燒掉6千萬的大膽賭注，銷售卻不如預期...亞尼克蛋糕販賣機下一步怎麼走？|數位時代 BusinessNext

燒掉6千萬的大膽賭注，銷售卻不如預期...亞尼克蛋糕販賣機下一步怎麼走？

亞尼克蛋糕販賣機至今已營運滿週年，銷售不如預期，機器要回本更是遙遙無期。亞尼克的下一步怎麼走？

YTM銷售不如預期，主因消費者不熟機器操作

問到YTM銷售不如預期原因？吳宗恩說，「我們當時認為4個步驟完成購買已經很簡單，但還是不夠。」

回顧過去一年，亞尼克持續在各站點舉辦試吃活動，近距離與消費者互動，並輔助消費者操作YTM。過程中亞尼克發現，舉辦活動的站點，銷售量都可以達到平時的2-3倍，因此推估並非是產品力不足，而是消費者依然排斥使用自動販賣機購買生乳捲。尤其是在如龍山寺站這樣人流年齡層較高的站點，甚至有消費者反應不敢靠近YTM，「他怕不會用，會很漏氣，」吳宗恩這樣說。

亞尼克透過市調、YTM攝影監視器、包裝盒中的QR Code問券與試吃街訪得知，YTM的使用者有超過一半是年輕男性。為此，亞尼克積極與網紅、年輕化的代言人合作，但吳宗恩也說，「我們知道有新的族群，當然要投其所好，但我們也不會放棄（較高年齡層消費族群）。」

因此，亞尼克將原先一週1次的站點巡迴試吃活動，提升至一週2次，目的就是要跟更多不會使用YTM的消費者面對面溝通、推廣。（亞尼克蛋糕機YTM滿週年，意外開發新客群）

改良機台〉二代機年底建置，專注軟體、支付優化

問到是否依然能夠達成一年前許下的目標，吳宗恩說，「今天沒有放棄，就是期待可以做到。」在先前，他也曾提到亞尼克已經開始籌備YTM二代機台的測試工作，並預計將在今年底前開始建置新機台，第55台YTM就會是改良過的二代機。

吳宗恩也指出，許多軟體開發成本在第一代YTM推出時就已投資，因此二代機的成本相對低，主要是以硬體的成本為主。不過，也由於研發成本的考量，二代機所使用的硬體基本上與一代機大同小異，主要會專注在軟體優化、支付系統串接。

正因如此，許多消費者期待可以在YTM買到單片生乳捲或是圓形生日蛋糕的願望，恐怕暫時無法實現。吳宗恩說，受限於YTM中機器手臂的規格，未來就算要單片銷售，也必須以「綜合套餐」的方式上架。（家樂福、高島屋都撐不下去！量販店盛世終結，中國零售怎麼了？）

調整位置〉依人流作選點評估

YTM在捷運站經營一年後，對於不同站點的人流特性已有相當程度的觀察，吳宗恩也說，不認為每一個捷運站都適合經營YTM。

儘管在目前54個YTM設點中，還沒打算要撤出的站點，不過在未來，亞尼克將依照人流特性來調整YTM的設置。另外，亞尼克也不排除將YTM設置在捷運站之外的地方，但選點還是以人流為最主要的考量。

責任編輯：陳映璇

臺北大巨蛋啟用，也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講，從賽事現場談到產業鏈，梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出，在大巨蛋完工前，各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元；但場館啟用後，職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例，啟用前每年約 180 萬人次，啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立，走過 35 年，如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』！」在他看來，大巨蛋帶來的不只是硬體升級，更讓外界重新看見：運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性；只是熱度能否延續，考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用，前提是舞台與參與能形成規模；否則再高的熱度，也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例，回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期，觀眾甚至站在冷氣機上觀賽；後來聯盟分裂，觀眾分散、收視也分散，整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合，整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗，而是當賽事要走向更大規模，整合始終是繞不過的門檻。

當整合成為前提，制度與資源如何接棒，也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部，且由具運動員背景的部長領軍，也振奮了運動界。其中，運動部成立「運動贊助媒合平台」，提供多達 74 種賽事，讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入，並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年；此外，為表彰長期投入者，自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此，李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為，每一塊獎牌的背後，都有贊助單位的支持與祝福；而支持若能更穩定地進入制度與市場循環，選手與賽事才更有機會被看見，也走得更遠。

四大策略，助攻運動娛樂經濟

不過，產業要長出可持續的動能，還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言，電視媒體願意轉播體育賽事，其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方，他坦言：「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年，就有 27 年都在虧錢，已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠，光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此，李鐘培主張產業必須合作，共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈，「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向：科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如：美國快艇隊新主場 Intuit Dome，透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化，優化整體觀賽體驗；在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分，如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王（The King of LA）」，即以球星形塑城市識別；跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營，如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動，都是擴大參與的做法。以及，新加坡封街舉辦 F1 賽事，打造「賽事＋娛樂＋觀光」的國際生態圈和體驗，帶動完整產業鏈發展。

回望台灣，他認為運動產業有無限可能，但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像：「若 U18 等基層賽事票房不佳，是否可由公部門購票，邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽，讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍？」同時，企業也可支持基層運動與偏鄉體育，作為 ESG 中「S（社會）」的重要實踐：如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢，包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

整合，讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展，李鐘培再把視野從運動賽事拉高，綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看，臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元，與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比，仍有相當大差距。

同時，儘管台灣出口總額已超越日韓，但其中約 80% 集中於半導體與高科技；相較之下，影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%，日本約 1.99%，韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元；韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比，規模將達 128 億美元，仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去，媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出，收視從無線三台時代，走到有線電視百家爭鳴，再到數位串流時代，關鍵不在頻道競爭，而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力；廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購，協助客戶達標，同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後，李鐘培仍把焦點放回「整合」：號召各界持續共襄盛舉，成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後，賽事與內容的下一局如何開展，關鍵不只在一場比賽的熱度，而在於是否能成功整合資源，讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起，衝出更好的成績。