與民企和外企老闆一起去推進過「新戰略」，他明顯感受到，相比於外企，民企老闆的決策鏈路很短，且公司的執行力很強。
「民企老闆推進新戰略的出發點是，我要生存下去，而且我要把公司做成是基業長青的百年老店，但外企老闆更多是更多是一個被派到中國這樣一個分支機構職業經理人的角色，作為一個職業經理人他考慮的當然是說我在我的任內，能不能把業績包裝的漂亮一些，他會怕他的一些重大投入會影響他的業績。」唐文告訴鈦媒體。
另一個外企在全球化擴張中遇到的問題就是，放權還是不放權。放權太少，所有的決策都要從總部下達，地方的反應速度會太慢，而放權太多，公司整體的管理水平各方面又會受到影響。放權太多的問題在家樂福的過往經歷中就能夠看出，而放權太少也同樣存在問題，在上文中提到安徽蕪湖市場就有最直接的呈現。
2010年前後歐尚、大潤發進入安徽蕪湖後，對家樂福的生意形成了很大分流。農村包圍城市，從二三線城市突破，這是大潤發後來得以彎道超車的原因，而大潤發之所以能拿下二三線城市，在位置等客觀原因之外，放權可能是一個重要的原因。
「他們看起來更便宜。」對於後來消費者都跑去大潤發的原因，袁華歸結於這一點。在對競爭對手做市調的時候，袁華發現，在大潤發的賣場裡，會在最顯眼的位置長期設有幾款促銷商品，在這些地方都是擠滿排隊的人，為賣場帶來了不少客流，也給消費者一種印象，大潤發比別的賣場更便宜。
為什麼沃爾瑪不能也相應調價，大潤發什麼打折沃爾瑪也跟著打折呢？袁華告訴鈦媒體，首先總部不會同意門市去自行定價；其次，進貨、配送都是全國統一進行，等沃爾瑪蕪湖店拿到貨調了價，大潤發的活動早已結束了。
據袁華所知，大潤發的店長有更為靈活的定價權，所以很多時候沃爾瑪蕪湖店都處於被動地位。在去年關店之前，當地大潤發最高可以賣到單天340萬（約新台幣1,500萬元），而沃爾瑪只有60萬（約新台幣270萬元）。
不過相對於家樂福，沃爾瑪已經是眾多外企零售中反應最快且最積極的了，這也是為什麼在外企集體敗退之下，它仍能在各項指標中守在前列。
「因為沃爾瑪他畢竟是一個美國公司，零售走的最快的是美國和中國，在美國有亞馬遜，在中國有阿里京東這些，這些網路企業在逼著美國和中國零售業不斷的往前走，而歐洲相對來講缺乏這些領先的網路企業去推動市場的改變，所以比中國可能還要滯後個幾年時間。」唐文如是說。
中國零售站在十字路口
外資零售在大敗退，與其同步進行的卻是另一番景象：中國新玩家和國外挑戰者紛紛進入，以阿里、騰訊、京東、美團等為代表的網路巨頭以全部就位線下零售戰場，美國倉儲超市巨頭Costco和德國最大的連鎖超市ALDI都在今年登陸中國。
Costco和ALDI都是在本土及全球混的風生水起的企業，後者讓沃爾瑪虧損近10億美元（約新台幣316億元）狼狽退出德國，前者更是中國網路界、零售圈人人必聊、並視為標杆的公司。
然而，換到中國這個零售修羅場上，他們在全球被驗證成功的模式，結局仍未可知。
如今，大家都坐在了外資零售桌面對「新」力量。但本土零售也才剛剛起步，並沒有因為外企零售的敗退而快速贏得市場，從一開始就誇下海口的「新零售」勢力們，都在2019年不約而同地選擇了改口或噤聲。
今年5月底，盒馬開業三年首次關店；小象生鮮也以陸續將其在無錫、常州的門市，目前只剩下了北京的兩家，轉而投身到買菜事業中。
將2019年稱為「填坑之戰」的盒馬開始放慢開店腳步，擯棄單一模式複制的方式，轉而拓展盒馬小站、盒馬菜市、盒馬F2等小業態門市，曾定下五年千店開店目標也在質疑聲中轉變口徑為「這一千家店不一定是我自己開，我可以跟合作夥伴一起來開。」
新零售的另一標杆，超級物種在7月4日也關閉了首店，在去年年底，永輝將虧損10億元（約新台幣45億元）的超級物種從上市公司中剝離，隨即也放慢了擴張的腳步。
對於新物種們的虧損，業內已經習以為常，不論是其早期對外的話術還是看好者的觀點都指向——早期大規模投入是正常，只要方向對了終會獲得回報。但從目前新物種們的集體減速來看，長期大規模的虧損誰也是抗不住，即使是阿里。
家樂福的法文名稱Carrefour，意為「十字路口」做零售的都喜歡把店開到十字路口。中國當下瞬息萬變的零售市場，也正置身於一個「十字路口」，大賣場式微之後，線下快消零售的方向，新零售們也和老零售一樣迷茫。
未來的的方向在何處，或許還需要下一個十年給出答案。
責任編輯：江可萱
本文授權轉載自：鈦媒體
